En 2016, j'ai fait une présentation lors de la Growth Marketing Conference, au cours de laquelle j'ai partagé les enseignements que j'ai tirés sur la manière d'assurer la coordination entre le marketing, les ventes et la réussite. Découvrez pourquoi cela est si important, comment repérer les signes d'un manque de coordination et, surtout, comment coordonner ces trois services.
Qu'est-ce que le désalignement et pourquoi les start-ups y sont-elles particulièrement exposées ?
Selon le dictionnaire, le désalignement désigne « la disposition ou la position incorrecte d’un élément par rapport à un autre ». Dans une entreprise, les équipes ne sont pas structurées ni organisées de manière à atteindre leurs objectifs à long terme. Il se peut même qu’elles ne s’accordent pas sur ces objectifs, ou qu’elles ne se rendent pas compte de leur désaccord.
Dans une enquête, les membres des équipes de direction n'étaient d'accord que dans 2 % des entreprises étudiées lorsqu'on leur a demandé d'énumérer leurs trois principales priorités. Pire encore ? 64 % des personnes interrogées pensaient que les priorités stratégiques de leur équipe de direction coïncideraient presque parfaitement.
Alors, comment une start-up peut-elle se retrouver désorganisée et en désaccord sur ses objectifs ?
Le chemin qui mène d'un alignement parfait à un désalignement
Au tout début d'une start-up, c'est une petite équipe qui se charge de la croissance. Il est difficile de générer de la croissance avec une équipe réduite et un budget très limité. Pourtant, ces équipes avancent plus vite que les grandes équipes disposant de plus de ressources, car leur petite taille facilite la coordination.
À mesure que la start-up connaît un succès croissant, elle prend de l'ampleur. La croissance entraîne une diversification des activités dans les domaines du marketing, des ventes et de la réussite. Chaque équipe s'attache à atteindre ses objectifs et à mettre en valeur son service. Cependant, à mesure qu'elles perdent peu à peu de vue la vision d'ensemble et la manière dont leurs travaux s'articulent entre eux, elles finissent par manquer de cohésion.
Comme le souligne l'enquête ci-dessus, il est possible d'être en décalage sans s'en rendre compte. Voici comment repérer les résultats et les signes d'un tel décalage.
Démêler le vrai du faux en matière de désalignement : le jeu des reproches et les indicateurs de vanité
D'après mon expérience, les équipes qui ne sont pas sur la même longueur d'onde produisent des résultats insignifiants qui ne permettent pas d'assurer une croissance durable à une start-up. Par exemple, un fondateur m'a dit que son application avait généré plus d'un million de dollars sur l'iTunes Store en moins de trois mois. Ma réponse : « Génial. Combien de clients actifs avez-vous aujourd'hui ? »
Cela l'a immédiatement mis mal à l'aise. Pourquoi ne pouvais-je pas simplement m'émerveiller devant ce million de dollars au lieu de lui poser une question qui ne le mettait pas en valeur ? Peu importe le chiffre d'affaires de votre start-up si les clients ne paient qu'une seule fois et ne reviennent jamais : un taux de désabonnement élevé mènera votre start-up à sa perte.
La morale de l'histoire : si vous ne mesurez pas et n'atteignez pas d'indicateurs pertinents, vous ne faites que produire des conneries qui ne servent à rien. Selon la façon dont les choses se passent, il existe deux signes de désalignement : le jeu des reproches et les indicateurs de vanité.
Quand les choses ne vont pas bien : le jeu des reproches
Quand les choses ne vont pas bien, les équipes qui ne sont pas sur la même longueur d'onde se rejettent immédiatement la faute. Les plaintes fusent de toutes parts :
- Marketing : « Les commerciaux ne concluent rien du tout ! »
- Service commercial : « Les prospects sont nuls ! »
- Succès : « Les commerciaux concluent trop de ventes bidon ! »
Pourtant, aucune des deux équipes n'a raison ou tort. Ce sont leurs priorités et leurs définitions divergentes qui sont à l'origine de leur frustration mutuelle.
Prenons l'exemple des commerciaux qui se plaignent de la qualité des prospects. Pour l'équipe commerciale, la qualification des prospects repose généralement sur le pouvoir de décision, le budget et le besoin. On parle alors de prospects qualifiés par les ventes (SQL). Mais si les prospects qualifiés par le marketing (MQL) sont simplement ceux qui remplissent certains formulaires sur le site web de l'entreprise, devinez quoi ? Le marketing et les ventes ne s'entendront jamais.
Même si les deux équipes veulent des « prospects qualifiés », elles ne parlent pas de la même chose. Sans critères communs pour qualifier les prospects, il est impossible de savoir si le marketing doit attirer de meilleurs prospects ou si la force de vente a besoin d'une formation supplémentaire. Du coup, la force de vente continuera à se plaindre des prospects, et le marketing continuera à penser que la force de vente n'est pas capable de conclure quoi que ce soit.
Quand tout va bien : les indicateurs de vanité
Même si les chiffres semblent excellents, remettez en question les indicateurs qui vous sont présentés. Si le jeu des reproches peut nuire aux relations entre les équipes, il est aussi plus facile à repérer, car celles-ci expriment ouvertement leurs désaccords. Avec les indicateurs de vanité, le danger est plus subtil. Vous ne vous rendrez compte qu’il y a un problème que lorsqu’il sera trop tard.
Voici comment les indicateurs de vanité induisent chaque équipe en erreur et les types de questions que vous pouvez poser pour découvrir la vérité.
Marketing : « Le trafic explose ! »
Le service marketing lance une nouvelle campagne. Les visiteurs affluent sur le site web et une multitude d'adresses e-mail sont collectées. L'équipe marketing commence à se réjouir, car la campagne est un succès évident… jusqu'à ce que l'on se pose la question suivante :
- Quelle part de ce trafic se traduit par des inscriptions ?
- Parmi ce trafic, connaissez-vous la qualité du trafic et des prospects ? Quelles sont les chances que ce trafic se transforme en inscriptions à des essais gratuits ou en clients ?
L'équipe marketing se débrouille tant bien que mal pour répondre, mais elle n'en a pas la moindre idée. Elle s'est concentrée uniquement sur le trafic, sans se soucier de la conversion ni de la qualité.
Cependant, le trafic sans conversion est un indicateur sans intérêt. Avoir 10 000 visiteurs ayant une réelle intention d'achat génère plus de revenus que 100 000 visiteurs sans intention d'achat.
Service commercial : « On a pulvérisé nos objectifs de réservations ! »
Nous sommes dans le dernier trimestre de l'année, et les ventes battent tous les records. Malgré les fêtes, ils ont réussi à dépasser leur quota de réservations. Cependant, vous leur lancez un défi en leur demandant :
- Combien de ces réservations se traduiront par des recettes ?
- Quelle part de ces recettes sera conservée ou augmentée au fil du temps ?
Tout comme l'équipe marketing, l'équipe commerciale n'en a pas la moindre idée. Mais au lieu d'essayer de balancer une réponse bidon, leur attitude est plutôt : « En quoi ça me concerne ? » Pour eux, ils sont payés pour conclure des contrats avec n'importe qui, peu importe qui, et non pour prédire quels clients vont partir ou se développer.
Succès : « Le taux de désabonnement est en baisse ! »
L'équipe chargée de la réussite annonce avec enthousiasme l'embauche de deux nouveaux collaborateurs et une réduction de 50 % du taux de désabonnement au cours des six derniers mois. C'est incroyable ! Si vous souhaitez en savoir plus, n'hésitez pas à leur poser la question :
- De quel type de perte de clientèle s'agit-il? Perte de clientèle ? Perte de postes ? Perte de chiffre d'affaires ?
- Comment avez-vous réussi à réduire le taux de désabonnement ?
La première question les laisse perplexes. Ils sont toutefois prêts à répondre à la deuxième : « Nous avons multiplié les ventes incitatives et conclu davantage de contrats annuels et semestriels. »
Ce qui revient à dire qu’ils ont fait n’importe quoi. Les contrats annuels et semestriels ne réduisent pas le taux de désabonnement; ils le masquent. En incluant les contrats annuels dans vos calculs de désabonnement au lieu de ne prendre en compte que les clients susceptibles de partir, on donne l’illusion d’un taux de désabonnement plus faible. Si un client ayant un contrat plus long n’est pas satisfait, la réalité est qu’il finira quand même par partir à l’expiration de son contrat.
Dans les trois cas, chaque équipe s'est concentrée sur ses objectifs et les a atteints. Pourtant, le résultat n'avait aucun sens, car ces résultats ne correspondaient pas aux besoins réels de la start-up. C'est pourquoi, pour remédier à ce décalage, il faut d'abord déterminer sur quels objectifs se concentrer.
Étape 1 : Partager les mêmes objectifs
En tant que start-up, vous n'avez que deux objectifs :
- Aidez vos clients à mieux réussir.
- Gagnez davantage de clients satisfaits.
Tout le reste n'est qu'une distraction. Cependant,pour atteindre ces deux objectifs, vous devez comprendre la différence entredes clients satisfaits et des clients qui ont réussi.
Pourquoi vous avez besoin de clients qui réussissent, et non de clients satisfaits
Un client satisfait vous apprécie en tant que personne. Il ne se plaint pas et ne vous submerge pas de demandes d'assistance. Il compte également parmi ses rangs un ambassadeur qui soutient votre entreprise. Bref, il semble parfait.
Le véritable critère de réussite ne réside pas dans l'appréciation que vous porte un client, maisdans le besoin qu'il a de votre produit. Si un nouvel employé prenait la place de votre défenseur interne et devait décider de continuer à payer pour votre produit, serait-il en mesure de démontrer que la valeur de votre produit l'emporte sur son coût ?
S'ils n'y parviennent pas, votre start-up est en difficulté. Même si des clients satisfaits vous apprécient, ils ne resteront pas fidèles à long terme. En revanche, les clients qui réussissent resteront, car ils peuvent démontrer qu'ils en ont pour leur argent.
Si vous ne savez pas comment identifier vos clients les plus performants, établissez un profil client type. Savoir qui sont vos clients les plus performants et comment les trouver, c'est la base d'une bonne coordination.
Étape 2 : Créer l'équipe « Clients satisfaits »
La prochaine étape consiste à regrouper les responsables du marketing, des ventes et de la réussite client au sein d'une seule et même équipe : l'équipe « Réussite client ». Comme son nom l'indique, cette équipe a pour mission d'assurer la réussite des clients et d'en attirer davantage.
En tant qu'équipe, ils doivent se concentrer sur la start-up dans son ensemble plutôt que sur leurs services respectifs. Cela présente plusieurs avantages.
Tout d'abord, ils doivent se réunir régulièrement pour faire le point sur leurs progrès et échanger leurs points de vue. Cela signifie qu'ils ne peuvent plus confiner dans un seul service des informations qui pourraient profiter à l'ensemble de l'entreprise.
Deuxièmement, ils doivent définir les mêmes priorités et les mêmes indicateurs. Pour reprendre un exemple précédent, ils doivent s'accorder sur la qualification des prospects plutôt que de débattrede la distinction entre MQL et SQL. Cela permettrait de fluidifier le transfert des prospects du marketing vers les ventes et d'améliorer la productivité.
Enfin, si leurs coéquipiers sont en difficulté, ils doivent s'entraider. Sinon, c'est toute l'équipe qui échoue. Par exemple, si le marketing cartonne mais que les ventes ne suivent pas et que le taux de désabonnement est élevé, ce n'est pas une réussite. Dans l'équipe « Clients satisfaits », soit le marketing, les ventes et la réussite réussissent ensemble, soit ils échouent chacun de leur côté.
Étape 3 : Organisez votre équipe en petits groupes ou en chaîne de production
Il existe différents modèles d'organisation d'équipe, et je vais en aborder deux ici : le modèle de la chaîne de montage et le modèle des cellules.
Dans le modèle de chaîne de montage, chaque service dispose d'une équipe de spécialistes. Par exemple, une équipe commerciale type comprend des SDR chargés de qualifier les prospects et des chargés de clientèle chargés de conclure les ventes.
Une chaîne de production permet de gagner en efficacité. Cependant, cela comporte le risque que les employés se sentent déconnectés de la mission de l'entreprise. Chaque membre de l'équipe se concentre uniquement sur l'étape très spécifique du processus de vente dont il est responsable, sans avoir une vision d'ensemble.
Une autre option est le modèle de « pod », qui regroupe différents spécialistes au sein d'équipes soudées. Par exemple, un pod pourrait être composé de deux spécialistes du marketing, deux commerciaux et deux responsables de la réussite client. Ils seraient chargés de gérer l'ensemble du parcours client pour des clients spécifiques et entreraient en concurrence avec d'autres pods.
Le modèle de « pod » favorise une vision globale de la mission et encourage la coordination, car les membres sont responsables de l'ensemble du parcours client. Cependant, il privilégie la polyvalence au détriment de l'efficacité, puisque chaque individu doit assumer davantage de rôles.
Si vous hésitez entre le modèle à chaîne de montage et le modèle modulaire, lisez ceci.
Étape 4 : Renforcer l'empathie entre les équipes grâce à des ateliers, des formations et des stages d'observation
Rien ne développe l'empathie plus rapidement que de faire le travail de quelqu'un d'autre.
Lors des séminaires d'équipe, les ingénieurs passent des appels commerciaux et évaluent les prospects. Ces jours-là, après chaque appel, ils s'exclament : « Je me suiciderais si je devais faire ça tous les jours. » Mais ils se montrent aussi immédiatement plus aimables envers les commerciaux. Ils comprennent la pression à laquelle ceux-ci sont soumis et s'efforcent de trouver des moyens de faciliter le travail de l'équipe commerciale.
De leur côté, les commerciaux doivent repérer un petit bug, vérifier s’il est reproductible, en établir les spécifications et aider les ingénieurs à le corriger. Les commerciaux disent tous la même chose : « Je m’en voudrais à mort si je devais faire ça tous les jours. » Pourtant, ils comprennent aussi pourquoi l’équipe d’ingénieurs ne peut pas résoudre tous les problèmes aléatoires qui surviennent sur leurs ordinateurs. (Ce n’est pas la seule leçon que les commerciaux peuvent tirer des ingénieurs.)
Ce principe s'applique également aux autres équipes. Voici quelques conseils pour favoriser l'empathie entre le marketing, les ventes et le service client :
- Demandez au service marketing de passer des appels commerciaux. Le service marketing se rendra compte à quel point le travail commercial est exigeant et s'efforcera de fournir de meilleurs prospects.
- Demandez aux commerciaux de s'occuper de la satisfaction client pendant un après-midi. Ils constateront ainsi par eux-mêmes ce qu'il en coûte de vendre à un client qui ne correspond pas à notre cible.
- Mettez en place une équipe chargée de la réussite client et lancez une campagne marketing. L'équipe chargée de la réussite client apprendra ainsi comment attirer les clients.
Essayez différentes approches pour favoriser un climat d'empathie et de respect mutuels.
Étape 5 : Mettre en place des indicateurs clés de performance à long terme (LTKPI)
Imaginons que votre start-up soit confrontée à un problème de perte de clientèle parce que l'équipe commerciale conclut de mauvaises affaires. Ne laissez pas l'équipe commerciale s'en tirer à bon compte pendant que l'équipe de réussite corrige ses erreurs. Mettez plutôt en place des indicateurs de performance clés (KPI) secondaires pour l'équipe commerciale qui génèrent des revenus de meilleure qualité. Dans ce cas, le taux de perte de clientèle et la croissance du chiffre d'affaires constitueraient d'excellents KPI secondaires.
Commencez par suivre les performances de chaque membre de l'équipe commerciale. Puis, à la fin du trimestre, récompensez-les en fonction de leurs résultats. La manière dont vous déterminez la répartition des primes entre les revenus provenant de nouveaux clients et ceux issus de la fidélisation dépend des objectifs de votre start-up.
Vous souhaitez conclure plus de contrats plus rapidement ? Optez pour un partage des commissions à 80/20 afin de récompenser davantage les nouveaux revenus nets. Vous souhaitez développer votre chiffre d'affaires de manière durable ? Optez pour un partage des commissions à 50/50 afin de récompenser de manière égale les nouveaux revenus nets et ceux issus de la croissance. Testez ce qui fonctionne le mieux pour votre entreprise.
Les indicateurs clés de performance (KPI) secondaires permettent également d'aligner les objectifs marketing et de réussite sur les objectifs généraux de l'entreprise. Déterminez quels KPI, pour chaque équipe, correspondent aux objectifs de votre start-up et veillez à ce que les équipes rendent des comptes.
Alignez vos équipes et assurez une croissance durable
C'est dans la nature humaine de former des groupes et de se protéger mutuellement, d'obtenir des résultats rapides et d'éviter de tout prendre en charge.
Cependant, ces mêmes qualités peuvent compromettre la réussite de votre start-up. Si les équipes marketing, commerciales et de développement ne parviennent pas à collaborer pour générer une croissance significative, leurs efforts individuels n'auront aucune importance.
C'est pourquoi vous devez être extrêmement vigilant face aux discours fallacieux sur le désalignement et vous concentrer sur :
- Assurer la réussite de nos clients et en attirer davantage
- Réunir les responsables du marketing, des ventes et de la réussite au sein d'une même équipe
- Organiser votre équipe en accord avec votre mission et vos objectifs
- Favoriser l'empathie entre les équipes
- Rendre chaque équipe responsable de la réussite globale de l'entreprise à l'aide d'indicateurs de performance clés (KPI) secondaires
Vous disposerez d'une formule gagnante pour la croissance si vous réorientez la culture de votre entreprise vers la responsabilisation et le travail en équipe.
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