Está a formar uma equipa de vendas de SaaS do zero? Veja esta entrevista com Justin Gold, na qual ele partilha a sua experiência na linha da frente de uma startup de SaaS em rápido crescimento em São Francisco: a Poll Everywhere.
Nesta entrevista, Justin e Steli falam sobre o desenvolvimento do processo de vendas inicial de uma empresa, a contratação dos primeiros representantes, a elaboração de um plano de remuneração de vendas, a gestão da equipa de vendas e o estabelecimento de uma estrutura de vendas numa startup fortemente centrada no produto.
A Poll Everywhere é um sistema de resposta do público e uma startup da Y-Combinator que transforma «apresentações em conversas» através de sondagens em tempo real.
De zero a seis em 24 meses
Quando o Justin se juntou à Poll Everywhere em 2014, a equipa era composta por 15 pessoas. Apesar de terem vários utilizadores do modelo freemium, a Poll Everywhere funcionava com um modelo de vendas self-service e não dispunha de uma equipa de vendas para converter esses utilizadores em clientes.
Quase dois anos depois, a Poll Everywhere já conta com 40 funcionários. Atualmente, Justin lidera uma equipa de vendas de sucesso composta por seis pessoas (incluindo ele próprio), e estão no bom caminho para continuar a crescer.
Nada mau para menos de dois anos de trabalho. Vamos ver como ele conseguiu isso.
Escolher as ferramentas de vendas certas
A primeira tarefa de Justin na Poll Everywhere foi implementar o software de gestão de vendas adequado.
Devido ao seu foco nas vendas internas, tem sido o CRM ideal para expandir e gerir a sua equipa de vendas. (Se ainda não experimentou as vantagens do Close, experimente a nossa versão de avaliação gratuita!)
Gerir uma equipa de ninguém
Qual seria a primeira coisa que faria como gestor de vendas sem uma equipa de vendas? Contratar?
Vai com calma!
Antes mesmo de pensar em formar uma equipa, certifique-se de que conhece o seu produto, a sua empresa e os seus clientes de cor e salteado.
Como o Justin salienta: «Se não consegues agir como um funcionário de apoio ao cliente, não vais ser um vendedor eficaz.»
No início, atenda a tantas chamadas de apoio técnico como chamadas de vendas. Deve ouvir em primeira mão as reclamações, elogios, preocupações e perguntas dos clientes.
Para o Justin, este foi um processo que durou dois meses.
Só quando conseguir lidar com qualquer chamada de apoio com confiança é que deve passar a concentrar-se nas vendas.
É preciso dominar o processo de vendas antes de poder pedir aos outros que façam o mesmo.
Quando um dos membros da sua equipa se depara com uma objeção ou um desafio, tem de ser capaz de dizer: «Eis o que funcionou para mim» ou «Eis o que fiz, e não resultou».
E depois de ter desenvolvido esse processo de vendas? Documente-o.
O Justin escreveu o que chama de «Torá das Vendas», um guia para recém-contratados sobre tudo o que diz respeito às vendas. Dê-lhe o nome que quiser, mas certifique-se de que tem um manual que documente o seu processo de vendas.
Quer levar a sua equipa ao sucesso? Tudo começa com uma formação de gestores de vendas. Mergulhe no nosso artigo para obter insights.
São as pequenas coisas
Uma startup sem equipa de vendas provavelmente não sabe que deve responder a um e-mail no prazo máximo de duas horas.
Provavelmente não sabem que é sempre melhor ligar ao cliente antes de lhe enviar uma fatura, para poderem gerir as suas reações.
Podem parecer pequenos descuidos, mas têm um grande impacto. Esteja preparado para reformular todo o processo de vendas, a fim de preparar a sua equipa.
O processo de contratação é simplesmente brutal
É por isso que já escrevemos bastante sobre o assunto no passado.
Uma das partes mais difíceis do processo de contratação é conseguir que a equipa chegue a um consenso quanto ao tipo de candidato a recrutar.
Uma pessoa quer um vendedor júnior e outra prefere alguém com mais experiência. Metade do grupo defende que é essencial ter experiência em vendas, enquanto a outra metade considera que a experiência em software é a melhor opção.
É preciso identificar algumas características essenciais com as quais todos possam concordar.
No caso da Poll Everywhere, acabaram por decidir procurar alguém que fosse trabalhador e genuinamente simpático.
Soa-lhe familiar? São exatamente as características que vimos no Justin quando o contratámos.
Pode ensinar alguém a escrever um e-mail ou a lidar com uma objeção. Humor, paixão e motivação? Isso já é outra história. Procure as características que não se podem ensinar. Tudo o resto virá por acréscimo.
Contratação de avançados
A maioria dos gestores contrata de forma errada.
Estabelecem uma meta de receitas para o próximo ano e, em seguida, calculam quantos vendedores serão necessários para atingir essa meta.
O Justin adotou uma abordagem diferente. Em vez de tentar antecipar as necessidades futuras da Poll Everywhere, ele analisou o que a empresa precisava naquele momento.
Ele foi ocupando os cargos à medida que estes surgiam, em vez de criar cargos para preencher.
Eis como isso funciona na prática.
O primeiro colaborador: partilha da carga de trabalho
O Justin só contratou a Katie depois de ter dominado o processo de vendas e de ter mais clientes do que aqueles que conseguia gerir sozinho.
Como a sua carga de trabalho já estava no limite, não disputaram clientes. Os dois rapidamente desenvolveram uma relação profissional mais colaborativa do que competitiva.
Ambas as partes abdicavam regularmente das suas próprias comissões para poderem trabalhar, aprender e crescer em conjunto.
A Segunda Contratação: Pequenas Oportunidades
A nova equipa era tão eficiente que passava a maior parte do tempo a gerir as suas contas de maior dimensão. Consequentemente, os negócios de menor valor (entre 500 e 2 000 dólares) estavam a ficar para trás.
Sabendo que estes negócios são importantes, o Justin decidiu que a sua próxima contratação seria um comercial júnior para gerir as contas de menor dimensão.
A terceira contratação: Vendas ativas
Até agora, os potenciais clientes da Poll Everywhere provinham quase exclusivamente de fontes internas. Agora que essas contas estavam devidamente geridas, era altura de começar a procurar potenciais clientes através de ações de marketing ativo.
Antes de iniciar o processo de contratação, o Justin reuniu-se com a sua equipa e pediu-lhes que definissem o seu cliente ideal. Analisaram os seus assinantes mais fiéis e rentáveis e procuraram semelhanças:
- Em que setores atuam?
- Qual é o tamanho deles?
- Quem é o responsável pela tomada de decisões?
- Qual é o cargo deles?
- Qual é a história deles?
O perfil de cliente resultante facilitou a identificação de oportunidades promissoras.
Assim que o representante de vendas proativas se juntou à equipa, trabalharam em conjunto para criar um processo de vendas proativas. Isso implicou documentar cada etapa para validar a sua própria hipótese e para demonstrar o que as vendas proativas eram capazes de produzir.
A quarta e a quinta contratação: preencher as lacunas
As duas últimas contratações foram feitas para colmatar necessidades à medida que estas surgiram.
Se vir um vendedor com mais clientes potenciais do que consegue gerir, pergunte-lhe o que se passa.
Será que estão a ter dificuldades porque trabalham 14 horas por dia? Provavelmente, está na hora de ampliar a sua equipa.
«Quero que cometas erros»
No que diz respeito à formação de novos colaboradores, a documentação tem as suas limitações e as simulações de chamadas telefónicas também têm o seu alcance.
Coloque os seus novos colaboradores ao telefone com os clientes o mais rapidamente possível. Deixe que aprendam com os seus erros.
Quando? Segundo o Justin: «Se achas que estás pronto, já esperámos tempo demais.»
Os novos colaboradores da Poll Everywhere passam o primeiro mês a acompanhar representantes de vendas seniores. Depois disso, ficam responsáveis pelas suas próprias contas.
Deixa que enfrentem a rejeição desde o primeiro dia, e aprenderão a aceitá-la.
Como gerir o desempenho individual e da equipa
Todas as equipas de vendas são compostas por pessoas diferentes, cada uma com os seus próprios talentos, preferências, pontos fortes e pontos fracos.
Então, como é que gere o desempenho individual e da equipa?
Não vais gostar de ouvir isto, mas…
Deve reservar algum tempo todas as semanas para realizar reuniões em grupo e individuais com cada um dos membros da sua equipa.
Eis a abordagem do Justin.
Reuniões de grupo
Acaba com toda essa treta da hierarquia corporativa.
Incentive todos a apresentarem ideias, a resolverem problemas e a planearem o futuro, independentemente do cargo ou da função.
A forma mais fácil de garantir condições equitativas é através de uma transparência total.
Apresente a receita total e o crescimento da sua empresa na última semana. Além disso, partilhe estatísticas individuais e de grupo, especialmente as suas.
E, por fim, não se esqueça de partilhar as suas próprias preocupações, limitações ou falhas da semana passada. Peça feedback à sua equipa. Quando se mostra vulnerável e aberto, incentiva a sua equipa a fazer o mesmo.
Reuniões individuais
O feedback e os conselhos podem parecer hostis num contexto de grupo.
Considere reservar as avaliações individuais para uma reunião a sós. Verá que os seus vendedores estarão muito mais receptivos a conselhos num ambiente privado.
Estas reuniões individuais também lhe dão a oportunidade de compreender como cada membro da sua equipa trabalha na área de vendas.
Por exemplo, um vendedor pode fazer 150 chamadas por dia, enquanto outro diz: «Hoje vou fazer apenas oito chamadas, mas serão as oito chamadas certas.» Desde que ambas as abordagens produzam resultados, nenhuma delas está errada.
Se compreender a abordagem deles, não haverá surpresas. Quando sabe o que esperar de cada membro da equipa, pode trabalhar com eles para criar um plano de vendas eficaz.
Utilize métricas de vendas para aumentar a produtividade das vendas
A Poll Everywhere utiliza Close as suas reuniões para analisar os indicadores de vendas individuais e da equipa.
As nossas poderosas funcionalidades de relatórios facilitam a obtenção rápida das métricas que lhes interessam:
- E-mails enviados
- Chamadas efetuadas
- Negócios concluídos
Uma coisa é falar de desempenho; outra coisa completamente diferente é vê-lo em ação. Tire o máximo partido das suas reuniões e da sua equipa com a interface simplificada Close.
Desenvolva uma estrutura de comissões para a sua equipa de vendas de SaaS
É fácil definir uma estrutura de comissões para uma ou duas pessoas. O segredo está em criar um sistema que não tenha de ser alterado sempre que se contrata alguém novo.
O processo vai ser sempre uma suposição, mas há algumas medidas que pode tomar para garantir que essa suposição seja fundamentada.
Envolva toda a gente
Fale com a sua equipa sobre quaisquer mudanças que pretenda implementar e dê-lhes a oportunidade de expressarem as suas preocupações. Esta demonstração de respeito pode contribuir significativamente para facilitar a implementação de grandes mudanças e garante que todos estejam em sintonia.
Planeie o presente, o futuro e tudo o que vem entretanto
É fácil criar uma estrutura de comissões que funcione no momento, e é fácil criar uma que funcione num futuro distante. O seu objetivo é colmatar a lacuna entre ambos.
Tenha em mente que, sempre que altera a sua estrutura salarial, isso tem impacto nas finanças de cada um dos seus funcionários.
Terás de os convencer de cada alteração que fizeres, e só podes fazer isso um certo número de vezes antes de eles se fartarem.
Proteja-se contra as mudanças constantes, sabendo como quer que a sua equipa esteja daqui a seis, dezoito e trinta e seis meses.
Promover a colaboração entre as equipas de vendas e de engenharia
Os vendedores têm uma certa reputação. «Vendedores de segunda com o cabelo oleoso», como diz o Justin.
Esse pode ser um estereótipo difícil de superar, especialmente se for o primeiro comercial da empresa.
Os programadores já deram tudo de si neste produto. Agora, pedem-lhes que confiem a sua criação a alguém novo.
Mas, ao contrário do que se pensa, os vendedores e os engenheiros podem trabalhar em conjunto.
Eis como pode começar a construir essa cultura.
Destaque os seus sucessos (mas não se gabe)
Demonstre, o mais rapidamente possível, que está a dar um contributo valioso para a empresa.
Esforce-se por obter vitórias iniciais, mesmo que sejam pequenas, e certifique-se de que as pessoas reparam nelas.
Mas tem cuidado. Há uma linha ténue entre destacar as tuas vitórias e gabar-te da tua grandeza. Não ultrapasses essa linha.
Não é «Olha o que eu fiz!», mas sim «Olha o que nós fizemos (com a minha ajuda)!»
Planeie a longo prazo
Os resultados imediatos são ótimos, mas os engenheiros que se empenharam tanto querem ter a certeza de que estás nisto a longo prazo.
Crie um plano de contribuição a longo prazo que mostre até onde pretende levar o produto deles. Faça uma projeção o mais longe possível no futuro e desperte o entusiasmo deles.
Seja a voz do cliente
Devido à própria natureza do seu trabalho, a maioria dos engenheiros não tem muito contacto com os clientes (e é por isso que, na Close, todos os engenheiros prestam apoio ao cliente, independentemente do seu nível de senioridade). O engenheiro típico ouve as reclamações e lança atualizações, mas é basicamente isso.
Diga à sua equipa de desenvolvimento o que os clientes apreciam na nova atualização e explique-lhes o contexto por trás das funcionalidades que não estão a ser bem recebidas.
Se se tornar um especialista de referência na sua empresa no que diz respeito às necessidades dos clientes e do mercado, os engenheiros irão valorizar e procurar a sua opinião. A sua presença na empresa pode colmatar a lacuna entre o cliente e o programador.
Criar projetos conjuntos
É difícil trabalhar em equipa quando nunca se trabalha em conjunto.
Criar um projeto conjunto que valorize os pontos fortes tanto da equipa de vendas como da equipa de desenvolvimento.
Para começar, partilhe o seu processo de vendas com os engenheiros.
Por melhor que aches que seja, garanto-te que a equipa de desenvolvimento vai encontrar uma forma de o otimizar.
Lembre ambas as equipas de que estão a trabalhar em prol do mesmo objetivo, criando oportunidades para que colaborem e aprendam umas com as outras.
Quem controla o teu tempo?
Como gestor, não há nada mais valioso do que o seu tempo. Se não investir bem o seu tempo, alguém o investirá por si.
Haverá sempre clientes e colegas de trabalho a disputarem um pouco do teu tempo, e tens de aprender a dizer «não».
É difícil dizer «não» a um cliente ou a um colaborador que precisa de ajuda, mas o seu sucesso (e o sucesso da sua equipa) depende disso.
Antes de assumir qualquer nova tarefa, pergunte-se se ela o aproxima ou não dos seus objetivos. Se não for o caso, delegue-a ou elimine-a.
As vendas não resolvem tudo
As startups têm frequentemente expectativas pouco realistas ao implementar o seu primeiro modelo de vendas. Esperam que um comercial conduza a sua empresa a uma era de ouro.
A Poll Everywhere sabia que haveria um processo de aprendizagem; reconheceu que isso exigiria um esforço colaborativo.
Graças ao apoio da equipa da Poll Everywhere, o Justin conseguiu formar uma equipa de vendas de sucesso muito mais rapidamente do que teria conseguido de outra forma.
«Queremos que resolvas isto», disseram eles, «e vamos ajudar-te.»
Se já geriu uma equipa de vendas, o que é que funcionou para si? E vocês, vendedores, o que acham que faz um gestor ideal? Partilhem as vossas opiniões nos comentários abaixo!
Tem perguntas ou comentários para o Justin? Envie-lhe um e-mail para JustinBGold@gmail.com.
