Comment passer de 0 à 1 000 clients (sans tout faire capoter)

Desiree: Bonjour à tous, ici Desiree Echevarria de Close, et je suis à nouveau accompagnée aujourd’hui de Steli Efti, cofondateur et PDG de Close. Aujourd’hui, nous allons parler de l’acquisition de clients, et plus précisément de la manière d’attirer vos tout premiers clients. C’est parti. Comment évolue la stratégie d’acquisition de clients ?

Desiree: Je suis fondatrice d'une start-up SaaS B2B. Je n'ai aucun client. J'ai besoin de mes dix premiers clients. Comment puis-je les trouver ?

Steli: Bon, les dix premiers clients, par tous les moyens, n’est-ce pas ? Tu dois probablement te préparer à devoir faire beaucoup de travail manuel, des tâches qui ne sont pas évolutives. Bien sûr, ce serait génial si tu pouvais simplement lancer quelques campagnes publicitaires et — hop — commencer à acquérir des clients à un coût d’acquisition parfait, en évoluant de manière optimale. Mais ce n’est ni possible ni réaliste pour la plupart des gens. Beaucoup s'en rendent compte à leurs dépens après s'être cogné la tête contre les murs pendant des mois, parfois de manière déchirante. Il faut adopter une approche pragmatique : j'ai créé quelque chose pour un client spécifique. Avec un peu de chance, je sais qui est ce client et comment je résous un problème précis pour lui.

Steli: Si j’ai cette vision claire, qui est-ce que je connais ? Qui est ce client ? Puis-je l’appeler ? Lui rendre visite ? Aller là où il a l’habitude de se rendre ? Lui parler en personne ? Puis-je le convaincre ? Si je ne connais pas ces clients personnellement, qui est-ce que je connais qui pourrait en connaître ? Peut-être que je connais quelqu’un. Si je vends un outil de vente et que je ne connais pas de responsables commerciaux, je connais peut-être des responsables techniques. Je pourrais contacter des amis qui occupent ce poste et leur demander : « Salut, y a-t-il un responsable commercial dans ton entreprise ? Voici le super outil que j’ai développé. Pourrais-tu me présenter ? » Je discute, j’apprends et je vois si ce que j’ai créé a de la valeur.

Steli: Il faut tout essayer, sans exception, et rester aussi proche que possible du terrain. Ce n’est pas grave si ce n’est pas encore évolutif une fois les dix premiers clients atteints. Ce n’est pas grave si vous êtes très impliqué. Il faut être en plein cœur du processus d’acquisition de clients, et non pas élaborer une stratégie d’acquisition parfaite depuis une tour d’ivoire pour ensuite la transmettre d’en haut.

Steli: Il ne s’agit pas seulement d’amener quelqu’un à dire : « Oui, je veux votre solution et je suis prêt à payer pour ça. » Tout ce qu’ils disent à ce sujet — avant, après et entre les deux — vaut de l’or. Pour les dix premiers clients, l’objectif principal n’est pas le chiffre d’affaires, surtout dans le SaaS, mais dans n’importe quel secteur. L’objectif, ce sont les informations. Vous voulez comprendre comment ils parlent de leurs problèmes, comment ils réagissent à la façon dont vous présentez votre solution, leurs expressions faciales, ce qu’ils aiment et n’aiment pas, leur sensibilité au prix, et quelles autres entreprises et quels concurrents leur viennent à l’esprit. Vous devez vraiment poser beaucoup de questions et apprendre.

Steli: Oui, vous voulez leur argent pour avoir la confirmation que ce que vous développez a de la valeur et qu’il existe une clientèle spécifique autour de laquelle vous pouvez bâtir votre entreprise. L’argent est donc important, mais ce n’est pas seulement une question d’argent. Il s’agit aussi d’acquérir des connaissances et d’apprendre. Vous devez vous rapprocher autant que possible des opportunités les plus faciles à saisir au sein de votre réseau. Impliquez-vous pleinement dans le processus d’acquisition de clients. Ne vous souciez pas de l'évolutivité. Parlez à ces personnes, idéalement en personne ou en ligne. Interagissez avec les clients potentiels. Ne vous contentez pas de payer quelqu'un d'autre pour vous apporter des clients et du chiffre d'affaires. Au début, vous devez vous impliquer et apprendre autant que possible.

Desiree: Laisse-moi te poser une question : quel type de client ou d'entreprise serait enthousiaste ou disposé à travailler avec une toute nouvelle start-up, sachant qu'il fait partie des dix premiers clients ? C'est un peu comme un test bêta. Quel niveau de confiance recherches-tu chez ces dix premiers clients, et les gens y sont-ils réceptifs ?

Steli : Tu sais, ça dépend vraiment. Bien sûr, les gens y sont réceptifs. Alors mettons fin à cette idée selon laquelle les gens ne veulent pas acheter si personne d’autre ne l’a fait avant. Si c’était vrai, aucune nouvelle entreprise n’aurait jamais vu le jour après la création des premières. Chaque jour, quelqu’un achète un produit qui n’a jamais été vendu auparavant.

Steli: Vous pouvez y arriver vous aussi. Mais quel type d’acheteurs va acheter un produit qui ne provient pas d’une marque établie, bénéficiant d’une forte crédibilité sociale et d’une longue histoire sur le marché ? Eh bien, il existe toute une gamme d’acheteurs potentiels. Au début, les meilleurs acheteurs pour vous sont ceux qui souffrent le plus et qui sont les plus ignorés par le marché. Un acheteur ou un client potentiel qui est frustré et en proie à une véritable souffrance à cause de son problème, sans que personne ne le résolve, s'intéressera à quiconque se soucie vraiment de lui et lui apporte la bonne solution. Peu importe qu'il s'agisse de votre premier ou de votre dixième client, s'il est convaincu que cela résoudra son problème. Il sera ravi.

Steli: Parfois, cela tient à l'ampleur des difficultés rencontrées par un client ou au fait qu'il se sente sous-estimé ou ignoré par les autres entreprises du secteur. C'est probablement là que se trouve votre meilleur client. Il existe également d'autres acheteurs qui sont enthousiasmés par le fait d'être des précurseurs. Certaines personnes adorent acheter le tout dernier produit, l'objet cool et rutilant. Elles veulent être les premières et avoir le sentiment d'être à la pointe de l'innovation. Elles seront ravies de discuter avec vous, de vous faire part de leurs commentaires et de tester votre produit. Ce sont peut-être des passionnés de produits ou de technologie.

Steli: Ces personnes sont intéressantes, mais elles représentent aussi un risque. Il faut faire attention, car ils risquent d’être plus enthousiastes à l’idée de donner leur avis et d’essayer quelque chose de nouveau qu’à celle de résoudre réellement le problème auquel votre solution répond. Cela signifie qu’ils ne sont peut-être pas représentatifs de centaines ou de milliers d’autres clients. Mais il existe tout de même des adopteurs précoces. Il y a ensuite les personnes qui vous connaissent et vous font confiance grâce à votre parcours professionnel : des amis, des collègues ou des personnes qui ont déjà utilisé d’autres produits que vous avez développés. Ce groupe pourrait constituer d’excellents premiers acheteurs.

Steli: Même s’il ne s’agit pas d’une relation directe, elle peut être indirecte. Comme je l’ai mentionné tout à l’heure, imaginons que j’aie un bon ami qui soit directeur de l’ingénierie dans une entreprise de logiciels et que j’aie développé un outil pour le service marketing. Peut-être qu'un membre du service marketing m'écoutera parce que mon ami est respecté et jouit d'une grande autorité. Cette personne pourrait se dire : « Si John ou Phil me disent que je devrais écouter Steli au sujet de sa nouvelle solution, je ferais bien de le faire. » Parfois, la crédibilité vient de votre expérience passée, d'une relation directe ou de relations indirectes comme celle-ci.

Steli: Ça peut aussi être un lien commun. Peut-être avez-vous tous les deux travaillé dans une grande entreprise technologique, comme Google, ou fréquenté la même université. Vous pourriez dire : « Je développe une solution destinée aux responsables commerciaux. Vous êtes un responsable commercial qui a fait ses preuves : pourriez-vous m'accorder quelques minutes pour voir si ma solution vous intéresse ? »

Steli: Voilà donc des personnes qui pourraient être intéressées par vos produits, même dès le début, et qui pourraient faire partie de vos dix premiers clients.

Desiree : Oui, c'est une excellente remarque. C'est en quelque sorte la recommandation par excellence : les personnes qui ont travaillé avec toi ou qui ont à cœur ta réussite veulent te voir réussir avec ce projet génial. Bon, voilà pour tes dix premiers clients. Tu ne peux pas continuer comme ça indéfiniment. Comment passer de dix à cent ?

Steli : Oui, les choses changent, n'est-ce pas ? Une fois que tu auras tes dix premiers clients, tu constateras sans doute une certaine diversité. Ils ne seront pas tous du même profil, ni n'occuperont le même poste, ni ne travailleront dans des entreprises de la même taille ou du même secteur. Avec ces dix premiers clients, tu dois apprendre à présenter ta solution, à identifier qui est confronté au problème et qui en souffre le plus. Commence à acquérir des connaissances et de l'expérience pour susciter suffisamment d'enthousiasme chez ces premiers utilisateurs afin qu'ils soient prêts à t'accorder leur confiance.

Steli: Maintenant que j'ai 10 clients, est-ce que je peux passer de 10 à 100 ? Le parcours pour passer de 10 à 100 change. Il est évident que je ne peux pas continuer à faire ça en acquérant moi-même chaque client. Je vais donc mettre en place plusieurs mesures. Tout d'abord, je vais essayer de transmettre ce que j'ai appris à au moins une autre personne. Est-ce que quelqu'un d'autre peut acquérir des clients en faisant ce que je fais, ou en adaptant ma méthode ? Nous essayons de voir si la manière dont j'ai acquis des clients peut être reproduite. Même si les taux de conversion ne sont pas exactement les mêmes, est-ce qu'une autre personne que moi peut acquérir des clients pour cette solution ?

Steli: Cette prise de conscience est à elle seule cruciale : c’est une étape décisive qui laisse présager un succès retentissant ou la viabilité future de l’entreprise. Ainsi, ce que l’on fait généralement quand on passe de 10 à 100 clients, c’est de faire appel à quelqu’un d’autre pour aider à la vente. On lui transmettra alors les méthodes de vente que l’on a mises en place.

Steli: Et tu leur diras sans doute de suivre la voie qui te semble la plus reproductible, la plus prometteuse, et de cibler le type de client qui te semble le plus intéressant. Tu continueras à travailler aux côtés de cette personne pour voir si quelqu'un d'autre est capable de vendre aussi bien. Puis, à mesure que vous commencerez tous les deux à vendre davantage et que vous chercherez des méthodes de vente reproductibles, tu te rendras compte que tu ne peux pas te contenter de vendre à tes parents éternellement. Après tes parents, tu devras vendre à quelqu'un qu'ils connaissent, puis peut-être à quelqu'un qu'ils connaissent.

Steli: En discutant avec ces personnes, vous leur demanderez : « Comment achetez-vous d’autres produits lorsqu’ils ne vous sont pas recommandés ? Quels blogs consultez-vous ? Quelles chaînes YouTube suivez-vous ? Cliquez-vous parfois sur des publicités ? » Vous essayez de découvrir quels autres moyens existent pour atteindre des personnes comme elles et leur présenter votre solution. Si elles trouvent votre solution géniale, comment pouvez-vous trouver d’autres personnes qui ont besoin de savoir qu’elle existe ?

Steli: Vous commencerez à trouver des méthodes plus reproductibles et évolutives, qui dépassent le cadre de votre réseau immédiat. En parallèle, vous chercherez à déterminer si quelqu’un d’autre peut reproduire votre démarche et obtenir des résultats similaires. Pas besoin que ce soit parfait, il suffit que ça marche. Puis, à mesure que vous intensifierez vos efforts marketing — qu’il s’agisse d’événements ou de prospection à froid —, certaines activités produiront de meilleurs résultats. Vous vous concentrerez sur ces activités. Peut-être que la prospection à froid sur LinkedIn fonctionne mieux que d'autres canaux ; vous miserez donc davantage sur cette approche, vous l'améliorerez, vous l'affinerez et vous développerez ce modèle d'acquisition. La situation peut être différente dans votre secteur, mais vous vous concentrerez sur les activités les plus performantes et vous miserez davantage sur celles-ci.

Steli: Même si vous passez de 10 à 100 clients, vous continuez d’apprendre. Vous n’en êtes pas encore au stade où vous pouvez dire : « Nous savons tout ce qu’il y a à savoir, notre produit correspond parfaitement au marché, et il ne reste plus qu’à se développer. » C’est très peu probable. Vous n’en êtes qu’à vos débuts, et l’apprentissage doit rester au cœur de toutes vos activités.

Steli: À mesure que vous acquérez ces 10 à 100 clients, la plupart des entreprises constatent une diversification de leur clientèle et des retours qu’elles reçoivent. Certains clients adoreront une fonctionnalité, tandis que d’autres la détesteront. Vous en apprendrez davantage sur les préférences des différents types et tailles de clients, leurs modes de paiement, leurs budgets, leur taux de désabonnement ou de résiliation, ainsi que le niveau d’assistance dont ils ont besoin. Ces enseignements vous permettront d’affiner votre stratégie d’acquisition de clients.

Steli: Lorsque vous aurez atteint les 100 clients, vous aurez, espérons-le, identifié votre client idéal. Vous aurez de nombreux types de clients, mais certains tireront davantage profit de votre produit que d’autres. Parmi ceux qui en tirent le plus grand bénéfice, vous devrez également déterminer lesquels sont les plus faciles à acquérir, les moins coûteux et lesquels offrent le plus grand potentiel de croissance. Peut-être avez-vous d'excellents clients, mais ils ne sont pas assez nombreux dans le monde pour permettre à votre entreprise de se développer. Cela vous aidera à déterminer sur qui vous devez vous concentrer lorsque vous envisagez l'avenir.

Steli: Au cours de la phase où vous passez de 10 à 100 clients, vous cherchez à identifier des activités reproductibles, à recruter au moins une autre personne pour vous aider à acquérir de nouveaux clients, et à définir un profil client idéal ainsi que les meilleurs canaux d'acquisition pour développer votre activité.

Desiree: Oui, ça me semble vraiment essentiel : ne jamais cesser d’apprendre. J’imagine qu’en tant que fondateur, on est très tenté de se dire : « Ça y est ! On a trouvé la solution. On a réussi à attirer 70 clients comme ça, alors on va simplement reproduire ce processus. » Mais il est important de rester ouvert à l’apprentissage.

Desiree: Bon, alors comment passe-t-on de 100 à 1 000 ? C'est un grand saut, mais c'est une nouvelle étape importante. Comment passe-t-on de 100 à 1 000 clients ?

Steli: Oui, c'est généralement la suite logique. Avec un peu de chance, vous avez désormais identifié un type de client qui accorde une grande valeur à votre solution, ainsi qu'une stratégie marketing et commerciale efficace pour le convaincre. Vous pouvez vous projeter dans l'avenir et constater qu'il existe de nombreux clients de ce type sur le marché. Il vous reste donc encore beaucoup à faire pour vous faire connaître, acquérir ces clients et développer votre produit et votre entreprise à leurs côtés.

Steli: Quand on passe de 100 à 1 000 clients, il faut passer à la vitesse supérieure et se montrer un peu plus professionnel. Avec les cent premiers clients, on peut s'en sortir avec une toute petite équipe, et on peut se débrouiller tant bien que mal en matière de processus et d'approche. Mais une fois qu'on atteint la phase des 100 à 1 000 clients, ça ne marche plus.

Steli : Bon, des problèmes vont se poser. Ce que tu vas probablement commencer à faire, c’est constituer une équipe — pas seulement du côté marketing et commercial, mais aussi mettre en place des processus. Vous devrez définir : quel est notre processus ? Combien coûte l'acquisition d'un client ? Comment commencer à optimiser ? Vous allez voir si vous pouvez accélérer et vous développer, en misant davantage sur ce qui a fait ses preuves, puis en évaluant combien de ces clients vous pouvez acquérir.

Steli: Au tout début, avec les 10 premiers clients, la fidélisation ne joue pas un rôle prépondérant. On cherche simplement à trouver quelqu’un qui a suffisamment de problèmes et qui est prêt à vous payer. C’est déjà une belle réussite. Entre 10 et 100 clients, on commence à constater un léger taux de désabonnement, certains clients résiliant leur contrat. Mais on en est encore au tout début, on apprend ce qu’il faut faire pour convaincre quelqu’un de devenir client. Vous commencez tout juste à avoir un aperçu de ce qu’il faut pour fidéliser un client.

Steli: Entre 100 et 1 000 clients, la fidélisation devient tout aussi importante que l'acquisition. Vous avez désormais trouvé des clients qui tirent profit de votre solution, et vous menez des actions de marketing et de vente ciblées. Mais votre présence s'inscrit désormais sur le long terme, vous allez donc découvrir ce qu'il faut pour fidéliser un client et évoluer à ses côtés. Vous serez confronté à des défis, car ce qui les a incités à acheter votre solution au départ ne suffira pas toujours à les fidéliser. Vous devrez donc trouver comment fidéliser vos clients, et pas seulement en acquérir de nouveaux.

Steli: Vous pourriez également vous rendre compte que certains clients sont plus faciles à convaincre mais partent rapidement, tandis que d'autres demandent plus d'efforts pour être convaincus mais restent beaucoup plus longtemps. Cette constatation influencera sans doute votre stratégie future : vous permettra de décider à qui donner la priorité et comment orienter vos solutions, votre marketing et votre activité.

Steli: La fidélisation commence à jouer un rôle crucial à mesure que vous comprenez ce qu’il faut pour garder vos clients et évoluer avec eux. Idéalement, non seulement ils continueront à vous payer, mais ils se développeront, dépensant davantage pour des services, des fonctionnalités ou des utilisateurs supplémentaires. Ces résultats mènent à des destins commerciaux totalement différents. Il y a une énorme différence entre acquérir des clients qui partent rapidement et ceux qui restent sur le long terme. Acquérir et fidéliser des clients vous permet de survivre et de prospérer. Mais si vous parvenez à acquérir, à fidéliser et à vous développer avec vos clients, vous êtes sur la voie d'une croissance explosive, voire de la création d'une licorne.

Steli: Au cours de cette phase, vous apprenez à constituer une équipe, à mettre en place des processus et à développer l'acquisition de clients. Parallèlement, vous approfondissez vos connaissances en matière de fidélisation et d'expansion. Ces enseignements guideront vos décisions concernant la commercialisation, la vente et l'évolution continue de votre produit ou service.

Steli: Passer de 100 à 1 000 clients prend généralement plus de temps. L'entreprise commence à se développer, on embauche du personnel, on met en place davantage de processus et, avec un peu de chance, on continue d'apprendre au fur et à mesure qu'on grandit.

Desiree : Quelles sont les erreurs que vous voyez souvent commettre les fondateurs lorsqu'ils passent de zéro à 1 000 clients ?

Steli : Les erreurs sont innombrables, mais si je devais en retenir une seule, ce serait de ne pas rester assez longtemps en mode apprentissage — voire, parfois, de ne jamais y rester du tout. Certains fondateurs se disent : « Je me suis assis dans une pièce, j’ai réfléchi, et je sais qui est mon client idéal. Il ne me reste plus qu’à lever cent millions pour acquérir les clients dont j’ai rêvé. » Ils ont cette mentalité selon laquelle ils savent déjà tout, et qu’il ne s’agit plus désormais que de dépenser de l’argent pour acquérir des clients.

Steli: Ils cessent d’être en mode apprentissage et en mode analyse. Il ne s’agit pas seulement d’examiner des données et des informations, comme un taux de clics de 5 % ou ce que les gens disent aimer. C’est utile, mais ce que vous recherchez vraiment, ce sont des tendances et des enseignements. Vous visez ces moments de révélation : découvrir des pépites cachées ou des problèmes plus importants auxquels personne ne prête attention. Vous devez identifier la manière dont vos clients parlent des choses ou dont ils achètent.

Steli: La plus grande erreur que je constate, c’est que les fondateurs et les chefs d’entreprise ne restent pas dans une dynamique d’apprentissage et ne cherchent pas à acquérir de nouvelles perspectives. Ils se contentent de rechercher des informations ou des données qui confirment leurs préjugés et leurs idées de départ. Si vous abordez le marché de cette manière, vous n’apprendrez rien. Et si vous n’apprenez pas, vous échouerez — peut-être dès le premier jour, peut-être au bout de cent jours, mais l’échec est inévitable.

Steli: Un autre problème connexe est que les fondateurs font semblant d’être en phase d’apprentissage. Ils disent : « Je vais interroger des clients potentiels et chercher à déterminer l’adéquation produit-marché », mais ils sont tellement impatients d’atteindre un stade où ils pourront se développer qu’ils se lancent trop tôt. Ils décident prématurément : « Nous avons appris tout ce qu’il fallait, et nous sommes prêts pour la grande étape suivante. »

Steli : En fait, ils se précipitent trop vite pour essayer de se développer alors qu’ils n’en savent pas encore assez. Au final, ils gaspillent énormément d’argent et de temps, et creusent toutes sortes de trous dans leur voilier alors qu’ils se dirigent droit vers une tempête inévitable. Votre entreprise n'est pas en train d'échouer pour l'instant, car votre nombre de clients augmente techniquement, mais vous achetez ces clients à des coûts d'acquisition extrêmement élevés : des clients qui ne voient pas de succès à long terme avec votre produit, des clients qui vous quittent rapidement. Au moment où vous acceptez cette réalité, vous avez déjà dépensé une somme colossale et développé des fonctionnalités pour des clients qui ne resteront pas avec vous à long terme.

Steli: Du coup, on voit des entreprises qui, bien qu’elles affichent un chiffre d’affaires de 5 ou 10 millions de dollars, emploient 50 personnes ou aient levé 12 millions de dollars en capital-risque, annoncent un changement radical de cap. Elles modifient complètement leur activité, changent d’image de marque ou se lancent dans un marché totalement différent. Ce sont là les signes d’entreprises qui n’ont pas suffisamment appris, qui n’ont pas généré assez d’informations et qui se sont développées trop vite. Elles n’étaient pas prêtes à passer de 100 à 1 000 aussi rapidement qu’elles l’ont tenté, mais cela leur était égal : elles voulaient simplement atteindre leurs objectifs de chiffre d’affaires. Elles ont donc commencé à acquérir des clients, ou un type de clients, d’une manière qui n’était ni éprouvée ni durable.

Steli: Ce sont les erreurs les plus courantes. Presque toutes les entreprises les commettent d'une manière ou d'une autre, en particulier celles qui échouent.

Desiree : Oui, j’ai travaillé dans deux start-ups avant Close, dont l’une avait bénéficié d’un financement par capital-risque dès ses débuts, et avec le recul, il apparaît clairement qu’elles tentaient de mettre en place une stratégie d’acquisition de clients bien trop ambitieuse par rapport à leur stade de développement. C’était un peu comme acheter des vêtements deux tailles trop grands, en espérant qu’elles grandissent pour les remplir alors qu’elles étaient encore si petites. Ça se voyait.

Desire: La deuxième entreprise où j’ai travaillé avait le problème inverse. Elle s’est bien développée, mais a fini par stagner parce qu’elle ne voulait pas changer sa stratégie d’acquisition de clients. Elle s’est accrochée à un processus de vente très personnalisé alors qu’elle aurait dû s’orienter vers une approche davantage axée sur le marketing. Elle a fini par stagner. C’est tellement difficile de lâcher prise et d’abandonner l’idée de départ : « Voilà comment je vais acquérir des clients. » Si on s'en écarte, on a l'impression de se disperser. Mais il y a beaucoup à dire sur le fait de faire ce qu'il faut au mauvais moment. Je sais que je t'ai déjà entendu dire ça.

Steli : Oui, et nous ne sommes pas à l'abri de cette erreur. Nous avons connu un immense succès en acquérant des clients uniquement grâce au contenu et au bouche-à-oreille. Ces deux canaux restent essentiels pour nous, même dix ans plus tard. Mais chaque succès porte en germe un échec futur. On est tellement attaché à ce qui fonctionne, ou on s'y accroche si fermement, qu'on n'est plus assez flexible ni ouvert pour explorer de nouvelles pistes qui pourraient s'avérer tout aussi efficaces ou nous aider à évoluer.

Steli: Pour nous, notre entonnoir d’inbound marketing et le bouche-à-oreille fonctionnaient tellement bien que nous nous sommes concentrés exclusivement sur ces canaux. Nous savions bien qu’il fallait développer d’autres canaux, diversifier nos sources d’acquisition de clients et renforcer notre notoriété. Mais cela nous a pris trop de temps, car il était plus confortable de s’en tenir à ce qui marchait déjà. Créer un nouveau canal est difficile : cela prend du temps, et cela comporte des échecs et des risques. Que faire alors ? On se lance sans grande conviction dans de petites expériences. « Oh, essayons ça. Ça n’a pas marché, arrêtons tout de suite. » On n’a pas la conviction nécessaire pour s’investir à long terme.

Steli: Pendant ce temps, vous vous accrochez à des méthodes qui ne fonctionnent plus aussi bien qu’avant. Vous vous dites : « Peut-être qu’en faisant juste un petit effort de plus, ou en attendant que les tendances du marché changent… », mais en réalité, vous êtes sur un navire en perdition. Dans un monde en constante évolution, les entreprises doivent garder l’esprit ouvert, être prêtes à prendre des risques et à évoluer.

Steli: La plupart des entreprises stagnent parce que ce qui leur a permis d'en arriver là les freine désormais, et elles ont trop peur de lâcher prise.

Desiree : Oui, ce sont des conseils très pertinents. Encore une fois, c’est tout ce que j’avais à demander. Je pense que ça suffit pour permettre aux gens de se lancer, surtout à ceux qui n’ont encore aucun client. J’ai entendu une anecdote à ton sujet, datant des débuts de Close: vous cherchiez à trouver des clients, alors vous êtes allés sur Crunchbase, vous avez regardé qui venait de décrocher son premier financement, et vous avez commencé à les appeler pour leur présenter votre projet. J’adore cette histoire !

Steli : En fait, pour compléter cette histoire, nous étions déjà un peu connus dans le milieu des start-ups à l’époque, et j’étais considéré comme un expert en vente. Nous ne voulions pas que cela fausse les résultats, alors nous les avons appelés en utilisant un faux nom d’entreprise et une fausse identité, comme « Steve Eli », pour voir si les gens nous diraient d’aller nous faire voir ou s’ils seraient quand même prêts à acheter sans ce facteur de confiance. En l’espace de deux semaines, sept entreprises nous ont dit : « Voici notre argent, veuillez nous fournir le service. » C’est là que nous nous sommes dit : « Bon, cette idée a peut-être du potentiel. » C’est ainsi que nous nous sommes engagés à créer ce qui, 11 ou 12 ans plus tard, continue de se développer et de fonctionner.

Desiree : C'est génial. Je parie qu'on pourrait passer la journée à discuter de vos astuces pour acquérir des clients, mais je ne pense pas que quiconque ait assez de temps pour tout écouter ! Au fait, c'est le dernier épisode de la saison 1 de « Zero to 30 Million Dollar Blueprint ». C'est en quelque sorte la saison consacrée aux débuts. Dans le prochain épisode, nous lancerons la saison 2, qui se concentrera sur la phase de croissance — cette période chaotique du milieu. Imaginons que vous ayez vos mille premiers clients. Quelle est la prochaine étape ? Quels sont les obstacles à surmonter pour faire évoluer votre entreprise ? Alors, restez à l'écoute pour la saison 2 de « Zero to 30 Million Dollar Blueprint ». Au revoir à tous.

‍