Comment un cycliste globe-trotter, militant, avocat d'affaires et fondateur d'une association à but non lucratif passe-t-il du statut de collaborateur junior au poste de vice-président des affaires en l'espace de quelques années ? Pas comme on pourrait le croire.
Raphael Parker est vice-président des opérations chez Segment, une start-up en plein essor spécialisée dans les données clients et soutenue par Y Combinator. Dans cette interview, Steli et Raphael abordent la vente auprès des dirigeants, l'importance du moment présent, les qualités des commerciaux les plus performants, le recrutement de champions internes, la réduction du cycle de vente, et les raisons pour lesquelles il faut cesser de courir après cette promotion.
De cycliste à vice-président des affaires
David Greenberger, ancien directeur national des ventes chez Foursquare, a déclaré que personne ne grandissait en rêvant de devenir commercial— une remarque que Raphaël ne connaît que trop bien, car son caractère bavard lui avait valu d’être considéré comme un avocat en herbe dès son plus jeune âge.
C'est pourtant dans le métro new-yorkais qu'il a eu pour la première fois le goût de la vente.
Si le fait de sensibiliser des centaines d'usagers du métro à l'importance des élections et de les inscrire sur les listes électorales a d'abord été une décision spontanée, l'enthousiasme que lui procurait cette activité l'a poussé à continuer chaque jour à inscrire des électeurs dans le métro, jusqu'à ce qu'il finisse par quitter son emploi de bureau pour se rendre en Floride à vélo afin d'y inscrire encore plus d'électeurs.
Depuis, Raphaël a créé une association à but non lucratif, obtenu son diplôme de droit, travaillé comme juriste d'entreprise, démissionné, parcouru le monde à vélo et tout laissé derrière lui pour devenir BDR débutant.
Après avoir passé un an à perfectionner ses compétences dans le cadre de son premier poste dans la vente, il est devenu le premier employé à temps plein de Segment : son vice-président chargé des affaires commerciales.
Voici les clés du succès fulgurant de Raphaël.
Ce qui motive les commerciaux performants
Les commerciaux qui réussissent ne se contentent pas d'être compétitifs. Pour eux, vendre, c'est avant tout offrir une valeur exceptionnelle, bien plus que de battre les chiffres du mois dernier.
Les meilleurs commerciaux sont des ambassadeurs de leur produit, qui croient si profondément en la valeur de leur solution qu'ils en sont peiné de voir des entreprises se débattre inutilement.
Si vous souhaitez rejoindre les rangs des personnes qui réussissent brillamment, ne vous concentrez plus principalement sur l'amélioration de vos chiffres, mais plutôt sur la création de valeur ajoutée.
Arrêtez de courir après cette promotion
Pour exceller dans la vente au sein d'une start-up, concentrez-vous sur l'amélioration de vos compétences plutôt que sur la promotion. Au lieu de vous demander « Comment gravir les échelons ? », demandez-vous plutôt « Que fais-je aujourd'hui, et comment puis-je le maîtriser ? »
De nombreux commerciaux essaient de passer rapidement du poste de SDR à un poste plus élevé, pour finalement se retrouver totalement pris au dépourvu une fois arrivés là.
De plus, de nombreux vice-présidents regrettent les responsabilités qu'ils avaient dans leurs anciennes fonctions. Un vice-président des ventes ne s'occupe en réalité que très peu de la vente proprement dite. Ainsi, si vous adorez vendre, cette nouvelle promotion pourrait s'avérer être un bienfait mitigé.
Profitez pleinement du moment présent et de votre situation. Faites des erreurs tant que les enjeux sont faibles, et apprenez tout ce qu’il faut avant de passer à autre chose. Cela vaut aussi bien pour un SDR que pour un responsable commercial ou un fondateur.
Réduisez votre cycle de vente grâce à ces 3 questions
Plus votre cycle de vente est long, plus vos coûts d'acquisition client (CAC) sont élevés. Répondez à ces trois questions le plus tôt possible afin de raccourcir votre cycle de vente (et de réduire votre CAC).
1. Quel problème notre produit permet-il de résoudre ?
Assurez-vous que vos prospects ont un réel besoin et que votre produit apporte une solution pertinente à ce besoin. Vendre à de mauvais clients mettra votre entreprise en péril; veillez donc à bien évaluer vos prospects dès le début.
2. Comment pouvons-nous quantifier notre solution ?
Votre solution doit être quelque chose qui peut être (et a déjà été) calculé. Par exemple, est-ce que votre produit :
- Faire le travail de trois développeurs ?
- Gagner 60 minutes par jour ?
- Réduire les coûts de marketing de 30 % ?
Vous avez besoin d'un indicateur de performance pour démontrer l'efficacité de votre produit et offrir à vos clients un point de référence.
3. Quels événements pourraient survenir dans les mois à venir et accélérer le processus de vente ?
Le sentiment d'urgence est un outil de vente très efficace. Y a-t-il un événement qui pourrait survenir prochainement et qui pousserait votre prospect à avoir besoin de votre produit ? Si c'est le cas, rappelez-lui qu'il vaut mieux être proactif que réactif.
Ne soyez pas trop insistant ; dites plutôt : « J’ai remarqué X, Y et Z. J’ai déjà vu ce genre de situation se produire, et je ne veux pas que tu aies à la vivre. Voici comment on peut l’éviter. »
Comment identifier et recruter un ambassadeur interne
Vous avez besoin d'un promoteur interne dans le domaine de la vente aux entreprises. Idéalement, cette personne devrait :
- Devenez partie prenante de l'entreprise
- Avoir son mot à dire dans les discussions
- Et, surtout, ayez un problème que vous pouvez résoudre
Une fois que vous avez identifié cette personne, soyez franc. Dites-lui : « J'ai remarqué que vous aviez ce problème, et je sais que nous pouvons vous aider à le résoudre. Aidez-nous à vous aider. »
Si vous proposez une solution concrète à leur problème et à celui de l'entreprise , ils deviendront vos ambassadeurs en interne. Dès que vous aurez obtenu cela, tout le processus deviendra beaucoup plus simple (mais ne baissez pas la garde : c'est aux décideurs que vous vendez, pas aux ambassadeurs en interne).
Améliorer votre processus de vente
Considérez votre processus de vente comme un produit. Il fera l'objet de nombreuses mises à jour au fil du temps. Ce que vous avez aujourd'hui n'est pas (et ne devrait pas être) la version définitive. À mesure que votre entreprise se développe, soyez prêt à actualiser votre processus de vente.
Voici un aperçu des trois premières « versions » de la vente.
Ventes 1.0 : chiffre d'affaires annuel compris entre 0 et 1 million de dollars
Dans la version 1.0, vous êtes encore en train de chercher un produit pour lequel les gens sont prêts à dépenser de l'argent et un marché disposé à le faire. À ce stade, vous devriez :
- Définir un profil client type
- Créer votre documentation commerciale
- Utiliser les ventes comme outil de validation du marché
Ventes 2.0 : chiffre d'affaires annuel compris entre 1 et 2 millions de dollars
Dans la version 2.0, vous devez vous attacher à mettre en place un processus de vente prévisible et évolutif. Cela signifie que vous devriez être en mesure de :
- Prévoyez avec précision votre chiffre d'affaires au moins trois mois à l'avance
- Embaucher davantage de commerciaux ou générer des revenus supplémentaires sans avoir à tout repenser
Chiffre d'affaires 3.0 : 2 à 10 millions de dollars
Dans la version 3.0, vous devriez mettre votre modèle à l'échelle. Utilisez tout ce que vous avez créé précédemment pour :
- Embaucher davantage de commerciaux
- Ajouter de nouveaux postes de direction (directeurs commerciaux, directeur commercial, etc.)
- Explorer de nouveaux marchés
Il y aura de nombreuses mises à jour entre ces trois versions (v1.3, v2.7, etc.), ainsi quede nombreuses versions par la suite. Votre cycle de vente est un processus en constante évolution. Considérez-le comme tel, et vous n'aurez pas trop de difficultés.
Comment gérer les prospects d'entreprise qui ne donnent plus de nouvelles
Si un compte professionnel prometteur cesse soudainement de répondre à vos e-mails, vous pourriez être tenté de redoubler d'efforts dans vos relances. Mais en vous montrant désespéré, vous donnez l'impression que « votre temps n'a pas de valeur », et c'est ainsi qu'on vous traitera.
Au lieu de laisser les comptes d'entreprise vous mener en bateau, prenez les devants et mettez fin à la relation. Envoyez un e-mail de rupture dans lequel vous écrivez quelque chose comme :
Si ça ne suffit pas à attirer leur attention, rien n'y fera. Passez à des prospects plus prometteurs, au moins pour le moment.
Adaptez vos campagnes d'e-mailing à vos clients
Votre campagne d'e-mails automatisés doit viser à apporter le plus de valeur ajoutée possible.
Cela signifie qu'il faut connaître les valeurs, les centres d'intérêt et les besoins de vos clients, tant sur le plan personnel que professionnel.
Par exemple, si vous remarquez que leur profil LinkedIn comporte une photo d'eux en train de pêcher, envoyez-leur un e-mail : « Salut, je suis tombé sur cet article sur les 12 meilleurs spots de pêche aux États-Unis. En as-tu déjà visité certains ? »
Faites tout ce qu'il faut pour prouver à vos clients que vous les connaissez, que vous vous souciez d'eux et que vous pouvez leur apporter de la valeur ajoutée. En fin de compte, c'est l'entreprise qui connaît le mieux ses clients qui les fidélisera.
Comment répartir les zones de chalandise au sein d'une nouvelle équipe commerciale
Il n'est pas facile de trouver un moyen de répartir les territoires de vente, surtout au début.
Le marché de Raphaël couvrait l'ensemble du pays, et il a dû le répartir entre six commerciaux.
Sa première tentative a consisté à diviser le pays en deux zones, Est et Ouest, puis à répartir les clients entre les membres de son équipe commerciale en fonction de la première lettre du nom de l'entreprise.
Cela signifiait qu'un représentant s'occupait des zones Ouest A à H, un autre des zones Ouest I à P, et ainsi de suite.
Tout a changé lorsque Raphaël a commencé à analyser les données de vente de ses commerciaux et à identifier leurs points forts et leurs points faibles.
Sa deuxième (et actuelle) tentative de segmentation repose davantage sur les compétences et les préférences de ses commerciaux. Ceux qui obtiennent les meilleurs résultats auprès des start-ups s'occupent des ventes aux start-ups, tandis que les spécialistes des grandes entreprises gèrent les comptes des grandes entreprises.
Tout comme vous devez connaître vos clients, vous devez également connaître vos commerciaux.
Le secret de la réussite de Raphaël
Selon Raphaël, le succès réside dans la capacité à saisir l'instant présent. Chez Close, c'est ce que nous appelons « le pouvoir de l'instant présent ».
Cela signifie savoir où l'on veut aller, tout en considérant le moment présent comme une étape importante de ce parcours.
Que vous soyez un SDR débutant ou un directeur commercial, tout le monde fait des erreurs et il y a toujours des leçons à tirer. Faites le point sur votre situation actuelle. Que pouvez-vous faire aujourd’hui pour tirer le meilleur parti de l’instant présent ?
Allez, lance-toi et donne tout ce que tu as.
