Le dernier domaine dans lequel David Greenberger aurait jamais imaginé se retrouver, c'était la vente.
C'est une situation courante : rares sont ceux qui, enfants, se disent : « Je veux être commercial quand je serai grand. » Pompier, peut-être. Président. La vente a moins d'attrait pour la plupart des gens, et Greenberger ne faisait pas exception.
Tout juste sorti de l'université, il a passé un entretien chez une start-up new-yorkaise appelée Yext, un fournisseur de logiciels de gestion de la présence en ligne. Il a déclaré : « Le seul problème, c'est que je ne veux pas travailler dans la vente. » Ils lui ont répondu : « Ne t'en fais pas. »
Il s'est présenté à son premier jour de travail et a découvert qu'il était l'un des premiers commerciaux de l'entreprise.
Greenberger a contribué à faire passer l'équipe commerciale de Yext de cinq à 100 personnes en un an et demi. Il a réitéré cet exploit en tant que directeur commercial chez Felix, un service de publicité locale intelligente qui a ensuite été racheté en 16 mois par IAC (qui fait désormais partie de HomeAdvisor)
M. Greenberger est directeur national des ventes chez Foursquare; il est chargé de mettre en place des équipes commerciales pour les entreprises locales (1 à 50 sites physiques) et les entreprises de taille moyenne (50 à 500 sites).
Il est à la pointe de la vente de technologies au niveau local et maîtrise parfaitement l'art de constituer et de développer des équipes commerciales très performantes. C'est également l'un des clients préférés Close. Steli s'est entretenu avec David au sujet de son expérience dans le domaine de la vente locale, où il cartonne, et de la manière dont vous pouvez en faire autant.
Les bases de la vente locale : préparez-vous à en baver
La plupart des gens considèrent la vente locale comme un mode de vente plus traditionnel, où les commerciaux arpentent les rues et se rendent toute la journée dans des magasins physiques pour conclure des ventes. Ils s’imaginent des hommes en cravate en train de se serrer la main. Ils ne pourraient pas se tromper davantage.
Chez Yext, Felix et Foursquare, des entreprises à la pointe de la technologie des services de localisation, M. Greenberger a dirigé des équipes de vente interne très performantes. Les commerciaux passent plus de 150 appels par jour à des entreprises locales, mais ne parviennent à établir qu'environ six entretiens avec les propriétaires eux-mêmes.
Vendre aux clients locaux est un jeu où chaque transaction compte : vous opérez avec des marges plus faibles et devez conclure davantage de ventes pour assurer la rentabilité de votre entreprise. Dès que vous avez un chef d'entreprise au bout du fil, vous devez être prêt à conclure la vente sur-le-champ.
La vente sur le terrain exige de la ténacité, de la persévérance et une grande résistance à l'adversité. Elle nécessite également desavoir surmonter les refus et de s'épanouir face au rejet.
Quand Greenberger a commencé chez Yext, il avait envie de démissionner tous les jours. Il rentrait du travail dans son petit appartement de Chinatown, à New York, avec l'impression d'avoir pris un coup de poing en plein visage toute la journée.
Un jour, tout s'est mis en place. Il s'est dit : « Bon, je vais y mettre tout mon cœur et faire de mon mieux. Si ça ne marche pas, tant pis. » Il a appris à ne pas prendre les refus personnellement, à se détendre et à prendre du plaisir. Cela a tout changé, et en moins d'un an, il est devenu le premier directeur commercial de l'entreprise.
Dans la vente locale, il est particulièrement important de savoir se détendre un peu pour réussir. Si vous prenez chaque refus personnellement, vous vous retrouverez au plus bas : votre niveau d'énergie et votre confiance transparaissent dans tout ce que vous faites. Si vous êtes sûr de vous et à l'aise, vos prospects seront plus détendus et satisfaits de vous, et vous conclurez davantage de ventes.
Parler comme un plombier
Dans le cadre de vos ventes locales, vous ne contactez pas d'autres entreprises technologiques ou start-ups. Vous appelez des plombiers, des cafés et des bars. Pour établir le contact avec eux, vous devez parler leur langue.
Comme le souligne Greenberger, l'une des erreurs les plus courantes commises dans le domaine de la vente aux entreprises locales et aux PME est de trop réfléchir.
N'envoyez pas un e-mail de cinq paragraphes contenant une longue liste des avantages d'un appel. Ne commencez pas un appel en disant : « Madame/Monsieur, j'aimerais vous parler des solutions et des optimisations proposées par Foursquare », à moins que vous n'aimiez entendre le bruit du téléphone que raccrochent vos prospects.
Dites plutôt : « Salut, tu as un petit moment ? Je me suis dit que ça pourrait t'aider. Donne-moi deux secondes. » Restez simple et direct. Lancez simplement la conversation et voyez ce qui fonctionne pour conclure l'affaire. Plus vous vous mettez à la hauteur de votre client, mieux c'est.
Chez Yext, Greenberger faisait exprès de mal orthographier certains mots dansles objets de ses e-mails, puis les envoyait en masse à une centaine de personnes à la fois, ce qui a fait grimper en flèche les taux de réponse.
Si votre e-mail est automatisé et truffé d'éléments graphiques marketing, les gens ne se sentent pas tenus d'y répondre : personne n'a envie de parler à une machine. En revanche, lorsqu'ils ont l'impression qu'il y a un vrai être humain à l'autre bout du fil ou derrière l'e-mail, ils sont vraiment enclins à répondre. Adressez-vous aux gens comme ils s'expriment naturellement.
« Ne cherche pas à comprendre, découvre-le »
À ses débuts, Yext ne disposait d'aucun modèle pour mener ses activités commerciales au niveau local. L'équipe l'a mis au point à force d'expérimentation, de travail acharné au quotidien et de nombreuses heures passées au téléphone.
Greenberger déclare : « Il existe aujourd’hui toute une panoplie d’outils d’optimisation des ventes, et on entend souvent dire que la prospection téléphonique est dépassée. »
Mais au bout du compte, quand on essaie de joindre le propriétaire d'un bar qui possède trois établissements, on ne parvient pas à le joindre tout de suite, peu importe la sophistication du logiciel dont on dispose.
Il faut décrocher le téléphone en sachant que le premier appel ne donnera rien : vous tomberez sur le barman. Et au deuxième appel, peut-être sur le concierge. Il faut persévérer jusqu’à ce que vous parveniez à joindre le propriétaire; la seule façon d’y arriver, c’est de continuer à appeler.
Greenberger conseille aux nouveaux venus dans la vente locale de « se lancer, de collecter les données disponibles, d’essayer plein de choses, de voir ce qui marche, puis de miser davantage là-dessus, et de répéter ce processus encore et encore ».
C’était l’un des premiers messages que son mentor lui avait transmis : « Ne cherche pas à comprendre, découvre par toi-même. »
La plupart des gens n'ont ni la ténacité ni l'endurance nécessaires pour réussir dans la vente au détail. Ils ne sont pas prêts à faire les efforts requis. Si vous l'êtes, vous réussirez : c'est aussi simple que cela. Aucune astuce ni aucun truc ne viendra comme par magie vous ouvrir la voie et conclure des ventes à votre place.
Développez votre machine à vendre pour dominer le marché local
Une grande partie du succès de Greenberger tient à son talent pour constituer et développer des équipes commerciales très performantes. Il y est parvenu grâce à un style de gestion résolument impliqué à chaque étape du processus commercial.
À mesure que votre équipe commerciale se développe et prend de l'ampleur, vous serez tenté de dépenser des sommes considérables pour recruter des commerciaux chevronnés afin de poursuivre votre expansion — ne le faites pas. Greenberger recommande plutôt d'embaucher des commerciaux ayant peu d'expérience dans la vente.
Sa devise est la suivante : « Je préfère transmettre mes mauvaises habitudes plutôt que de devoir corriger celles des autres. »
Les nouveaux employés sans expérience n'arrivent pas avec des a priori et ne s'imposent pas de limites quant à ce qu'ils peuvent ou ne peuvent pas faire.
En tant que responsable, cela vous permet de fixer des objectifs en fonction des capacités réelles de vos collaborateurs plutôt que de ce qu’ils pensent être capables de faire. Si vous dites à un commercial expérimenté, qui a passé 50 appels par jour toute sa carrière, qu’il doit en passer 150, il vous regardera avec des yeux ronds. Si vous le dites à quelqu’un qui n’a aucune expérience de la vente, il haussera les épaules et se dira : « Je suppose que je peux y arriver. »
Recherchez des candidats dynamiques, ambitieux et capables de travailler en équipe. Si vous recrutez des jeunes diplômés, ne privilégiez pas ceux qui ont obtenu que des A. Privilégiez plutôt ceux qui ont obtenu des B parce qu’ils étaient très sociables à l’école, qu’ils ont mené de nombreuses activités ou qu’ils ont travaillé à temps partiel.
Pour la vente locale, il vous faut des collaborateurs capables de travailler d'arrache-pied et d'affronter l'échec sans ciller.
Préparez-vous à une question inattendue pendant l'entretien
Au cours du processus de recrutement, vous serez tenté d'attirer les meilleurs candidats en vantant les mérites de ce poste et en mettant en avant ses avantages.
Greenberger adopte une approche différente et fait preuve de franchise enversles candidats. C'est un outil extrêmement précieux qui permet aux meilleurs commerciaux de se démarquer d'eux-mêmes et de se hisser au sommet.
À chaque entretien, il tente de dissuader les candidats potentiels de postuler. Il leur dit : « Ce sera la tâche la plus difficile que vous ayez jamais eu à accomplir. Je ne pense pas que vous en soyez capable. » C'est à la fois une affirmation vraie et un test subtil visant à évaluer la détermination et la soif de réussite de chaque candidat.
On observe deux types de réactions face à ce défi :
- « Oh là là ! Dans quoi est-ce que je me fourre ? »
- « Ne me dis pas que je n'y arriverai pas. J'y arriverai. »
La première réaction est souvent un regard de biche prise dans les phares et un bégaiement. Si quelqu’un n’arrive pas à gérer un petit défi pendant l’entretien, il n’est probablement pas fait pour la vente.
Le deuxième critère caractérise un commercial hors pair : il se motive face à l'adversité. C'est le genre de personne capable d'encaisser des cris au téléphone toute la journée sans sourciller, qui ne peut pas voir un obstacle sans chercher immédiatement comment le surmonter. Et s'il sait gérer l'objection « tu n'y arriveras pas », il sera probablement très à l'aise au téléphone aussi.
Pour vos nouvelles recrues, passer la première semaine au téléphone, c'est comme encaisser une centaine de coups de poing au visage. C'est un refus après l'autre. Il faut avoir une personnalité de type A pour réussir dans ce métier : quelqu'un capable de donner le meilleur de lui-même chaque jour et de se nourrir de ces refus.
Embauche à l'essai
Vous pouvez passer vos candidats au crible lors des entretiens. Vous pouvez leur poser des questions approfondies et pertinentes pour cerner leur personnalité. Mais au bout du compte, la vente est un sport de contact, et il faut leur passer le relais pour voir comment ils s'en sortent.
Lorsque vous constituez une équipe de vente locale, vous devez vous assurer que les nouvelles recrues sont à la hauteur de la tâche. La seule façon d'y parvenir est de les mettre à l'épreuve.
Il vous faut un indicateur pour déterminer si les nouveaux commerciaux sont capables de tenir le coup et de se mettre immédiatement au travail. Chez Foursquare, Greenberger recrute des commerciaux à titre d'essai. Il fixe un quota de base de contrats conclus sur une période de 60 à 90 jours que les candidats à l'essai doivent atteindre pour être retenus.
Fixez cet objectif en fonction de ce dont vous êtes capable et de ce que vous savez être réalisable. Montrez l'exemple. Si vous êtes capable de conclure 180 ventes en 60 jours, demandez à vos nouvelles recrues d'en conclure 40 pendant la même période. Vous pouvez leur dire : « Je sais que je peux conclure trois ventes par jour. Je ne vous en demande qu'une. »
Si vous recrutez à titre d'essai, vous devez faire preuve de transparence tout au long du processus et mettre tout en œuvre pour que vos nouvelles recrues disposent des outils nécessaires à leur réussite.
Greenberger entretient des relations très étroites avec ses nouvelles recrues commerciales. Il passe en revue avec elles :
- Une formation en présentiel de 5 jours comprenant le module « Sales 101 » et tout ce qu'ils doivent savoir sur le produit
- Des entretiens individuels réguliers pour évaluer les progrès et accompagner les nouveaux commerciaux
- Au moins un responsable pour dix stagiaires
Ne jetez pas vos nouvelles recrues dans la fosse aux lions. Mettez-les immédiatement au travail, mais offrez-leur un cadre de soutien qui leur permette de réussir.
Obtenez des résultats exceptionnels
« J'ai une équipe vraiment nombreuse, ils ont besoin de belles choses. »— Drake
Quand on se bat chaque mois pour atteindre ses objectifs au tout début de sa start-up, il peut être difficile de voir plus loin que le prochain appel, la prochaine démonstration ou la prochaine transaction.
Mais ce qui distingue les responsables commerciaux les plus performants et les plus efficaces des autres, c'est leur capacité à cerner les objectifs et les ambitions à long terme de chaque membre de leur équipe. Comprendre ces éléments est l'un des moyens les plus efficaces pour instaurer un climat de confiance avec les membres de votre équipe et les inciter à obtenir des résultats exceptionnels.
Comme le dit Greenberger : « Si vous recrutez des personnes ambitieuses et dotées d'un esprit d'entreprise, vous avez intérêt à leur offrir des perspectives d'évolution. »
Les commerciaux sont motivés et ambitieux, ce qui fait d'eux d'excellents professionnels. En comprenant leurs aspirations pour l'avenir, vous pouvez optimiser leurs résultats dans le présent.
Greenberger discute avec chacun de ses commerciaux pour savoir ce qu’ils souhaitent et pourquoi ils exercent ce métier.
- Est-ce qu'ils veulent gagner une fortune ? Pourquoi ?
- À quoi veulent-ils l'utiliser ?
- Veulent-ils faire avancer leur carrière ?
- Veulent-ils apprendre à constituer leur propre équipe commerciale ?
Si quelqu’un souhaite se lancer dans la vente aux entreprises, intégrez-le à vos réunions avec les grands comptes et mettez-le en contact avec ces derniers. Voyez si vous pouvez l’aider à atteindre ses propres objectifs professionnels. Si vous parvenez à l’aider à y arriver, non seulement ses performances s’amélioreront, mais il vous fera également confiance et restera plus longtemps à vos côtés.
En réalité, si votre équipe commerciale compte 50 personnes, vous n’aurez généralement que quelques postes de responsable ou de cadre à pourvoir à un moment donné. Le taux de rotation élevé des commerciaux est une réalité incontournable pour les start-ups : une enquête menée par Bridge Group révèle un taux de départs d’environ 34 % chez les commerciaux d’une entreprise SaaS moyenne. Si vous avez pris le temps de renforcer vos liens avec votre équipe commerciale, vous réduirez considérablement ce chiffre.
Mais tous vos commerciaux ne resteront pas dans l'attente de postes plus importants — et ce n'est pas forcément une mauvaise chose. Lorsque vous encadrez de jeunes talents de la vente, vous avez l'occasion de nouer des relations qui dureront toute une vie.
Même lorsque vos anciens collaborateurs ne font plus partie de votre entreprise, cela reste bénéfique pour celle-ci. Invitez-les à votre bureau et présentez-les fièrement à votre équipe actuelle. Vous pouvez dire : « Voilà ce que devient un commercial débutant après avoir travaillé chez nous. »
Cultiver l'échelle au quotidien
Même avec la meilleure équipe qui soit, la vente locale reste un travail difficile. Appeler à froid 150 réceptionnistes, barmen et baristas différents chaque jour n’a rien d’amusant. C’est un travail pénible. Cela devient carrément impossible si vous devez le faire dans un bureau cloisonné, entouré d’une bande de quinquagénaires en costume. Pour Greenberger, investir dans une culture d’entreprise adaptée à son équipe commerciale est l’un des aspects les plus importants de la vente locale.
L'énergie est contagieuse, et il est particulièrement important d'y prêter attention lorsque l'on dirige une équipe de plus de 30 personnes. Lorsqu'une personne est déprimée, cela sape le moral de toute l'équipe. L'équipe est plus productive lorsque ses membres sont optimistes et débordants d'énergie. Créez une culture positive où vous et votre équipe avez hâte de venir travailler chaque jour, et vous en récolterez les fruits.
Encourager une saine concurrence
Les commerciaux ont un esprit de compétition inné, et favoriser une culture desaine rivalité constitue un puissant facteur de motivation. Cela permet de maintenir le dynamisme et l'énergie, tant pour vous que pour votre équipe. Cela vous aide à surmonter les baisses de régime et les jours de déprime. Cela met du piment dans le travail et incite tout le monde à se dépasser.
L'équipe de Greenberger chez Yext pariait sur tout : combien de beignets ils pouvaient manger le matin, si un membre de l'équipe arriverait à garder la main posée sur son écran pendant plus d'une heure, ou encore qui réussirait à glisser un morceau de Rick Ross dans un appel commercial sans que ça se remarque.
Il avait installé des tableaux de bord un peu partout dans les bureaux afin que les membres de l'équipe puissent suivre les performances de leurs collègues. Grâce à cela, certains de ses commerciaux ont réussi à passer 300 appels par jour.
Vous n’avez pas besoin de consacrer beaucoup de temps et d’argent pour motiver vos commerciaux — d’autant plus que cela risque de créer une ambiance de concurrence acharnée que vous souhaitez éviter. Il vous suffit de tirer parti de cette motivation naturelle et de cet esprit de compétition qui vous ont poussé à les recruter au départ.
Invitez les meilleurs vendeurs de la semaine à prendre une glace ou un verre après le travail : ce sont ces petits gestes qui égayent la journée de travail. Noter les résultats de vente de chacun sur un tableau d'honneur est un excellent moyen de reconnaître publiquement les meilleurs éléments et d'encourager une saine compétition qui fera progresser votre entreprise.
Cela aide vos commerciaux à ne plus se focaliser sur les refus et les échecs quotidiens, mais plutôt sur le processus de vente lui-même et sur les comportements qu'ils peuvent contrôler et améliorer.
Optimiser pour le plaisir
Pour David Greenberger, l'autre élément essentiel à la création d'une culture d'entreprise consiste à instaurer une ambiance conviviale. Pas besoin de dépenser des fortunes pour commencer à investir dans la culture d'entreprise.
Ce n’est pas une question de téléviseurs pour chaque membre de l’équipe ou de gadgets sophistiqués : c’est une question d’état d’esprit. Créez un environnement dans lequel vos commerciaux ont hâte de venir travailler chaque jour, et votre entreprise en récoltera immédiatement les fruits.
Dès que vous entrez dans les locaux new-yorkais de Foursquare, vous remarquez immédiatement cette ambiance. Tournez au coin où s'installe l'équipe commerciale, et vous entendrez la musique résonner et sentirez l'énergie vibrer. (Vous pouvez même écouter la même playlist que l'équipe commerciale de Dave sur Spotify ici.)
Comme le souligne Greenberger, les ventes, c’est « comme une fête… si vous arrivez et que vous entendez les gens s’éclater et s’amuser, c’est une fête à laquelle vous avez envie de participer. C’est ainsi que vous devriez évaluer votre équipe commerciale. »
Le simple fait d'écouter de la musique aide à évacuer le stress du quotidien et permet à tout le monde d'être plus détendu et plus productif. Ça met de l'ambiance et ça fait circuler l'énergie. C'est aussi beaucoup plus facile de se concentrer sur son travail quand on n'a pas à s'inquiéter que son voisin écoute ce qu'on dit.
Cela présente deux avantages principaux :
- Une fois que votre équipe se sent à l'aise et en confiance, cette confiance se reflète dans ses entretiens commerciaux, ce qui lui permet d'obtenir de meilleurs résultats. En rendant l'expérience agréable pour votre équipe, vous la rendez également agréable pour vos prospects.
- La vente, c'est dur. Une ambiance de travail agréable et conviviale aide à mieux supporter les refus incessants.
Vous devez instaurer une culture d'équipe dans laquelle les membres aiment passer du temps ensemble, travailler ensemble et se mesurer les uns aux autres.
Greenberger déclare : « S'ils ont le sentiment de prendre du plaisir à ce qu'ils font, ils sont prêts à tout. »
Fais-le pour l'équipe
David Greenberger a parcouru un long chemin depuis l'époque où il vivait dans un appartement exigu de Chinatown avec dix colocataires. C'est en partie grâce à lui que le chiffre d'affaires de Foursquare double chaque année, et il met aujourd'hui à profit son expérience dans la vente locale pour conquérir les segments des moyennes entreprises et des grandes entreprises.
En tant que commerciaux, nous adorons les commissions. Elles sont l’une des raisons pour lesquelles nous travaillons si dur et récompensent les performances exceptionnelles. Mais dans le monde des start-ups, ce que les gens oublient souvent, c’est que ce qui détermine votre réussite personnelle et professionnelle à long terme, c’est la réussite de votre entreprise.
Greenberger a atteint sa position actuelle en rejetant la mentalité de « chacun pour soi » dans laquelle les commerciaux tombent souvent, et en se concentrant sans relâche sur la réussite de son équipe et de son entreprise. En fin de compte, la vente est un sport d'équipe.
