En 2016, participé como ponente en la Growth Marketing Conference, donde compartí las lecciones que he aprendido sobre cómo lograr la coordinación entre marketing, ventas y el departamento de resultados. Descubre por qué es tan importante, cómo detectar los indicios de falta de coordinación y, lo más importante, cómo coordinar estos tres departamentos.
Qué es la desalineación y por qué las empresas emergentes son vulnerables a ella
Según el diccionario, la descoordinación es «la disposición o posición incorrecta de algo con respecto a otra cosa». En una empresa, los equipos no están estructurados ni organizados para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Es posible que ni siquiera estén de acuerdo en cuáles son esos objetivos, o que ni siquiera se den cuenta de que discrepan.
En una encuesta, los miembros del equipo directivo coincidían en tan solo el 2 % de las empresas analizadas cuando se les pidió que enumeraran sus tres principales prioridades. ¿Y lo peor? El 64 % de los encuestados preveía que las prioridades estratégicas de su equipo directivo coincidirían casi por completo.
Entonces, ¿cómo es posible que una startup se desorganice y surjan desacuerdos sobre sus objetivos?
El camino de la alineación perfecta a la desalineación
En los primeros compases de una startup, el crecimiento recae en un pequeño grupo. Generar crecimiento con un equipo reducido y un presupuesto muy ajustado es difícil. Sin embargo, avanzan más rápido que equipos más grandes con más recursos, ya que su reducido tamaño facilita la coordinación.
A medida que la startup va cosechando más éxitos, va creciendo. El crecimiento se divide en marketing, ventas y éxito. Cada equipo se centra en alcanzar sus objetivos y en que su departamento quede bien. Sin embargo, a medida que van perdiendo de vista el panorama general y la forma en que su trabajo se integra con el resto, se descoordinan.
Como señala la encuesta anterior, es posible estar desalineado y no darse cuenta. Así es como se detectan los resultados y los indicios de desalineación.
Cómo detectar las tonterías sobre la falta de alineación: el juego de culpar a otros y las métricas vanidosas
Según mi experiencia, los equipos descoordinados obtienen resultados sin sentido que no conducen a un crecimiento sostenible de la startup. Por ejemplo, un fundador me contó que su aplicación había generado más de un millón de dólares en la tienda de iTunes en menos de tres meses. Mi respuesta fue: «Genial. ¿Cuántos clientes activos tienes hoy en día?».
Esto le hizo sentirse incómodo de inmediato. ¿Por qué no me impresionó el millón de dólares en lugar de hacerle una pregunta poco halagadora? No importa cuántos ingresos genere tu startup si los clientes pagan una vez y nunca vuelven: una alta tasa de abandono acabará con tu startup.
La moraleja de la historia: si no mides ni alcanzas indicadores significativos, lo único que consigues es crear una situación de desajuste. Dependiendo de cómo vayan las cosas, hay dos señales de desajuste: el juego de culpar a los demás y los indicadores de vanidad.
Cuando las cosas no van bien: el juego de echar la culpa
Cuando las cosas no van bien, los equipos descoordinados se echan la culpa unos a otros de inmediato. Las quejas no paran de llover:
- Marketing: «¡Los de ventas no cierran ni una!»
- Ventas: «¡Los clientes potenciales son un desastre!»
- Éxito: «¡El departamento de ventas está cerrando demasiadas ventas de mala calidad!»
Sin embargo, ningún equipo tiene la razón ni está equivocado. Sus prioridades y definiciones desalineadas son las responsables de la frustración que sienten los unos hacia los otros.
Tomemos el caso de los comerciales que se quejan de la calidad de los clientes potenciales. Para el equipo de ventas, la calificación de los clientes potenciales se basa generalmente en la autoridad, el presupuesto y la necesidad. A estos se les denomina clientes potenciales calificados por ventas (SQL). Pero, si los clientes potenciales calificados por marketing (MQL) son aquellos que rellenan determinados formularios en la página web de la empresa, ¿adivina qué? Los departamentos de marketing y ventas nunca se llevarán bien.
Aunque ambos equipos buscan «clientes potenciales cualificados», no se refieren a lo mismo. Sin unos criterios comunes para la cualificación de los clientes potenciales, es imposible saber si el departamento de marketing debe atraer mejores clientes potenciales o si el de ventas necesita más formación. Así que el departamento de ventas seguirá quejándose de los clientes potenciales, y el de marketing seguirá creyendo que el de ventas no es capaz de cerrar ni una sola venta.
Cuando todo va bien: métricas de vanidad
Aunque las cifras parezcan excelentes, hay que cuestionar las métricas que se presentan. Si bien el juego de culpar a los demás puede dañar las relaciones entre equipos, también es más fácil de detectar porque los equipos expresan abiertamente sus desacuerdos. En el caso de las métricas de vanidad, el peligro es más sutil. No te darás cuenta de que hay un problema hasta que sea demasiado tarde.
A continuación te explicamos cómo las métricas de vanidad pueden llevar a los equipos por mal camino y qué tipo de preguntas puedes hacer para descubrir la verdad.
Marketing: «¡El tráfico se está disparando!»
El departamento de marketing lanza una nueva campaña. Los visitantes acuden en masa a la página web y se recopilan montones de direcciones de correo electrónico. El equipo de marketing empieza a celebrar el éxito evidente de la campaña… hasta que te preguntas:
- ¿Qué porcentaje de ese tráfico se traduce en registros?
- De todo ese tráfico, ¿sabes cuál es su calidad y la de los clientes potenciales? ¿Qué probabilidades hay de que ese tráfico se convierta en registros para la versión de prueba o en clientes?
El equipo de marketing da una respuesta a tientas, pero no tienen ni puta idea. Se han centrado únicamente en el tráfico, y no en la conversión ni en la calidad.
Sin embargo, el tráfico sin conversión es una métrica sin sentido. Tener 10 000 visitantes con una intención de compra real genera más ingresos que 100 000 visitantes sin intención de comprar.
Ventas: «¡Hemos superado con creces los objetivos de reservas!»
Estamos en el último trimestre del año y las ventas van viento en popa. A pesar de las fiestas, han conseguido superar su cuota de reservas. Sin embargo, les planteas el siguiente reto:
- ¿Cuántas de esas reservas se traducirán en ingresos?
- ¿Qué parte de esos ingresos se mantendrá o aumentará con el tiempo?
Al igual que el equipo de marketing, el equipo de ventas no tiene ni idea. Sin embargo, en lugar de intentar dar una respuesta sin sentido, su actitud es: «¿Y a mí qué me importa?». En su opinión, a ellos se les paga por cerrar tratos con cualquiera que esté vivo, no por predecir qué clientes se darán de baja o ampliarán su negocio.
Éxito: «¡La tasa de cancelación ha bajado!»
El equipo de éxito anuncia con entusiasmo que ha contratado a dos miembros más y que ha reducido la tasa de abandono en un 50 % en los últimos seis meses. ¡Es increíble! Si quieres saber más, pregúntales:
- ¿De qué tipo de pérdida de clientes estamos hablando? ¿Pérdida de clientes? ¿Pérdida de puestos? ¿Pérdida de ingresos?
- ¿Cómo conseguisteis reducir la tasa de cancelación?
La primera pregunta los deja sin palabras. Aun así, están dispuestos a responder a la segunda: «Hicimos más ventas de productos de gama superior y firmamos contratos anuales y semestrales».
Lo cual es otra forma de decir que han hecho el tonto. Los contratos anuales y semestrales no reducen la tasa de abandono; simplemente la ocultan. Incluir los contratos anuales en los cálculos de la tasa de abandono, en lugar de limitarse a los clientes que pueden darse de baja, da la impresión de que la tasa es más baja. Si un cliente con un contrato más largo no está satisfecho, la realidad es que seguirá dándose de baja cuando termine su contrato.
En los tres casos, cada equipo se centró en sus objetivos y los alcanzó. Sin embargo, el resultado fue un desastre, ya que los resultados no se ajustaban a las necesidades reales de la startup. Por eso, para solucionar esa falta de alineación hay que empezar por determinar en qué objetivos hay que centrarse.
Paso 1: Compartir los mismos objetivos
Como startup, solo tienes dos objetivos:
- Ayuda a tus clientes a alcanzar el éxito.
- Consigue más clientes satisfechos.
Todo lo demás es una distracción. Sin embargo,para alcanzar estos dos objetivos, debes comprender la diferencia entreclientes satisfechos y clientes que han tenido éxito.
Por qué necesitas clientes que tengan éxito, no clientes satisfechos
A un cliente satisfecho le caes bien como persona. No se queja ni te abruma con solicitudes de asistencia. Además, cuenta con un defensor interno que apoya a tu empresa. En resumen, parece perfecto.
El verdadero criterio para medir el éxito no es cuánto le gustas a un cliente, sinocuánto necesita tu producto. Si un nuevo empleado ocupara el puesto de tu defensor interno y tuviera que decidir si seguir pagando por tu producto, ¿podría demostrar que el valor de tu producto compensa su coste?
Si no pueden, tu startup está en apuros. Aunque los clientes satisfechos te aprecien, no se quedarán a largo plazo. Los clientes que tienen éxito sí lo harán, ya que pueden demostrar que obtienen más valor del que pagan.
Si no sabes cómo identificar a tus clientes más exitosos, crea un perfil de cliente ideal. Saber quiénes son tus clientes más exitosos y cómo encontrarlos sienta las bases para la coordinación.
Paso 2: Crear el «Equipo de clientes satisfechos»
El siguiente paso es reunir a los responsables de marketing, ventas y éxito en un solo equipo: el Equipo de Clientes de Éxito. Como su nombre indica, se encargan de garantizar el éxito de los clientes y de captar más clientes de éxito.
Como equipo, deben centrarse en la startup en su conjunto, en lugar de en sus respectivos departamentos. Esto tiene varias ventajas.
En primer lugar, deben reunirse periódicamente para analizar sus avances y compartir ideas. Esto significa que ya no pueden limitar la información a un solo departamento cuando esta podría beneficiar a toda la empresa.
En segundo lugar, deben establecer las mismas prioridades y métricas. Volviendo al ejemplo anterior, deben ponerse de acuerdo en cómo clasificar los clientes potenciales, en lugar de discutirsobre la diferencia entre MQL y SQL. Esto facilitaría el traspaso de clientes potenciales del departamento de marketing al de ventas y aumentaría la productividad.
Por último, si sus compañeros de equipo tienen dificultades, deben ayudarse mutuamente. De lo contrario, todo el equipo fracasa. Por ejemplo, si el departamento de marketing está rindiendo a tope, pero el de ventas no, y la tasa de abandono es alta, eso no es un éxito. En el equipo de «Clientes de Éxito», o bien el departamento de marketing, el de ventas y el de éxito triunfan juntos, o bien fracasan por separado.
Paso 3: Organiza a tu equipo en grupos o en una cadena de montaje
Existen diferentes modelos para organizar tu equipo, y aquí voy a hablar de dos de ellos: el modelo de cadena de montaje y el modelo de grupo.
En el modelo de cadena de montaje, cada departamento cuenta con un equipo de especialistas. Por ejemplo, un equipo de ventas típico cuenta con SDR que se encargan de calificar a los clientes potenciales y con ejecutivos de cuentas que cierran los acuerdos.
Una cadena de montaje aumenta la eficiencia. Sin embargo, existe el riesgo de que los empleados se alejen de la misión de la empresa. Cada miembro del equipo se centra únicamente en la fase concreta del proceso de ventas de la que es responsable, sin tener una visión global.
Una alternativa es el modelo de «pod», que agrupa a diferentes especialistas en equipos muy cohesionados. Por ejemplo, un «pod» podría estar formado por dos especialistas en marketing, dos comerciales y dos gestores de cuentas. Se encargarían de gestionar todo el recorrido del cliente para clientes específicos y competirían con otros «pods».
El modelo de «pod» fomenta la concentración en la misión general y promueve la coordinación, ya que los miembros son responsables de todo el recorrido del cliente. Sin embargo, sacrifica la eficiencia en aras de la versatilidad, ya que cada persona debe asumir más funciones.
Si no sabes si decantarte por el modelo de cadena de montaje o el de módulos, lee esto.
Paso 4: Fomentar la empatía entre equipos mediante talleres, cursos de formación y programas de acompañamiento
Nada fomenta la empatía más rápidamente que hacer el trabajo de otra persona.
Durante los retiros de equipo, los ingenieros realizan llamadas comerciales y evalúan a los clientes potenciales. Esos días, tras cada llamada, los ingenieros dicen: «Me suicidaría si tuviera que hacer esto todos los días». Pero también se vuelven inmediatamente más amables con los comerciales. Entienden la presión a la que están sometidos y tratan de pensar en formas de facilitar el trabajo del equipo de ventas.
Por su parte, los comerciales deben detectar un pequeño error, comprobar si se puede reproducir, describir sus características y ayudar a los ingenieros a solucionarlo. Los comerciales dicen lo mismo: «Me mataría si tuviera que hacer esto todos los días». Sin embargo, también entienden por qué el equipo de ingeniería no puede solucionar todos los problemas aleatorios que surgen en sus ordenadores. (Esta no es la única lección que los comerciales pueden aprender de los ingenieros).
El mismo principio se aplica a otros equipos. A continuación se indican algunas formas de fomentar la empatía entre los departamentos de marketing, ventas y éxito:
- Que el departamento de marketing se encargue de las llamadas de ventas. El departamento de marketing valorará lo agotador que es el trabajo de ventas y se esforzará por proporcionar mejores clientes potenciales.
- Deja que el equipo de ventas se encargue del éxito de los clientes durante una tarde. Así, el equipo de ventas podrá comprobar de primera mano lo que cuesta venderle a un cliente inadecuado.
- Organiza el departamento de éxito del cliente y crea una campaña de marketing. El departamento de éxito del cliente aprenderá qué es lo que se necesita para atraer clientes.
Prueba diferentes enfoques para fomentar un ambiente de empatía y respeto mutuos.
Paso 5: Aplicar los indicadores clave de rendimiento a largo plazo (LTKPI)
Supongamos que tu startup tiene un problema de pérdida de clientes porque el equipo de ventas cierra acuerdos poco rentables. No dejes que el equipo de ventas se salga con la suya mientras el equipo de éxito se encarga de arreglar sus errores. En su lugar, establece unos indicadores clave de rendimiento (KPI) secundarios para el equipo de ventas que generen ingresos de mayor calidad. En este caso, la tasa de pérdida de clientes y el crecimiento de los ingresos serían unos excelentes KPI secundarios.
En primer lugar, haz un seguimiento del rendimiento de cada miembro del equipo de ventas. A continuación, al final del trimestre, recompénsalos por su rendimiento. La forma en que establezcas la proporción de la recompensa entre los ingresos por nuevos clientes y los ingresos por expansión dependerá de los objetivos de tu startup.
¿Quieres cerrar más ventas rápidamente? Reparte la comisión en una proporción de 80/20 para premiar más los ingresos netos nuevos. ¿Quieres aumentar los ingresos de forma sostenible? Reparte las comisiones al 50/50 para premiar por igual los ingresos netos nuevos y los derivados de la expansión. Prueba lo que mejor funcione para tu empresa.
Los KPI secundarios también pueden ayudar a alinear los objetivos de marketing y de éxito con los objetivos generales de la empresa. Decide qué KPI de cada equipo se ajustan a los objetivos de tu startup y haz que los equipos rindan cuentas.
Coordina a tus equipos y logra un crecimiento sostenible
Es algo inherente a la naturaleza humana formar grupos y protegerse mutuamente, buscar resultados inmediatos y evitar asumir la responsabilidad de todo.
Sin embargo, esas mismas cualidades pueden socavar el éxito de tu startup. Si los equipos de marketing, ventas y éxito no logran trabajar juntos para generar un crecimiento significativo, nada de lo que hagan por separado tendrá importancia.
Por eso debes estar muy atento a las tonterías sobre la falta de alineación y centrarte en:
- Ayudar a los clientes a alcanzar el éxito y conseguir que haya más
- Reunir a los responsables de marketing, ventas y éxito en un mismo equipo
- Organizar tu equipo de manera coherente con tu misión y tus objetivos
- Fomentar la empatía entre los equipos
- Hacer que cada equipo se responsabilice del éxito general de la empresa mediante indicadores clave de rendimiento (KPI) secundarios
Tendrás una fórmula de éxito si cambias la cultura de tu empresa para fomentar el sentido de la responsabilidad y trabajar como un solo equipo.
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