Comment savoir quand il est temps de réorienter votre start-up

Desiree: Bonjour à tous, je m’appelle Desiree Echevarria, responsable senior du marketing de contenu chez Close. Aujourd’hui, je suis à nouveau accompagnée de Steli Efti, fondateur et PDG de Close, mais aussi fondateur de plusieurs startups précédentes, notamment Super Cool School – sans doute l’un des meilleurs noms de startup jamais inventés –, SwipeGood, Elastic Sales et Close.io, avant que le site ne devienne Close.com. Ce qui nous amène à notre sujet du jour : les pivots. Changer d’orientation pour votre idée de start-up. Steli n’est clairement pas étranger à ce concept, vu la longue liste de start-ups qui ne sont plus parmi nous — qu’elles reposent en paix.

Desiree: Je crois que les changements de cap reviennent sur le devant de la scène. J’ai lu récemment d’excellents articles sur le sujet, et ça m’a rappelé certains de mes changements de cap préférés de l’histoire. Par exemple, YouTube était à l’origine un service de rencontres par vidéo, ce qui me semble être un véritable cauchemar, mais c’est ainsi qu’ils ont commencé. Slack a commencé comme un jeu vidéo. Shopify a commencé comme une boutique de snowboard — un peu aléatoire. Netflix, probablement l’un des plus grands pivots, s’est produit sous nos yeux, passant d’une entreprise de location de DVD à un service de streaming et de distribution. Alors, Steli, peut-on affirmer sans risque que la plupart des startups connaîtront au moins un pivot majeur à un moment donné ?

Steli: Oui, je pense. Je me demandais justement s’il fallait classer cela dans la catégorie « la plupart des start-ups qui réussissent ont connu au moins un changement d’orientation », car il y a sans aucun doute beaucoup de start-ups qui ne changent jamais d’orientation et ne s’écartent jamais de leur projet initial. Je suis sûr qu’on trouve des exemples de réussite parmi ce groupe, mais je serais surpris qu’ils soient plus nombreux que ceux qui ont dû modifier considérablement leurs plans initiaux pour réussir.

Desiree: Il y a un petit débat sur la définition d’un « pivot » par opposition à l’abandon complet de son idée pour repartir de zéro avec une nouvelle entreprise, et tu as fait les deux. Je ne veux pas m'enliser dans des considérations sémantiques, cependant. Je pense que l'essentiel est de reconnaître quand quelque chose ne fonctionne pas et de laisser cette prise de conscience guider votre prochaine décision. Alors, pouvez-vous me retracer l'évolution de toutes vos start-ups, y compris les fermetures et les pivots — vos passages d'une start-up à une autre ?

Steli: Je ne sais pas si je vais pouvoir tout aborder, ni si nous avons assez de temps, car même avec ma première start-up dans la Silicon Valley, après avoir quitté l'Europe, il y a eu tellement de changements. L'idée de départ était de créer un site web ouvert et communautaire, un peu comme Wikipédia. Puis, Facebook a lancé sa plateforme...

Steli: C'était il y a une éternité, en 2007. La plupart d'entre vous ne s'en souviennent sans doute pas, mais Facebook faisait alors sensation. Le réseau social s'était ouvert à un public plus large que celui des étudiants disposant d'une adresse e-mail universitaire, puis il avait permis aux développeurs de créer des applications sur sa plateforme, offrant ainsi des possibilités de diffusion incroyables. C'était avant l'iPhone et les smartphones sécurisés, pour vous donner un peu de contexte.

Je suis donc passé d'un site web open source à une application développée sur le réseau social Facebook. C'est alors qu'un responsable de Google m'a contacté pour me dire : « Écoute, je pense que ce serait un outil vraiment génial si tu le développais, et nos ingénieurs pourraient utiliser cette application que tu as créée sur Facebook. »

Steli: Nous nous sommes donc tournés vers le marché des entreprises. Je pourrais parler longtemps de tous les changements que nous avons opérés et des cibles que nous avons privilégiées. J'ai eu ma part de changements, de réorientations et de redémarrages complets — repartir de zéro en tant qu'entreprise totalement différente, avec une marque, un produit et une clientèle différents, ainsi que des ajustements plus modestes, comme cibler un public différent tout en conservant le même produit. Nous sommes passés d'une version sociale de ce produit à une version d'entreprise, puis à une version pour smartphone.

Steli: Comme je l’ai dit tout à l’heure, ce n’est même plus le même produit ni la même clientèle. J’ai tout essayé : toutes les variantes possibles de reorientation stratégique. Pour vous donner une petite anecdote, quand nous avons participé au programme Y Combinator, nous avions au départ lancé une application de dons sociaux qui permettait d’arrondir ses achats au dollar supérieur et de reverser la différence à l’association caritative de son choix.

Lorsque nous sommes passés de cette idée à Elastic Sales, je me souviens d’une promenade avec Paul Graham, le fondateur de Y Combinator, au cours de laquelle nous avons discuté de nos motivations et des premiers résultats encourageants obtenus avec Elastic Sales. Bien qu’il fût enthousiasmé par l’idée et par la manière dont nous y étions parvenus, il m’a finalement corrigé en disant : « Tu sais, ce que tu as fait n’est pas vraiment un pivot. Ce que tu as fait, c’est un saut. » Pour pivoter, l’un de vos pieds doit rester au même endroit sur le sol. Ce n’est pas un pivot ; c’est tout autre chose.

Je me souviens très bien de ce moment. Le terme « pivot » est peut-être galvaudé, mais j’en ai sans aucun doute fait l’expérience sous toutes ses formes.

Desiree: J'ai fait quelques recherches sur toi et j'ai entendu dire que le développement de ta première idée de start-up avait pris beaucoup trop de temps. Tu as passé plusieurs années à essayer de concrétiser cette idée, et quand tu as finalement compris que ça ne marcherait pas, tu t'es senti libéré d'un poids. Cette prise de conscience t'a permis de repartir de zéro avec un regard neuf et une créativité renouvelée. Puis, tout à coup, tu as eu une nouvelle idée, que tu as mise en œuvre. Peux-tu nous dire en quoi cette expérience t'a aidé par la suite ?

Steli: Oui, ça me rappelle en fait la leçon que j’ai tirée de ma précédente start-up, Super Cool School, qui m’a vraiment aidé à traverser l’expérience de Swipe Good, puis à devenir Elastic Sales et enfin Close. Avec ma première start-up dans la Silicon Valley, j’ai fait exactement ce que tu disais : je me cognais la tête contre les murs, convaincu qu’une partie du succès et du métier d’entrepreneur consistait à être tellement têtu qu’aucun mur ne pourrait résister à ma volonté.

Steli: C'est une image plutôt inspirante et romantique de ce héros qui traverse tous les murs. Mais en réalité…

Desiree: Tu n'abandonnes jamais.

Steli : Oui, il ne faut jamais abandonner. Mais en réalité, en tant que fondateur, il faut savoir repérer la porte avec ses yeux plutôt que de foncer tête baissée dans un mur, car dans la vraie vie, la plupart des murs sont plus durs que ta tête, n’est-ce pas ? On ne peut pas simplement traverser les murs ; ce n’est pas si simple. Il faut faire preuve d’intelligence.

Steli: Il faut mettre à profit tous les moyens dont tu disposes, qu’ils soient en toi ou à l’extérieur : utiliser tes yeux, tes mains, tes pieds et des outils extérieurs pour surmonter les obstacles, ça fait partie du jeu. Tu ne peux pas te contenter d’avancer en ligne droite.

Steli: Et donc, avec cette première start-up, je me contentais de travailler plus dur, ce qui se traduisait généralement par des journées plus longues. Je travaillais de 9 h à 23 h, voire minuit, sept jours sur sept, sans pause, sans vie sociale, sans vacances — juste des journées de plus en plus longues, et je me sentais de plus en plus malheureux. Je pensais que cela faisait partie du jeu, que c'était ce qui me mènerait finalement au succès. Pour cette entreprise, il m'était impossible d'accepter la défaite, tant sur le plan psychologique qu'émotionnel.

Steli: Ça m’a été très difficile de dire : « Ça ne marche pas, je dois arrêter. » Mais finalement, quand il n’y avait plus d’argent, plus de ressources, plus d’énergie et plus de motivation, j’ai réuni toute l’équipe et j’ai proposé de faire une pause. J’ai dit : « Bon, on va faire une pause. En ce moment, on est tous à sec financièrement. Nous devons tous nous occuper du strict minimum : pouvoir vivre, payer le loyer et la nourriture. Nous allons donc faire une pause avec cette start-up. Chacun va passer les trois prochains mois à se remettre sur pied et à s’occuper de sa situation. Dans trois mois, nous nous reverrons et déciderons : voulons-nous relancer cette start-up, ou voulons-nous la considérer comme une activité secondaire ? »

Steli: Qu'est-ce qu'on fait de tout ça ? En réalité, c'était plus facile à annoncer. Les gens se sentaient aussi mieux à cette idée. Ils se disaient : « Ouais, d'accord, on va faire une pause, puis on reviendra pour voir ce qu'on fait de tout ça. » Mais en moins d’une semaine, tout le monde savait que personne ne reviendrait. C’était fini ; cette start-up était morte. C’était juste très difficile à admettre à ce moment-là. Alors, dire « Faisons une pause et voyons comment on se sent dans quelques mois » était la solution. Et puis j’ai très vite compris : « Bon, cette histoire est morte. »

Steli: Je n'avais plus ni la motivation ni la passion, nous manquions de ressources, et j'ai dû passer à autre chose. Revenons à nos débuts avec SwipeGood : bon nombre des leçons que j'aurais dû tirer de ma précédente start-up mais que je n'avais pas mises en pratique – une fois libéré du poids de l'entreprise précédente – ont fini par s'ancrer en moi.

Steli: Ça a été une véritable révélation, comme si je me réveillais d’un mauvais rêve. Je me suis dit : « Oh, voilà un, deux, trois, quatre, cinq… voilà toutes les erreurs que j’ai commises, et voici comment y remédier. » J’ai soudain compris très clairement comment diriger une start-up, ce que j’avais mal fait et ce que j’aurais dû apprendre.

Steli: Ainsi, quand Anthony et moi avons commencé à travailler sur SwipeGood et que Tom nous a rejoints par la suite, j’avais accumulé de nombreuses leçons — acquises au fil des années, mais pas encore assimilées — que j’étais désormais prêt à mettre en pratique. Nous avons pris un excellent départ avec SwipeGood. Nous avons développé le produit très rapidement et avons rapidement suscité un premier intérêt. Nous avons été acceptés assez rapidement au sein de Y Combinator, avons suscité davantage d’intérêt de la part d’investisseurs providentiels et avons conclu plusieurs partenariats importants.

Steli: La croissance était en forte hausse — 30 % d’une semaine sur l’autre, ce qui nous a valu un joli graphique en forme de crosse de hockey. Lors de la journée de démonstration chez Y Combinator, au bout de trois mois, on avait même imprimé notre graphique de croissance sur nos t-shirts, et on s’adressait aux investisseurs avec arrogance et assurance, en leur disant : « Écoutez, quand je vous ai parlé pour la première fois, le point était ici sur le graphique. Maintenant, il est là-haut. C’est à vous de voir : investissez maintenant ou attendez un an. On va aller sur la Lune. » On a levé un tour de table très réussi à l’époque, un gros tour. Tout allait pour le mieux… jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. Après les quatre ou cinq premiers mois de croissance, tous les fruits mûrs et faciles à cueillir avaient disparu, et notre modèle ne fonctionnait plus aussi bien qu’au début.

Steli: Et qu’est-ce que j’ai fait ? J’ai fait exactement la même chose qu’avant. J’ai commencé à me mettre la pression, à travailler encore plus d’heures, à essayer de forcer le succès — à essayer de relancer la croissance et de la faire remonter. Mais qu’ont fait mes deux cofondateurs, Anthony et Tom ? Ils ont tout simplement perdu tout intérêt. Ils se sont mis à dire : « C’est nul, ça ne décolle pas, ça ne marche pas. Qu'est-ce qu'on pourrait faire d'autre ? » J'ai commencé à leur en vouloir pour ça. Je me souviens d'une période de quelques semaines où, chaque jour, j'avais en boucle dans la tête, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, des disputes avec eux, en me disant : « Ces gens ne savent pas ce qu'est l'entrepreneuriat. »

Steli: L'entrepreneuriat, ce n'est pas si simple. Il faut traverser des moments difficiles, persévérer et travailler d'arrache-pied pour y arriver. J'étais vraiment en colère contre eux. Ils s'amusaient à envisager toutes sortes d'idées : « On devrait peut-être créer une autre appli », disaient-ils. Et je me disais : « Mais ils sont fous ou quoi ? Je vais les tuer. On ne peut pas simplement créer une autre appli comme ça. »

Steli: Jusqu’à ce que, à un moment donné, j’aie eu une révélation. Je me suis dit : « Attends un peu, ce que je fais en ce moment, c’est exactement ce que j’ai fait pendant cinq ans avec ma précédente start-up, et ça n’a jamais marché. Je n’ai cessé de travailler plus dur et d’essayer de forcer les choses, et je n’ai jamais réussi. Peut-être que ce n’est pas moi qui ai raison et que mes deux cofondateurs sont stupides — peut-être qu’ils ont raison, et que c’est moi qui suis stupide. »

Steli: Peut-être qu’ils ont raison et que je suis stupide. Peut-être qu’ils sont plus ouverts d’esprit et flexibles, et que je suis têtue — absolument déterminée à aller jusqu’au bout de cette idée, peu importe si ça marche ou non, quelle que soit la réalité de la situation. J’essayais de m’accrocher à ma vision des choses. Peut-être que je devrais rejoindre leur équipe au lieu de les forcer à penser et à agir comme moi.

Steli: J'ai décidé d'adopter une attitude plus ouverte et je me suis dit qu'on devrait peut-être essayer quelque chose de différent pendant un certain temps. On avait déjà essayé plusieurs choses, mais aucune n'avait fonctionné. On devenait de plus en plus tendus, et travailler ensemble nous plaisait de moins en moins. On s'engageait sur une mauvaise pente.

Steli: J'ai donc lancé cette idée : « Bon, d'accord, SwipeGood ne marche pas très bien, mais il y a suffisamment de choses en cours et de projets prévus pour les deux prochains mois. Réduisons notre charge de travail de 100 % SwipeGood à 50 %. On va maintenir ce qui se passe actuellement, puis on va profiter des trois prochains mois pour voyager dans trois nouvelles villes, louer trois Airbnb différents et simplement tester de nouvelles idées. »

Steli: Faisons preuve de créativité. Sortons de ce bureau où nous vivons, dormons et travaillons toute la journée, sept jours sur sept. Faisons une pause créative loin de tout ça. On continuera à gérer SwipeGood, et tout le monde pourra proposer une idée. On va tester trois idées différentes dans trois villes différentes, puis on reviendra et on décidera de ce qu’on veut faire. Est-ce qu’on veut se recentrer à 100 % sur SwipeGood, ou est-ce qu’on est plus enthousiastes à l’idée d’un nouveau projet ou d’une idée différente pour l’avenir ?

Steli: C'était le concept. Ça nous a enthousiasmés, mais ça n'est jamais allé plus loin. Nous ne sommes jamais allés dans trois villes avec trois idées différentes car, avant même de partir pour notre premier voyage, j’ai eu l’idée d’Elastic Sales : une équipe de vente externalisée à la demande pour les entreprises B2B SaaS. On pouvait se connecter en ligne et dire : « Fournissez-moi quelques commerciaux », un peu comme on le fait avec les serveurs AWS d’Amazon. On pouvait augmenter ou réduire la force de vente, tester différentes idées, leur faire présenter des offres différentes, etc.

Steli: Quand j'ai eu cette idée, Tom et Anthony se sont montrés très enthousiastes et se sont immédiatement mis au travail. J'étais un peu plus réticent au début. Nous en parlerons peut-être dans un prochain épisode, mais nous avons fini par nous lancer dans le projet Elastic Sales.

Steli: Nous avons rencontré un bon accueil. Dès notre première étape, qui, si je me souviens bien, était à Austin, au Texas, plusieurs start-ups souhaitaient déjà utiliser notre MVP. Nous avons alors lancé des campagnes commerciales, commencé à facturer nos clients, constitué un portefeuille de prospects et travaillé sur la première version du logiciel qui allait devenir Close. À notre retour, nous avions déjà enregistré une croissance de notre chiffre d'affaires grâce au MVP, ainsi que des retours et des informations très encourageants de la part du marché.

Steli: C'est là qu'a eu lieu la rencontre chez Y Combinator avec Paul Graham, et je lui ai parlé de ce « pivot » auquel on réfléchissait, et il m'a répondu : « D'accord, allons-y. » Donc, l'essentiel, ce n'est pas de réserver sur Airbnb, de voyager dans différentes villes, ni rien de tout ça.

Steli: Je pense que l'essentiel, c'est d'avoir l'esprit ouvert et flexible : être capable de reconnaître quand quelque chose ne fonctionne pas, et quand on est à court de créativité, d'énergie et de motivation. Au cours des vingt dernières années, de nombreux fondateurs m'ont demandé : « Steli, est-ce que je dois continuer sur cette voie ? On commence à avoir un peu de succès, mais pas assez. Quel est le bon moment pour décider d'abandonner ou non ? »

Steli: C’est difficile de donner une réponse générale, mais une chose est sûre : si ton énergie, ta motivation et ta conviction ne sont pas au plus haut niveau chaque jour, c’est un signe. Au début, tu as peut-être 80 % de conviction et 20 % de doute. Vous vous dites peut-être : « Ça ne marchera peut-être pas. » Mais quand ce rapport s’inverse — comme ça a été le cas pour moi avec ma première start-up —, où 80 % du temps vous êtes épuisé, inquiet et effrayé, et où seulement 20 % du temps vous avez une réunion ou quelque chose qui vous dynamise, ce n’est pas suffisant. Vous n’aurez pas l’énergie intérieure nécessaire pour accomplir le travail indispensable à la réussite d’une start-up.

Steli: Je dis souvent aux gens que si l’on n’est pas motivé et que l’on ne se recharge pas chaque jour d’enthousiasme pour ce projet, il est temps de passer à autre chose. Peu importe les résultats obtenus, on n’aura pas l’énergie nécessaire pour vraiment faire bouger les choses. Il faut être honnête avec soi-même, ce qui est difficile, mais il faut aussi faire preuve d’une certaine souplesse et d’ouverture d’esprit. On ne peut pas se contenter de décider : « Voilà l’idée », et penser qu’on va la concrétiser par la seule force de la volonté, de la détermination et du dévouement.

Steli: Tout cela est important, mais ce n'est pas la seule chose qui compte.

Desiree: On dirait que tu hésitais à en arriver là où tes cofondateurs, Anthony et Tom, en étaient déjà arrivés, à savoir : « On en a marre de cette idée ; on veut une nouvelle idée. » Et ça s'est en quelque sorte reproduit plus tard, n'est-ce pas ? Tu as lancé Elastic Sales, tu as constaté que ça marchait plutôt bien — c'était plutôt une entreprise de « sales-as-a-service ».

Desiree: Mais tout en travaillant avec toutes ces start-ups de la Silicon Valley, vous avez développé un logiciel interne à cet effet. Il s'agissait de votre propre CRM, car aucun des autres CRM disponibles sur le marché ne vous convenait.

Desiree: Du coup, tu t'es dit : « Si je dois passer mes journées à vendre pour ces start-ups, je ne veux pas utiliser ce logiciel médiocre — je veux utiliser quelque chose de vraiment efficace. Créons quelque chose qui nous soit propre. » Le produit n'avait donc pas encore de nom ; c'était juste ton « CRM secret de la réussite ». Et les gens de ton entreprise ont commencé à le montrer, à s'en vanter en quelque sorte auprès d'autres fondateurs et commerciaux de la Silicon Valley.

Desiree: Et ils disent : « Hé, regarde l’outil qu’on a là. Tu ne peux pas l’utiliser, mais nous, oui. C'est tellement bien ficelé. C'est trop cool. » Du coup, ça crée accidentellement une demande à laquelle tu ne t'attendais pas, avec des gens qui disent : « Je veux ce CRM. Je veux le CRM secret qu'ils ont chez Elastic. » À ce moment-là, les gens commencent à te chuchoter à l'oreille : « Hé, on devrait vendre le CRM plutôt que de rester une entreprise de services ? » Mais tu étais réticent. Tu peux m'en parler ?

Steli: En général, les fondateurs ont tendance à pencher vers un extrême ou l’autre. Soit ils sont trop prompts à changer leurs plans et leurs idées, souvent parce qu’un investisseur ou une influence extérieure leur dit : « Hé, tu sais ce que tu devrais faire ? Tu devrais te lancer dans quelque chose de complètement différent. » Ils passent d’une idée à l’autre sans que personne ne tienne fermement la barre et ne guide l’avenir de l’entreprise. Ce n’était pas mon cas en tant que fondateur.

Steli: J'avais le problème inverse : je suis tellement engagé et dévoué que je ne changerai pas simplement parce que c'est difficile. Je ne vais pas lâcher prise ou abandonner quelque chose simplement parce que ça ne marche pas tout de suite. Dans ce cas précis, cependant, c'était pour une autre raison que j'étais réticent à changer. Nous gérions une sorte d'agence de services externalisés, ce qui rendait très compliqué le développement de Salesforce.

Steli: Nous assurions la vente pour de nombreuses entreprises différentes, menions diverses campagnes, embauchions du personnel, nous occupions de l’intégration et de la formation des nouveaux arrivants… Il y avait beaucoup d’éléments à gérer et beaucoup de personnes impliquées. Pendant toute cette période, j’essayais de voir si je pouvais lever des fonds pour développer encore davantage cette activité. Lorsque nous avons démarré, nous savions que nous allions développer un logiciel, et nous avions une vague idée que ce logiciel pourrait un jour devenir notre atout secret — ce qui nous aiderait à nous développer et à devancer nos concurrents. Mais nous n’avions pas grand-chose de plus que cela, à part quelques idées fondamentales que j’avais sur les raisons pour lesquelles les autres CRM étaient nuls et sur ce que nous devions faire dès le premier jour pour améliorer le nôtre.

Steli: Par exemple, l'intégration de la fonctionnalité d'appel dans le CRM, ce qui me permettait de passer et de recevoir des appels directement depuis le CRM sans avoir besoin d'un autre logiciel. C'était l'une des innovations que nous avons proposées, l'une des choses que j'avais exigées en tant qu'utilisateur final. Il y avait quelques autres fonctionnalités de ce genre. Il nous a fallu environ un an pour itérer sur le logiciel, grandir et développer petit à petit une véritable vision : ce qui fait un excellent logiciel de vente, ce qui ne l'est pas, et ce que nous étions exactement en train de construire.

Steli: Petit à petit, l'enthousiasme pour le produit s'est accru en interne, tout comme celui de certains de nos clients pour le logiciel que nous utilisions. Nous avons commencé à nous dire : « Peut-être avons-nous là quelque chose de spécial. Peut-être que l'avenir de l'entreprise ne réside pas dans la partie commerciale externalisée, mais dans le logiciel que nous avons développé. » Mais j'étais débordé, surchargé de travail et submergé par tous les projets que j'essayais de gérer : les clients, les campagnes et tout le reste.

Steli: Et puis Phil — qui dirige toujours les départements produit et ingénierie chez Close qui était là dès les débuts — a commencé à me pousser en me disant : « On devrait vraiment lancer le logiciel en tant que produit à part entière, sous forme de SaaS, et on devrait le faire sans tarder. C’est génial. Il n’y a aucune raison de perdre du temps et d’attendre un moment idéal dans le futur. On devrait le faire maintenant. »

Steli : J’ai résisté surtout parce que je n’en avais pas envie — enfin, la dernière chose que je souhaitais, c’était de lancer une deuxième entreprise. J’avais simplement l’impression que ce n’était pas le bon moment, car j’étais débordée, avec trop de travail et trop de choses à gérer. Je me disais : « Je n'ai pas la force de lancer un nouveau projet et de gérer deux entreprises en même temps. » Du coup, je répondais généralement à Phil : « Oui, je suis plutôt d'accord, mais ce n'est pas le moment. »

Steli : Mais il n'arrêtait pas d'en parler : aux déjeuners, aux dîners, aux petits-déjeuners, lors des pauses-café, pendant les réunions debout… À la moindre occasion, en fait. Phil n'arrêtait pas de dire : « Un autre client veut ce logiciel. Je pense vraiment qu'on devrait le lancer. » Je me souviens d'une fois où je suis allé aux toilettes et où il était là aussi, me répétant qu'on devait lancer le CRM sans plus attendre.

Desiree : Ça, c'est vraiment un moment à la Hollywood.

Steli : Ouais, et pour un ingénieur, il a assimilé trop de connaissances en vente, trop vite — ça devenait vraiment dangereux. Il était tenace. Je dis toujours que c’est généralement celui qui a les idées les plus claires qui l’emporte. J’étais moins convaincu de ne pas vouloir lancer le produit qu’il l’était de la nécessité de le lancer tout de suite. Alors, il n’a cessé de me harceler jusqu’au jour où j’ai craqué et où j’ai dit : « Très bien, prends cinq personnes, installe-toi dans ce bureau, et dans trois mois, lance le produit. Je ne veux plus en entendre parler. Je m’occuperai de l’autre volet de l’entreprise — lance le produit, et on verra comment ça se passe. »

Steli : Il s’est retourné, a réuni l’équipe technique, a choisi un membre de notre équipe qui n’était pas ingénieur — Nick Persico, qui travaille toujours dans l’entreprise aujourd’hui — et lui a dit : « Bon, Nick, tu t’occupes de la page d’accueil, tu mets en place les e-mails, un blog, le service client et les ventes. Tu seras notre interlocuteur direct avec les clients. » Ensuite, ils ont dû repenser Close un logiciel interne, pour en faire un produit destiné au grand public.

Steli : Pour prendre un exemple simple, il était impossible pour quelqu’un de s’inscrire et de créer un compte sur notre site web. Lorsque nous embauchions un nouveau commercial, l’ingénieur devait saisir manuellement son nom et lui créer un compte. Certaines des fonctionnalités les plus élémentaires n’existaient tout simplement pas, car notre produit n’était pas destiné au grand public.

Steli : Ils ont dû refaire tout un tas de composants de Close, en corrigeant ce qu’ils trouvaient pas terrible. Je veux dire, on a passé une matinée à mettre en place une page d’accueil. Le nom «Close.io » ? Je ne me souviens même pas d’avoir participé à ça. Je ne sais pas qui l’a trouvé ni qui a choisi le nom de domaine. Tout ça s’est passé dans une petite bulle pendant que je dirigeais une équipe de plus de 40 personnes.

Desiree : C'est incroyable.

Steli : C'est alors que nous avons lancé notre projet. À l'époque, j'écrivais des articles pour plusieurs grands médias spécialisés dans les technologies, ce qui nous avait permis de nous constituer un petit public et de nous forger une réputation dans la Silicon Valley. Je disposais d'une longue liste de personnes qui me connaissaient en tant qu'expert en vente et savaient que nous menions des projets intéressants dans ce domaine.

Steli : Bon, on a envoyé des e-mails à tout un tas de gens, et j’ai publié quelques articles sur des sites influents pour lancer le projet. On a lancé le produit en janvier 2013, et c’était une excellente décision de le faire à ce moment-là. J'aurais aimé que nous l'ayons fait encore plus tôt. Phil avait tout à fait raison, et j'avais tout à fait tort. Si j'avais été livré à moi-même, qui sait si j'aurais jamais lancé notre CRM interne, ni quand. C'est donc aux autres membres de l'entreprise que revient tout le mérite.

Steli : Mais la raison pour laquelle j’étais réticent à l’époque, ce n’était pas le produit. Je savais que nous avions quelque chose de spécial et que cela pouvait être l’avenir. C’était simplement que j’étais débordé par la gestion d’une partie de l’entreprise et que je ne pensais pas pouvoir m’en sortir. Et puis, je n’ai pas eu à le faire : l’équipe a décidé qu’elle n’avait pas besoin de moi. Ils m’ont dit : « Continue à faire ce que tu fais ; on s’occupe de ça. » Et ils s’en sont très bien sortis.

Desiree : Et Phil est toujours là — c'est ton vice-président de l'ingénierie, n'est-ce pas ?

Desiree : Oui, il est toujours là et continue de prendre des décisions. C'était un sacré pari pour lui de ne pas lâcher le PDG d'un cheveu. Je pense qu'il y a plusieurs leçons à en tirer. Premièrement : si c'est une excellente idée, il faut s'obstiner. Et deuxièmement : si vous êtes un PDG qui se sent dépassé, faites-vous de côté et laissez les autres vous prouver que vous avez tort. Avec le temps, on apprend à faire preuve d'une certaine humilité dans ce genre de situation.

Desiree : Alors, que dis-tu aux fondateurs qui hésitent à changer de cap, quelle qu’en soit la raison ? Parce que changer de cap peut être difficile à accepter pour les fondateurs : c’est un peu comme choisir entre le mal qu’on connaît et celui qu’on ne connaît pas, sans savoir lequel sera le pire. Parfois, cette start-up, c’est un peu comme leur enfant. Quel discours d’encouragement tiens-tu aux fondateurs qui hésitent à changer de cap ou à faire évoluer leur entreprise ?

Steli : Eh bien, tout d’abord, je leur dis que leur start-up n’est pas leur bébé. Ce n’est vraiment pas le cas. Il faut voir les choses de manière plus pragmatique. Oui, il faut être dévoué, concentré et sérieux, mais il faut aussi comprendre qu’il est nécessaire de faire preuve de souplesse et d’ouverture d’esprit. En fin de compte, créer une entreprise, c’est une danse à plusieurs.

Steli : Ce n’est pas quelque chose qu’on peut simplement mettre en place en laboratoire. C’est un partenariat entre vous et vos clients. Souvent, ce n’est pas vraiment un partenariat : ce sont eux les patrons, et vous êtes là pour les servir.

Steli : Il y a un vieux dicton qui sonne juste : aucun plan d’affaires ne résiste au premier contact avec la réalité. Quand on se lance dans le monde réel et qu’on construit quelque chose, les choses évoluent et changent sans cesse. C’est tout simplement la réalité. Il faut savoir s’adapter. Ce ne sont pas les plus forts ni les plus grands qui gagnent, mais les plus adaptables qui survivent — dans la nature comme dans les affaires. L’adaptabilité exige une certaine souplesse dans la façon de penser.

Steli : Lorsque les fondateurs hésitent à changer de cap pour des raisons internes, du genre « On est sur le point de conclure un partenariat important » ou « On vient de consacrer énormément de temps à cette fonctionnalité », je leur dis que cela n’a aucune importance. Que vous dit le monde ? Que vous dit la vie ? La vie ne ment jamais. Constatez-vous vraiment une forte augmentation du nombre d’utilisateurs ou de clients ? Les contrats sont-ils signés et l’argent est-il versé ? Ou s’agit-il simplement d’un vœu pieux ?

Steli : Si ce n’est qu’un vœu pieux, tu dois prendre une décision : veux-tu être un véritable chef d’entreprise et bâtir quelque chose de concret, ou préfères-tu te perdre dans tes rêveries et faire de la création d’entreprise un simple passe-temps ? Si c’est un passe-temps, pratique-le à côté et tire tes revenus principaux d’une autre activité. Mais si c'est censé être une véritable entreprise et que le marché vous dit non, vous devez garder l'esprit ouvert et chercher d'autres opportunités pour servir vos clients et réussir.

Steli : Je dis donc aux fondateurs que cela ne vous concerne pas autant que vous le pensez. Vous devez trouver le juste équilibre entre l'engagement, le pragmatisme et l'ouverture d'esprit.

Desiree : J'adore ça. Je pense que c'est un conseil dont beaucoup de gens ont besoin. On va en rester là, Steli. Merci encore de m'avoir rejointe et d'avoir partagé tes expériences. Au revoir à tous.

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