¿Estás creando un equipo de ventas de SaaS desde cero? No te pierdas esta entrevista con Justin Gold, en la que nos cuenta su experiencia desde la primera línea de una startup de SaaS en rápido crecimiento con sede en San Francisco: Poll Everywhere.
En esta entrevista, Justin y Steli hablan sobre cómo desarrollar el proceso de ventas inicial de una empresa, contratar a los primeros comerciales, diseñar un plan de remuneración de ventas, gestionar el equipo de ventas y poner en marcha el departamento de ventas en una startup muy centrada en el producto.
Poll Everywhere es un sistema de participación del público y una startup de Y-Combinator que convierte «las presentaciones en conversaciones» mediante encuestas en tiempo real.
De cero a seis en 24 meses
Cuando Justin se incorporó a Poll Everywhere en 2014, la empresa contaba con un equipo de 15 personas. Aunque tenían varios usuarios de la versión freemium, Poll Everywhere funcionaba con un modelo de ventas de autoservicio y no contaba con un equipo de ventas para convertir a esos usuarios en clientes.
Casi dos años después, Poll Everywhere ha crecido hasta contar con 40 empleados. Justin dirige actualmente un exitoso equipo de ventas formado por seis personas (incluido él mismo), y van por buen camino para seguir creciendo.
No está mal para menos de dos años de trabajo. Veamos cómo lo ha conseguido.
Cómo elegir las herramientas de ventas adecuadas
Lo primero que hizo Justin al llegar a Poll Everywhere fue dotar a la empresa del software de gestión de ventas adecuado.
Gracias a su enfoque en las ventas internas, ha resultado ser el CRM perfecto para hacer crecer y gestionar su equipo de ventas. (Si aún no has descubierto las ventajas de Close, ¡prueba nuestra versión de prueba gratuita!)
Dirigir un equipo sin miembros
¿Qué sería lo primero que harías como jefe de ventas sin un equipo de ventas? ¿Contratar a alguien?
¡Tranquilo!
Antes incluso de plantearte formar un equipo, asegúrate de conocer a la perfección tu producto, tu empresa y tus clientes.
Como señala Justin: «Si no eres capaz de actuar como un agente de atención al cliente, no vas a ser un vendedor eficaz».
Al principio, atiende tantas llamadas de atención al cliente como llamadas de ventas. Debes escuchar de primera mano las quejas, los elogios, las inquietudes y las preguntas de los clientes.
Para Justin, fue un proceso de dos meses.
Solo cuando seas capaz de atender con seguridad cualquier llamada de asistencia técnica deberías centrarte en las ventas.
Debes dominar el proceso de venta antes de poder pedir a los demás que hagan lo mismo de forma eficaz.
Cuando uno de los miembros de tu equipo se enfrente a una objeción o a un reto, debes ser capaz de decir: «Esto es lo que me funcionó» o «Esto es lo que hice, y no funcionó».
¿Y una vez que hayas desarrollado ese proceso de ventas? Documenta todo.
Justin escribió lo que él llama la «Torá de las ventas», una guía para los nuevos empleados sobre todo lo relacionado con las ventas. Llámalo como quieras, pero asegúrate de tener un manual que documente tu proceso de ventas.
¿Quieres llevar a tu equipo al éxito? Todo empieza por una formación de los jefes de ventas. Sumérgete en nuestro artículo para conocer.
Son las pequeñas cosas
Es probable que una startup sin equipo de ventas no sepa que debería responder a un correo electrónico en un plazo máximo de dos horas.
Probablemente no sepan que siempre hay que llamar al cliente antes de enviarle una factura, para poder gestionar sus reacciones.
Pueden parecer pequeños descuidos, pero tienen un gran impacto. Prepárate para revisar todo el proceso de ventas con vistas a la formación de tu equipo.
El proceso de selección es una auténtica pesadilla
Por eso hemos escrito mucho sobre ello en el pasado.
Una de las partes más difíciles del proceso de contratación es conseguir que el equipo se ponga de acuerdo sobre el tipo de candidato que se quiere contratar.
Una persona quiere un comercial sin experiencia y otra prefiere a alguien con más experiencia. La mitad del grupo aboga por que tenga experiencia en ventas, mientras que la otra mitad cree que es mejor que tenga experiencia en software.
Tienes que encontrar un par de rasgos fundamentales en los que todos estén de acuerdo.
En el caso de Poll Everywhere, al final decidieron buscar a alguien que fuera trabajador y realmente simpático.
¿Te suena? Son justo las cualidades que vimos en Justin cuando lo contratamos.
Se puede enseñar a alguien a escribir un correo electrónico o a responder a una objeción. ¿El sentido del humor, la pasión y la motivación? Eso ya es otra historia. Busca aquellas cualidades que no se pueden enseñar. Todo lo demás vendrá solo.
Contratación de delanteros
La mayoría de los directivos contratan sin tener en cuenta el futuro.
Fijan un objetivo de ingresos para el próximo año y, a continuación, calculan cuántos comerciales necesitarán para alcanzar ese objetivo.
Justin adoptó un enfoque diferente. En lugar de intentar anticipar las necesidades futuras de Poll Everywhere, se centró en lo que necesitaban en ese momento.
Ocupaba los puestos a medida que surgían, en lugar de crear puestos para cubrirlos.
Así es como funciona en la práctica.
La primera contratación: repartir la carga de trabajo
Justin incorporó a Katie al equipo solo después de haber dominado el proceso de ventas y de tener más clientes de los que podía gestionar por sí solo.
Como su carga de trabajo ya estaba al límite, no se disputaban los clientes. Entre los dos pronto se forjó una relación profesional más basada en la colaboración que en la competencia.
Ambas partes renunciaban habitualmente a sus propias comisiones para poder trabajar, aprender y crecer juntos.
La segunda contratación: pequeñas oportunidades
El nuevo equipo era tan eficaz que dedicaba la mayor parte de su tiempo a gestionar las cuentas más importantes. Como consecuencia, los contratos más pequeños (entre 500 y 2000 dólares) se estaban quedando en el tintero.
Consciente de la importancia de estos acuerdos, Justin decidió que su próxima contratación sería un comercial junior para gestionar las cuentas más pequeñas.
La tercera contratación: ventas externas
Hasta ahora, los clientes potenciales de Poll Everywhere procedían casi exclusivamente de fuentes internas. Ahora que estas cuentas se gestionaban adecuadamente, era el momento de empezar a buscar clientes potenciales externos.
Antes de iniciar el proceso de contratación, Justin se reunió con su equipo y les pidió que definieran cuál era su cliente ideal. Analizaron a sus suscriptores más fieles y rentables y buscaron puntos en común:
- ¿En qué sectores trabajan?
- ¿De qué tamaño son?
- ¿Quién es la persona encargada de tomar las decisiones?
- ¿Cuál es su cargo?
- ¿Cuál es su trayectoria?
El perfil de cliente resultante facilitó la identificación de oportunidades prometedoras.
Una vez que el representante de ventas proactivas se incorporó al equipo, trabajaron juntos para crear un proceso de ventas proactivas. Eso supuso documentar cada paso para validar su propia hipótesis y demostrar lo que las ventas proactivas podían aportar.
La cuarta y la quinta contratación: cubrir las vacantes
Las dos últimas contrataciones se realizaron para cubrir las necesidades a medida que surgían.
Si ves a un comercial que tiene más clientes potenciales de los que puede gestionar, pregúntale qué está pasando.
¿Están pasando apuros porque trabajan catorce horas al día? Probablemente sea hora de ampliar el equipo.
«Quiero que cometas errores»
Cuando se trata de formar a los nuevos empleados, la documentación tiene sus limitaciones y las simulaciones de llamadas telefónicas no bastan.
Haz que tus nuevos empleados hablen por teléfono con los clientes lo antes posible. Deja que aprendan de sus errores.
¿Cuándo? Según Justin: «Si crees que estás listo, ya hemos esperado demasiado».
Los nuevos empleados de Poll Everywhere pasan su primer mes acompañando a los representantes de ventas con más experiencia. Después, se les asignan sus propias cuentas.
Deja que se enfrenten al rechazo desde el primer día y aprenderán a aceptarlo.
Cómo gestionar el rendimiento individual y del equipo
Todo equipo de ventas está formado por personas diferentes, cada una con sus propios talentos, preferencias, puntos fuertes y puntos débiles.
Entonces, ¿cómo gestionas el rendimiento individual y el del equipo?
No te va a gustar oír esto, pero…
Debes reservar tiempo cada semana para celebrar reuniones tanto en grupo como individuales con cada uno de los miembros de tu equipo.
Este es el enfoque de Justin.
Reuniones de grupo
Olvídate de todas esas tonterías de la jerarquía corporativa.
Anima a todo el mundo a aportar ideas, resolver problemas y planificar el futuro, independientemente de su cargo o puesto.
La forma más sencilla de garantizar la igualdad de condiciones es mediante una transparencia total.
Muestra los ingresos totales y el crecimiento de tu empresa durante la última semana. Además, comparte estadísticas individuales y de grupo, especialmente las tuyas propias.
Y, por último, asegúrate de compartir tus propias inquietudes, deficiencias o errores de la semana pasada. Pide opiniones a tu equipo. Cuando te muestras vulnerable y abierto, animas a tu equipo a hacer lo mismo.
Reuniones individuales
Los comentarios y consejos pueden parecer hostiles en un entorno grupal.
Considera la posibilidad de reservar las evaluaciones individuales para una reunión privada. Verás que tus comerciales estarán mucho más dispuestos a aceptar consejos en un entorno privado.
Estas reuniones individuales también te brindan la oportunidad de comprender cómo vende cada miembro de tu equipo.
Por ejemplo, un comercial puede hacer 150 llamadas al día, mientras que otro dice: «Hoy solo voy a hacer ocho llamadas, pero serán las ocho llamadas adecuadas ». Siempre que ambos enfoques den resultados, ninguno de los dos es incorrecto.
Si comprendes su forma de trabajar, no habrá sorpresas. Cuando sabes qué puedes esperar de cada miembro del equipo, puedes colaborar con ellos para elaborar un plan de ventas eficaz.
Utiliza las métricas de ventas para aumentar la productividad comercial
Poll Everywhere utiliza Close sus reuniones para analizar los indicadores de ventas tanto individuales como de equipo.
Nuestras potentes funciones de generación de informes les permiten obtener rápidamente las métricas que les interesan:
- Correos electrónicos enviados
- Llamadas realizadas
- Operaciones cerradas
Una cosa es hablar del rendimiento y otra muy distinta es verlo. Saca el máximo partido a tus reuniones y a tu equipo con la interfaz optimizada Close.
Elabora una estructura de comisiones para tu equipo de ventas de SaaS
Establecer una estructura de comisiones es fácil cuando se trata de una o dos personas. La clave está en crear un sistema que no tenga que modificarse cada vez que se contrate a alguien nuevo.
El proceso siempre será una suposición, pero hay un par de medidas que puedes tomar para asegurarte de que esa suposición se base en datos.
Haz que todos participen
Habla con tu equipo sobre cualquier cambio que vayas a introducir y deja que expresen sus inquietudes. Esta muestra de respeto puede ser de gran ayuda para facilitar la aceptación de cambios importantes y garantiza que todo el mundo se sume al proyecto.
Planifica el presente, el futuro y todo lo que hay entre medias
Es fácil diseñar una estructura de comisiones que funcione en el presente, y también es fácil diseñar una que funcione en un futuro lejano. Tu objetivo es salvar la brecha que hay entre ambos.
Ten en cuenta que cada vez que modificas tu estructura salarial, esto repercute en la situación económica de todos y cada uno de tus empleados.
Tendrás que convencerlos cada vez que hagas un cambio, y solo podrás hacerlo unas cuantas veces antes de que se cansen.
Prepárate para los cambios constantes sabiendo cómo quieres que sea tu equipo dentro de seis, dieciocho y treinta y seis meses.
Lograr que los departamentos de ventas e ingeniería trabajen en conjunto
Los vendedores tienen cierta reputación. «Chicos de pelo grasiento», como dice Justin.
Ese puede ser un estereotipo difícil de superar, sobre todo si eres el primer comercial de la empresa.
Los desarrolladores ya han dedicado sangre, sudor y lágrimas a este producto. Ahora se les pide que confíen su creación a alguien nuevo.
Pero, contrariamente a lo que se suele creer, los comerciales y los ingenieros pueden trabajar juntos.
A continuación te explicamos cómo puedes empezar a crear esa cultura.
Destaca tus logros (pero sin presumir)
Demuestra lo antes posible que estás aportando un valor añadido a la empresa.
Esfuérzate por conseguir logros iniciales, aunque sean pequeños, y asegúrate de que la gente se dé cuenta.
Pero ten cuidado. Hay una línea muy fina entre destacar tus logros y alardear de tu grandeza. No la cruces.
No es «¡Mira lo que he hecho!», sino «¡Mira lo que hemos hecho (con mi ayuda)!».
Planifica a largo plazo
Los resultados inmediatos están muy bien, pero los ingenieros que han dedicado tanto esfuerzo a este proyecto quieren saber que estás comprometido a largo plazo.
Elabora un plan de colaboración a largo plazo que ponga de manifiesto hasta dónde vas a llevar su producto. Haz una proyección lo más amplia posible y consigue que se entusiasmen.
Sé la voz del cliente
Por la propia naturaleza de su trabajo, la mayoría de los ingenieros no tienen mucho contacto con los clientes (por eso, en Close, todos los ingenieros se encargan de la atención al cliente, independientemente de su antigüedad). El ingeniero típico escucha las quejas y se limita a lanzar actualizaciones, pero eso es todo.
Explica a tu equipo de desarrollo qué es lo que más gusta a los clientes de la nueva actualización y ponles en contexto las funciones que no están teniendo buena acogida.
Si te conviertes en un experto de referencia dentro de tu empresa en lo que respecta a las necesidades de los clientes y del mercado, los ingenieros valorarán y buscarán tu opinión. Tu presencia en la empresa puede servir de puente entre el cliente y el desarrollador.
Crear proyectos conjuntos
Es difícil trabajar en equipo cuando nunca se colabora.
Crear un proyecto conjunto que ponga de relieve los puntos fuertes tanto del equipo de ventas como del equipo de desarrollo.
Para empezar, comparte tu proceso de ventas con los ingenieros.
Por muy bueno que te parezca, te garantizo que el equipo de desarrollo encontrará la manera de optimizarlo.
Recuerda a ambos equipos que trabajan con un mismo objetivo, creando oportunidades para que colaboren y aprendan unos de otros.
¿Quién controla tu tiempo?
Como directivo, no hay nada más valioso que tu tiempo. Si no lo inviertes bien, alguien lo hará por ti.
Siempre habrá clientes y compañeros de trabajo que intentarán quitarte parte de tu tiempo, y tienes que aprender a decir «no».
Es difícil decirle «no» a un cliente o a un empleado que necesita ayuda, pero tu éxito (y el de tu equipo) depende de ello.
Antes de asumir cualquier tarea nueva, pregúntate si te acerca o no a tus objetivos. Si no es así, delégala o descártala.
Las ventas no lo curan todo
Las empresas emergentes suelen tener expectativas poco realistas a la hora de poner en marcha su primer modelo de ventas. Esperan que un comercial lleve a su empresa a una época dorada.
En Poll Everywhere sabían que había un proceso de aprendizaje; eran conscientes de que requeriría un esfuerzo conjunto.
Gracias al apoyo del equipo de Poll Everywhere, Justin pudo crear un equipo de ventas de éxito mucho más rápido de lo que le habría llevado de otro modo.
«Queremos que lo resuelvas», dijeron, «y vamos a ayudarte».
Si has dirigido un equipo de ventas, ¿qué es lo que te ha funcionado? Y vosotros, los comerciales, ¿qué creéis que hace que un jefe sea ideal? ¡Compartid vuestras opiniones en los comentarios!
¿Tienes alguna pregunta o comentario para Justin? Envíale un correo electrónico a JustinBGold@gmail.com.
