Em 2016, fiz uma apresentação na Growth Marketing Conference, partilhando as lições que aprendi sobre como criar alinhamento entre o marketing, as vendas e a gestão de sucesso. Descubra por que razão isso é tão importante, como reconhecer sinais de desalinhamento e, acima de tudo, como alinhar estes três departamentos.
O que é o desalinhamento e por que razão as startups são vulneráveis a ele
No dicionário, «desalinhamento» é definido como «a disposição ou posição incorreta de algo em relação a outra coisa». As equipas não estão dispostas nem organizadas de forma a atingir os objetivos a longo prazo da empresa. Podem nem sequer estar de acordo quanto a esses objetivos — ou perceber que discordam.
Numa pesquisa, os membros da equipa executiva estavam de acordo em apenas 2 % das empresas analisadas quando lhes foi pedido que enumerassem as suas três principais prioridades. E o pior? 64 % dos inquiridos previram que as prioridades estratégicas da sua equipa executiva coincidiriam quase na perfeição.
Então, como é que uma startup pode tornar-se desorganizada e entrar em desacordo quanto aos seus objetivos?
O caminho do alinhamento perfeito ao desalinhamento
Nos primeiros tempos de uma startup, o crescimento é gerido por um pequeno grupo. É difícil gerar crescimento com uma equipa reduzida e um orçamento muito limitado. No entanto, avançam mais rapidamente do que equipas maiores com mais recursos, porque o seu tamanho reduzido facilita a coordenação.
À medida que a startup vai tendo cada vez mais sucesso, vai também a crescer. O crescimento divide-se entre o marketing, as vendas e o sucesso. Cada equipa concentra-se em atingir os seus objetivos e em fazer com que o seu departamento tenha um bom desempenho. No entanto, à medida que vão perdendo gradualmente a visão global e a perceção de como o seu trabalho se articula, acabam por ficar desalinhadas.
Como a pesquisa acima indica, é possível estar desalinhado e não se aperceber disso. Eis como identificar os resultados e os sinais de desalinhamento.
Como identificar as tretas sobre o desalinhamento: o jogo da culpa e as métricas de vaidade
Na minha experiência, equipas descoordenadas produzem resultados sem sentido que não conduzem a um crescimento sustentável da startup. Por exemplo, um fundador contou-me que a sua aplicação tinha gerado mais de 1 milhão de dólares na iTunes Store em menos de três meses. A minha resposta: «Fantástico. Quantos clientes ativos tem hoje?»
Isso deixou-o imediatamente desconfortável. Porque é que não me limitei a ficar impressionado com o milhão de dólares, em vez de lhe fazer uma pergunta pouco lisonjeira? Não importa quanto a tua startup fatura se os clientes pagam uma vez e nunca mais voltam: uma elevada taxa de rotatividade vai acabar com a tua startup.
A moral da história: se não estiveres a medir e a atingir indicadores significativos, estás a produzir tretas que revelam um desalinhamento. Dependendo de como as coisas estão a correr, há dois sinais de desalinhamento: o jogo da culpa e os indicadores de vaidade.
Quando as coisas não correm bem: o jogo da culpa
Quando as coisas não correm bem, as equipas desorganizadas culpam-se mutuamente de imediato. As queixas voam por todo o lado:
- Marketing: «O departamento de vendas não consegue fechar nada!»
- Vendas: «Os contactos são péssimos!»
- Sucesso: «O departamento de vendas está a fechar demasiados negócios!»
No entanto, nenhuma das equipas está certa ou errada. São as suas prioridades e definições desfasadas que estão na origem da frustração mútua.
Veja o caso da equipa de vendas que se queixa da qualidade dos leads. Para a equipa de vendas, a qualificação dos leads baseia-se geralmente na autoridade, no orçamento e na necessidade. Estes são designados por leads qualificados pela equipa de vendas (SQL). Mas, se os leads qualificados pelo marketing (MQL) são aqueles que preenchem determinados formulários no site da empresa, adivinhem só? O marketing e as vendas nunca vão dar-se bem.
Embora ambas as equipas queiram «leads qualificados», não estão a falar da mesma coisa. Sem critérios comuns para a qualificação de leads, é impossível saber se o marketing precisa de atrair melhores leads ou se a equipa de vendas precisa de formação adicional. Assim, a equipa de vendas continuará a queixar-se dos leads, e o marketing continuará a acreditar que a equipa de vendas não consegue fechar nada.
Quando tudo corre bem: métricas de vaidade
Mesmo que os números pareçam excelentes, questione as métricas que lhe são apresentadas. Embora o jogo de culpar uns aos outros possa prejudicar as relações entre as equipas, é também mais fácil de detectar, uma vez que as equipas expressam abertamente as suas divergências. No caso das métricas de vaidade, o perigo é mais subtil. Só se aperceberá de que há um problema quando já for tarde demais.
Eis como as métricas de vaidade desviam cada equipa do caminho certo e os tipos de perguntas que pode fazer para descobrir a verdade.
Marketing: «O tráfego está a disparar!»
O departamento de marketing lança uma nova campanha. Os visitantes acorrem ao site e são recolhidos imensos endereços de e-mail. A equipa de marketing começa a comemorar, já que a campanha é um sucesso evidente — até que se pergunta:
- Que percentagem desse tráfego se traduz em inscrições?
- Desse tráfego, sabe qual é a qualidade do tráfego e dos leads? Quais são as hipóteses desse tráfego se converter em inscrições para versões de avaliação ou em clientes?
A equipa de marketing dá uma resposta sem convicção, mas não faz a mínima ideia. Concentraram-se apenas no tráfego, e não na conversão ou na qualidade.
No entanto, o tráfego sem conversão é uma métrica sem sentido. Ter 10 000 visitantes com uma intenção de compra séria gera mais receitas do que 100 000 visitantes sem intenção de comprar.
Vendas: «Superámos as metas de reservas!»
Estamos no último trimestre do ano e as vendas estão a ir muito bem. Apesar das férias, conseguiram superar a sua quota de reservas. No entanto, desafia-os perguntando:
- Quantas dessas reservas se traduzirão em receitas?
- Que percentagem dessas receitas será mantida ou aumentada ao longo do tempo?
Tal como a equipa de marketing, a equipa de vendas não faz a mínima ideia. No entanto, em vez de tentarem inventar uma resposta, a atitude deles é: «Por que é que me importaria?» Na opinião deles, são pagos para fechar negócios com qualquer pessoa que respire, e não para prever quais os clientes que vão cancelar o contrato ou expandir.
Sucesso: «A taxa de cancelamento diminuiu!»
A equipa de sucesso anuncia com entusiasmo a contratação de mais dois membros e a redução da taxa de rotatividade em 50% nos últimos seis meses. É incrível! Se quiser saber mais, pergunte-lhes:
- De que tipo de rotatividade estamos a falar? Rotatividade de clientes? Rotatividade de licenças? Rotatividade de receitas?
- Como é que conseguiu reduzir a taxa de cancelamento?
A primeira pergunta deixa-os sem resposta. Ainda assim, estão dispostos a responder à segunda: «Fizemos mais vendas adicionais e celebramos contratos anuais e semestrais.»
O que é outra forma de dizer que não fizeram nada de concreto. Os contratos anuais e semestrais não reduzem a rotatividade; apenas a disfarçam. Incluir os contratos anuais nos cálculos de rotatividade, em vez de considerar apenas os clientes que podem cancelar o contrato, cria a ilusão de uma rotatividade mais baixa. Se um cliente com um contrato mais longo estiver insatisfeito, a realidade é que acabará por cancelar o contrato quando este terminar.
Em todos os três casos, cada equipa concentrou-se nos seus objetivos e conseguiu atingi-los. No entanto, o resultado foi um fracasso, porque os resultados não correspondiam às necessidades reais da startup. É por isso que, para corrigir esse desfasamento, é preciso começar por determinar em que objetivos nos devemos concentrar.
Passo 1: Viver e respirar os mesmos objetivos
Como startup, só tens dois objetivos:
- Ajude os seus clientes a terem mais sucesso.
- Conquiste mais clientes satisfeitos.
Tudo o resto é uma distração. No entanto, é preciso compreender a diferença entreclientes satisfeitos e clientes bem-sucedidos para atingir estes dois objetivos.
Por que precisa de clientes bem-sucedidos, e não apenas clientes satisfeitos
Um cliente satisfeito gosta de si como pessoa. Não se queixa nem o sobrecarrega com pedidos de assistência. Além disso, tem alguém na empresa que torce pela sua empresa. Em suma, parece ser o cliente ideal.
O verdadeiro critério para o sucesso não é o quanto um cliente gosta de si, mas simo quanto ele precisa do seu produto. Se um novo colaborador assumisse o lugar do seu defensor interno e tivesse de decidir se deve continuar a pagar pelo seu produto, seria capaz de provar que o valor do seu produto supera o custo?
Se não conseguirem, a sua startup está em apuros. Embora os clientes satisfeitos gostem de si, não ficarão consigo a longo prazo. Os clientes de sucesso, por outro lado, ficarão, pois podem comprovar que recebem mais valor do que pagam.
Se não sabe como identificar os seus clientes de sucesso, crie um perfil do cliente ideal. Saber quem são os seus clientes de sucesso e como encontrá-los estabelece as bases para o alinhamento.
Passo 2: Criar a «Equipa de Clientes de Sucesso»
O próximo passo é reunir os responsáveis pelo marketing, pelas vendas e pelo sucesso numa única equipa: a Equipa de Clientes de Sucesso. Tal como o nome indica, esta equipa é responsável por garantir o sucesso dos clientes e por angariar mais clientes de sucesso.
Enquanto equipa, devem concentrar-se na startup como um todo, em vez de se limitarem aos seus departamentos. Isto traz várias vantagens.
Em primeiro lugar, devem reunir-se regularmente para debater os progressos alcançados e partilhar ideias. Isto significa que já não podem isolar num único departamento informações que poderiam beneficiar toda a empresa.
Em segundo lugar, devem definir as mesmas prioridades e indicadores. Voltando a um exemplo anterior, devem chegar a acordo sobre a qualificação de leads, em vez de debaterementre MQL e SQL. Isso tornaria a transferência de leads do marketing para as vendas mais fluida e aumentaria a produtividade.
Por fim, se os seus colegas de equipa estiverem com dificuldades, devem ajudar-se uns aos outros. Caso contrário, toda a equipa fracassa. Por exemplo, se o departamento de marketing estiver a ter um excelente desempenho, mas o de vendas não, e a taxa de rotatividade for elevada, isso não é um sucesso. A equipa de Clientes de Sucesso significa que o marketing, as vendas e o departamento de sucesso ou vencem, ou fracassam sozinhos.
Passo 3: Organize a sua equipa em grupos ou numa linha de montagem
Existem diferentes modelos para organizar a sua equipa, e aqui vou abordar dois: o modelo da linha de montagem e o modelo de grupo.
No modelo de linha de montagem, cada departamento conta com uma equipa de especialistas. Por exemplo, uma equipa de vendas típica tem SDRs a qualificar leads e executivos de contas a fechar negócios.
Uma linha de montagem aumenta a eficiência. No entanto, existe o risco de os colaboradores se distanciarem da missão da empresa. Cada membro da equipa concentra-se apenas na etapa específica do processo de vendas pela qual é responsável, sem ter uma visão global da situação.
Uma alternativa é o modelo de «pod», que reúne diferentes especialistas em equipas coesas. Por exemplo, dois profissionais de marketing, dois vendedores e dois gestores de sucesso poderiam formar um «pod». Seriam responsáveis por toda a jornada do cliente para clientes específicos e competiriam contra outros «pods».
O modelo de «pod» promove uma concentração na missão global e incentiva o alinhamento, uma vez que os membros são responsáveis por toda a jornada do cliente. No entanto, sacrifica a eficiência em prol da versatilidade, uma vez que cada indivíduo tem de assumir mais funções.
Se não consegue decidir entre o modelo de linha de montagem e o modelo modular, leia isto.
Passo 4: Aumentar a empatia entre as equipas através de workshops, formação e acompanhamento
Nada aumenta a empatia mais rapidamente do que fazer o trabalho de outra pessoa.
Durante os retiros de equipa, os engenheiros fazem chamadas de vendas e avaliam potenciais clientes. Nesses dias, após cada chamada, os engenheiros dizem: «Eu matava-me se tivesse de fazer isto todos os dias.» Mas também passam imediatamente a tratar melhor os vendedores. Compreendem a pressão a que os vendedores estão sujeitos e tentam pensar em formas de facilitar o trabalho da equipa de vendas.
Por sua vez, os vendedores têm de identificar um pequeno erro, verificar se é reproduzível, descrever-lhe os detalhes e ajudar os engenheiros a corrigi-lo. Os vendedores dizem sempre o mesmo: «Eu matava-me se tivesse de fazer isto todos os dias.» No entanto, também compreendem por que razão a equipa de engenharia não consegue resolver todos os problemas aleatórios que surgem nos seus computadores. (Esta não é a única lição que os vendedores podem aprender com os engenheiros.)
O mesmo princípio aplica-se a outras equipas. Aqui estão algumas formas de promover a empatia entre as equipas de marketing, vendas e sucesso:
- Peça ao departamento de marketing para fazer chamadas de vendas. O departamento de marketing vai perceber como o trabalho de vendas é exigente e esforçar-se-á por fornecer melhores contactos.
- Deixem a equipa de vendas ocupar-se do sucesso do cliente durante uma tarde. A equipa de vendas irá constatar em primeira mão os custos de vender ao cliente errado.
- Promova o sucesso do cliente e crie uma campanha de marketing. A equipa de sucesso do cliente irá aprender o que é necessário para atrair clientes.
Experimente diferentes abordagens para promover um ambiente de empatia e respeito mútuos.
Passo 5: Implementar os KPIs de longo prazo (LTKPIs)
Imaginemos que a sua startup tem um problema de rotatividade porque a equipa de vendas fecha negócios de má qualidade. Não deixe que a equipa de vendas saia impune enquanto a equipa de sucesso corrige os seus erros. Em vez disso, desenvolva KPIs secundários de vendas que gerem receitas de maior qualidade. Neste caso, a taxa de rotatividade e o crescimento das receitas seriam excelentes KPIs secundários.
Primeiro, acompanhe o desempenho de cada membro da equipa de vendas. Depois, no final do trimestre, recompense-os pelo seu desempenho. A forma como define a proporção de recompensas entre receitas de novos clientes e receitas de expansão depende dos objetivos da sua startup.
Quer fechar mais negócios rapidamente? Divida a comissão em 80/20 para recompensar mais as receitas novas. Quer aumentar as receitas de forma sustentável? Divida as comissões em 50/50 para recompensar de forma igual as receitas novas e as receitas de expansão. Experimente o que funciona melhor para a sua empresa.
Os KPIs secundários também podem alinhar os objetivos de marketing e de sucesso com os objetivos mais amplos da empresa. Decida quais os KPIs de cada equipa que se alinham com os objetivos da sua startup e responsabilize as equipas.
Alinhe as suas equipas e alcance um crescimento sustentável
É da natureza humana formar grupos e proteger-se mutuamente, obter resultados rápidos e evitar assumir a responsabilidade por tudo.
No entanto, essas mesmas qualidades podem comprometer o sucesso da sua startup. Se as equipas de marketing, vendas e sucesso não conseguirem trabalhar em conjunto para gerar um crescimento significativo, nada do que fizerem individualmente terá importância.
É por isso que tem de estar extremamente atento a todas essas tretas sobre desalinhamento e concentrar-se em:
- Garantir o sucesso dos clientes e angariar mais clientes
- Reunir os responsáveis pelo marketing, pelas vendas e pelo sucesso numa única equipa
- Organizar a sua equipa de forma coerente com a sua missão e os seus objetivos
- Fomentar a empatia entre as equipas
- Responsabilizar cada equipa pelo sucesso global da empresa através de indicadores-chave de desempenho (KPI) secundários
Terá uma fórmula de sucesso para o crescimento se mudar a cultura da sua empresa para que todos assumam a responsabilidade e trabalhem como uma equipa unida.
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