Plus d'argent, plus de problèmes : pourquoi il vaut mieux se lancer sans financement extérieur

Desiree: Bon, salut tout le monde. Je m’appelle Desiree Echevarria, et je suis de retour pour m’entretenir avec le fondateur et PDG de Close, Stelios Eftinopoulos — mais vous le connaissez peut-être sous le nom de Steli Efti. C’est comme ça qu’on l’appelle dans le milieu. Est-ce que j’ai bien prononcé ? Stelios ?

Steli: Tout à fait. Je suis vraiment impressionné. Oui.

Desiree: Aujourd’hui, nous allons parler du bootstrapping pour votre start-up. Quels en sont les avantages ? Quels en sont les inconvénients ? Comment s’y prendre correctement ? Et Steli, qui est ici avec nous, en a fait l’expérience.

Desiree: Dans la dernière vidéo, nous avons parlé du bootstrapping, et nous avons évoqué comment tu as intégré Y Combinator avec une seule idée de start-up, à savoir une application de dons caritatifs appelée SwipeGood. Grâce à SwipeGood, tu as réussi à lever plus d’un million de dollars auprès d’investisseurs. Mais lorsque la croissance s’est essoufflée, toi et tes cofondateurs avez pris la décision de réorienter l’entreprise vers un autre projet, une autre idée appelée Elastic Sales. La croissance de SwipeGood a marqué le pas ; vous vous êtes tournés vers Elastic Sales ; vous n'avez pas réussi à lever des fonds auprès d'investisseurs pour Elastic, et plus tard, vous avez encore changé de cap pour vous orienter vers Close.

Desiree: Vous ne faites pas appel à des investisseurs pour financer Close. C'est ce qu'on appelle le « bootstrapping ». Vous n'aviez pas d'autre choix que de développer votre entreprise en autonomie après Y Combinator, car c'était en gros : « bootstrapping ou mort ». Depuis, cela fait plus de dix ans que nous développons cette entreprise en autonomie, qui compte aujourd'hui près d'une centaine de personnes et génère 30 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel récurrent (ARR). Donc, ça a vraiment marché. Mais aujourd'hui, nous allons parler des réalités pratiques du bootstrapping et de ce à quoi les nouveaux fondateurs en phase de démarrage peuvent s'attendre s'ils choisissent cette voie, n'est-ce pas ? Commençons par le commencement : j'ai déjà utilisé le mot « bootstrapping » un million de fois, mais définissons-le.

Desiree: Qu'est-ce que le bootstrapping ?

Steli: Je pense que le « bootstrapping » désigne le fait de développer son entreprise en s'appuyant uniquement sur ses propres revenus et bénéfices, sans faire appel à des investisseurs extérieurs pour financer sa croissance. Je ne sais pas si ce terme est toujours « à la mode ». Je sais que pendant un certain temps, un de mes bons amis a essayé de promouvoir le terme « financé par les clients » à la place de « bootstrap », mais je pense que certaines choses n'ont tout simplement aucune chance, même si elles sont un peu plus précises, de réussir et d'être largement adoptées. Je pense que « bootstrap » reste le terme le plus utilisé.

Desiree: C'est un peu un terme à l'ancienne — « se débrouiller tout seul » et ne pas compter sur les subventions des investisseurs en capital-risque, voilà en gros l'idée. Mais c'est une façon de financer une entreprise sans recourir à des fonds extérieurs. Alors, de quelles options dispose un fondateur de SaaS pour financer sa start-up ?

Desiree: Il y a les investissements de la famille et des amis ; on contracte des prêts pour les petites entreprises ; on utilise sa carte de crédit jusqu'à la limite ; on participe à Shark Tank. Donne-moi la liste complète des options dont dispose un fondateur de SaaS pour lancer son projet.

Steli: Je veux dire, il y a probablement plus d'options que jamais. Mais concrètement, pour la plupart des gens, ils vont devoir lever des fonds soit auprès d'investisseurs providentiels, d'investisseurs en phase d'amorçage, d'un incubateur, soit auprès d'une société de capital-risque. Elles vont s'endetter ou essayer de se lancer avec un budget minimal, ce qui signifie démarrer avec peu de moyens ; on peut faire l'essentiel du travail dès le début et essayer de générer des revenus et des bénéfices le plus tôt possible afin de pouvoir a) confirmer que l'adéquation produit-marché est bonne, que ce qu'on a est vraiment viable et peut réussir sur le marché, mais aussi b) qu'on sera capable de prendre son destin en main.

Steli: Mais l'attrait de lever une somme colossale auprès d'un investisseur de renom… C'est tout simplement trop tentant pour la plupart des fondateurs de start-ups SaaS inexpérimentés : impossible de ne pas en rêver, de ne pas y songer, de ne pas y croire, de ne pas s'y perdre en rêveries. Mais en général, on pourrait tout simplement aller chercher des investisseurs, leur demander de vous donner de l'argent et d'acquérir une part de votre entreprise.

Steli: Tu peux te lancer et t'endetter. Je pense que peu de fondateurs de start-ups SaaS choisissent cette option. L'autre solution consiste simplement à se lancer et à créer dès que possible une première version pour laquelle les gens sont prêts à payer, puis à financer l'entreprise grâce aux bénéfices générés par tes clients.

Desiree: C'est un peu la stratégie la plus judicieuse, non ? Du genre : « En fait, j'ai déjà un projet ». C'est un peu comme se débrouiller tout seul pour se frayer un chemin en vue d'obtenir peut-être un financement plus tard, en attendant de recevoir son invitation à Shark Tank.

Steli: Oui, je pense que tout dépend, n'est-ce pas ? Il n'y a pas de solution unique qui convienne à toutes les entreprises, à tout le monde ou à tous les fondateurs, mais si vous êtes dans le B2B, les enjeux peuvent être un peu différents. Parfois, dans ce domaine, il faut du volume, il faut de l'échelle, il faut que des millions de personnes utilisent votre produit ou téléchargent votre application avant de pouvoir vraiment commencer à monétiser de manière significative.

Steli: Mais si vous évoluez dans le secteur du SaaS, qui repose sur un modèle économique par abonnement, et si vous travaillez en B2B, c'est-à-dire que vous vendez à des entreprises, il y a très rarement une raison de lever des millions, d'embaucher beaucoup de monde, d'ouvrir de nombreux bureaux et d'investir massivement avant d'être vraiment prêt à commercialiser votre produit ou à vérifier s'il existe une demande pour celui-ci.

Steli: Si ça ne tenait qu'à moi, je conseillerais à tout chef d'entreprise de détenir autant de parts que possible dans son entreprise, de prendre en main sa liberté et de se forcer à adopter une bonne hygiène de vie et une bonne discipline, n'est-ce pas ? Se soucier dès le départ des choses qui méritent qu'on s'y attache, plutôt que... je ne sais pas quelle serait une bonne analogie, mais c'est un peu comme atteindre le sommet des montagnes en hélicoptère au lieu de les gravir à pied, puis vouloir participer à une compétition parce qu'on a gravi toutes ces grandes montagnes. 

Steli: Ça va être une entreprise plus risquée, parce que tu n'as pas appris à surmonter les difficultés, à te forger une force physique, à développer ton endurance, à acquérir de l'expérience, à vraiment savoir comment, par exemple, gravir un virage difficile et atteindre le sommet ; parce que tu as toujours choisi la voie de la facilité, mais aussi la voie artificielle, celle qui consiste simplement à prendre l'avion et à te faire déposer directement au but.

Steli: Imaginons que quelqu’un vous donne des millions de dollars. Même avec les meilleures intentions du monde, vous aurez envie de les dépenser. Et cette personne voudra que vous les dépensiez. Vous finirez donc par dépenser plus que prévu. La question est simplement de savoir si la réalité pourra suivre le rythme de ces dépenses excessives que vous avez imposé ou non.

Steli: À mon avis, si l'on peut développer son entreprise de manière plus organique, plus durable, c'est sans doute la meilleure option.

Desiree: C'est une excellente analogie. Je n'avais jamais entendu ça auparavant. C'est un peu comme la différence entre faire une randonnée et se retrouver tout simplement au sommet de la montagne : cela peut donner l'impression trompeuse d'avoir atteint l'adéquation produit-marché alors que ce n'est pas vraiment le cas. Il s'agit peut-être simplement d'un élan initial, d'un engouement passager, mais est-ce que cela va durer ?

Desiree: Je trouve ça fascinant, mais c'est vraiment une excellente analogie. On a déjà parlé de Shark Tank ; Mark Cuban a dit l'une de mes citations préférées sur la recherche de financement auprès d'investisseurs : « Obtenir un financement n'est pas un accomplissement, c'est une obligation. » Mais on ne peut pas dire ça à un fondateur de start-up SaaS en phase de démarrage qui présente son projet devant des investisseurs en capital-risque dans la Silicon Valley.

Steli: C'est sans espoir. Il y a certaines choses qu'il faut vivre soi-même pour pouvoir mûrir. Et ensuite, avec le recul, on a une meilleure perspective ou on voit les choses sous un angle plus nuancé. Je peux bien dire aux gens tout le temps qu'être une rock star, ce n'est pas si génial que ça. Et que la célébrité s'accompagne d'un fardeau et d'énormément de stress.

Steli: Mais plus les jeunes sont jeunes, plus ils ont tendance à dire : « Ouais, ouais, ouais, tais-toi. Donne-moi la célébrité, l'admiration, les feux de la rampe, l'argent, les voitures de luxe. » C'est donc difficile, je pense, d'échapper à cet attrait, mais c'est tout à fait vrai.

Steli: Quand j’ai quitté l’Europe pour m’installer dans la Silicon Valley, je pensais que tout ce que je voulais, c’était lever des millions. C’était tout. Pour moi, ça voulait dire que j’allais faire quelque chose d’incroyable et que j’allais réussir. C’est très séduisant jusqu’à ce qu’on en arrive enfin là, comme pour beaucoup de choses dans la vie dont on rêve et qui finissent par devenir réalité, et là on se dit : « Oh non, c’est bien, mais ça s’accompagne de plein de contraintes et c’est un fardeau. »

Steli: Et c'est une responsabilité, mais ça ne veut rien dire. Tout ce que ça veut dire, c'est que je dois désormais travailler plus dur, que j'ai plus de gens dont je suis responsable et à qui je dois rendre des comptes, et bon sang, il faut que ça marche maintenant, parce que j'ai pris en charge l'argent d'autres personnes aussi, et que je n'ai pas seulement investi mon temps et mon énergie là-dedans.

Desiree: Est-ce que tu as déjà vu des fondateurs repousser ou remettre à plus tard le lancement de leur entreprise ? Parce qu’ils attendent toujours de décrocher un financement auprès d’investisseurs. As-tu déjà été confronté à ce problème ?

Steli: Non, je veux dire, il y a clairement des fondateurs qui se consacrent exclusivement à la levée de fonds pour réussir.

Steli: Et la plupart des efforts qu’ils déploient visent à lever des fonds. Ils adoptent donc cette perspective. Ainsi, le site web sur lequel ils ont mis en ligne leur présentation, les rendez-vous qu’ils organisent, voire la manière dont ils envisagent de présenter leur idée, tout cela peut être modifié. La plupart des fondateurs vont même jusqu’à revoir leur conception même de l’idée, car ils se disent : « Si on adaptait simplement notre projet… » L’IA est désormais très en vogue.

Steli: On voulait se lancer dans X, mais maintenant, quel angle « X + IA » peut-on adopter pour rendre notre projet plus attractif pour les investisseurs, pour le rendre plus intéressant ? Ensuite, ils discutent avec un investisseur, et celui-ci répond : « Oui, X et l'IA, c'est cool, mais il faut que ce soit X et l'IA pour les entreprises, car cet investisseur a fait fortune dans le secteur des entreprises, dans une activité qui s'adresse aux entreprises. »

Steli: Voilà donc leur vision du succès. La start-up revient donc sur le terrain, modifie son dossier de présentation, discute avec l'ingénieur, explique qu'il faut se concentrer davantage sur les besoins des entreprises et organiser des réunions avec des dirigeants d'entreprise. Puis elle rencontre un autre investisseur qui lui dit : « Oh non, non, non. Les entreprises. »

Steli: Ça pourrait concerner les consommateurs finaux, ou les prosommateurs, non ? Le marché pourrait être bien plus vaste. Il faut envisager des centaines de millions d'utilisateurs. Et la plupart des fondateurs qui s'engagent dans cette voie vont se perdre en zigzaguant, car ils sont trop tournés vers l'extérieur : « Comment me rendre séduisant, attrayant et intéressant aux yeux de ces personnes extérieures que je ne peux finalement pas contrôler ? »

Steli: Je ne connais pas leur vie. Je ne sais pas quels sont leurs préjugés. Et si je choisis de prendre des décisions concernant mon entreprise en fonction de son attrait ou de son potentiel d'investissement aux yeux des personnes extérieures, je cours immédiatement le risque de ne pas me concentrer sur ce qui compte vraiment, à savoir le client et le problème que j'essaie de résoudre.

Steli: Ce qui me passionne vraiment. Et je ne cherche qu'à être populaire. J'essaie d'être la personne populaire au bar de cette boîte branchée, sans pour autant prendre des décisions qui engageraient ma vie, qui seraient vraiment en accord avec mon intégrité ou vraiment fidèles à ce que j'essaie de faire de ma vie. C'est fort probable.

Desiree: C'est un bon point. Le public que tu as en salle de réunion n'est pas le même que celui du marché ; ce n'est pas forcément ton utilisateur final. C'est une excellente mise en contexte. Passons donc aux choses sérieuses. Tu as lancé Close sans financement extérieur. Quels ont été les avantages de cette approche pour ton entreprise ?

Steli: Je veux dire, les avantages sont très clairs. Premièrement, ce sont nous, les fondateurs, qui détenons la majorité des parts de l'entreprise. Nous avons pu développer l'entreprise comme bon nous semblait. En quelque sorte, nous décidons de ce qui, selon nous, est le mieux pour nos clients, pour nos employés et pour nous-mêmes, sans avoir à nous justifier auprès de personnes extérieures, dont la principale motivation est de nous pousser à prendre le plus de risques possible pour générer un rendement maximal.

Steli: Et s’ils échouent, ça ne les dérange pas du tout. Mais s’ils échouent, ils veulent qu’ils échouent complètement. Exactement. On a donc pu bénéficier d’une bien plus grande liberté dans nos choix. Une bien plus grande liberté dans l’orientation et les décisions qu’on prend ; on a pu monter une entreprise qui, oui, n’a pas connu un succès immédiat.

Steli: Nous n'avons pas atteint des centaines de millions de chiffre d'affaires ni été vendus pour un milliard en deux ans ; nous ne sommes pas une entreprise à croissance fulgurante dans ce sens-là, mais, pas à pas, année après année, nous avons bâti quelque chose de vraiment spécial, qui a beaucoup de valeur et dont nous gardons le contrôle. Nous sommes toujours fiers de ne pas avoir fait beaucoup de compromis et de ne pas avoir cédé à la pression pour prendre certaines décisions.

Steli: Et d’après ce que nous avons pu constater, nous avons beaucoup d’amis fondateurs qui ont levé des fonds, et bon nombre d’entre eux, même ceux qui ont connu un immense succès financier – avec des entreprises évaluées à des centaines de millions ou vendues pour des centaines de millions –, avaient l’air malheureux et se sentaient mal la plupart du temps. Car il est très difficile d’être heureux quand, la plupart du temps, on prend des décisions vous ne vous sentez pas vraiment à l'aise, et que vous êtes obligé de faire évoluer votre entreprise ou de développer votre produit d'une certaine manière parce que d'autres vous y forcent, en ont besoin et veulent que vous le fassiez ; et ça, ça ne fait tout simplement pas du bien, sur le long terme. 

Steli: Ce n'est pas drôle. Ça nous ramène sans doute encore une fois à ce qu'on a vécu avec un partenaire dans une relation de longue durée qui ne s'intéressait qu'à notre apparence. Du coup, chaque jour, on doit s'habiller et se présenter d'une manière qui plaise à cette personne ce jour-là.

Steli: Ça va finir par devenir lassant. Ça ne sera pas très épanouissant si c'est tout ce que tu as à faire. Et tu finirais par regretter de ne pas avoir trouvé quelqu'un avec qui tu aies davantage de points communs et qui s'intéresse à autre chose qu'à ton physique à ce moment précis. Je pense donc que la liberté que cela nous a donnée de nous lancer par nos propres moyens a été une grande réussite.

Steli: Je pense que les contraintes, dans une certaine mesure… Recevoir beaucoup d’argent n’implique pas seulement la responsabilité de réussir, mais aussi celle de le dépenser. Ça n’a pas l’air d’être une mauvaise chose, mais ça l’est, n’est-ce pas ? Il y a un vieux film avec Richard Pryor. Je ne me souviens plus du titre.

Steli: C'est un vieux film avec lui où il doit dépenser, je ne sais plus exactement, un million de dollars en très peu de temps, sinon il ne va pas hériter de tout cet argent d'un oncle riche et inconnu ou quelque chose comme ça, et tout le film tourne autour de ce pauvre type, qui est tellement excité à l'idée de dépenser tout cet argent, mais il s'avère, et on s'en rend compte au fil de l'histoire, que ce n'est pas si facile de dépenser tout cet argent. D'une manière qui ne ruine pas votre vie ou qui ne crée pas trop de problèmes. Et donc vous levez, vous levez une tonne d'argent. Les investisseurs s'attendent à ce que vous le dépensiez.

Steli: Ils ne sont pas intéressés par l'idée de vous donner 10 millions pour que vous ne touchiez pas à cet argent pendant des années et que vous vous développiez simplement de manière organique et progressive. Non, non, non, non. Ils veulent que vous dépensiez cette somme dans les 18 à 24 prochains mois, que vous alliez plus vite et que vous vous développiez plus rapidement. Pour que vous puissiez ensuite lever les 50 millions.

Steli: Bon, ça représente une pression énorme. Ça veut dire qu’il faut trouver des moyens de dépenser cet argent. En général, ça se traduit par le recrutement d’un nombre beaucoup plus important de personnes. On va ouvrir des bureaux. On va se lancer dans des projets coûteux. Tu vas faire beaucoup plus de publicité, même si ça n'a aucun sens, même si ce n'est pas rentable, même si ton produit n'est pas prêt, même si tu n'as pas encore trouvé l'adéquation produit-marché, tu vas devoir commencer à dépenser, dépenser, dépenser, et donner l'impression que ton entreprise est en pleine croissance et en pleine expansion, et si c'est le cas, par hasard, tu as de la chance.

Steli: C'est plutôt un coup de poker. Je veux dire, dans la plupart des cas, ça ne marche pas, alors il faut recourir à toutes sortes de tours de passe-passe pour tenter de combler le fossé entre toutes les dépenses et les efforts de développement que l'on met en œuvre pour atteindre les 10 millions de dollars de budget – ce qui représente un budget considérable pour une entreprise dès sa première année – et la réalité, à savoir que les gens achètent réellement votre produit, l'utilisent et en tirent de la valeur à grande échelle.

Steli: Ne pas avoir à dépenser beaucoup d'argent, ne pas avoir à se soucier des dépenses ni à satisfaire les investisseurs, pouvoir développer notre entreprise comme nous l'entendons en toute liberté : voilà sans aucun doute quelques-uns des avantages.

Desiree: Tu as parlé du recrutement, et j'ai moi-même travaillé pour une entreprise financée par du capital-risque. J'ai aussi travaillé pour une start-up autofinancée, et l'une des principales différences que j'ai constatées, c'est justement le recrutement. Et c'est exactement comme tu l'as dit : quand une entreprise financée par du capital-risque reçoit un afflux de fonds, comme lors d'une levée de fonds de série A, elle peut monter une équipe marketing de 30 personnes du jour au lendemain. C'est comme si le Père Noël venait de débarquer avec un sac rempli de spécialistes du marketing.

Desiree: Voilà. Voici ce à quoi ressemble une équipe marketing de 10 millions de dollars. Et puis, j'ai aussi vu cette entreprise, après quelques années d'activité, devoir commencer à supprimer des postes. On s'était trop engagés sur beaucoup de postes. On change de stratégie. Parce que c'est ça aussi, les start-ups. Et puis, quand on pense à la responsabilité que ça implique, on se dit : « Oh, wow. »

Desiree: Je suis obligée de licencier des gens. Ce n'est sans doute pas très agréable à vivre pour un fondateur, mais j'aimerais que tu nous en parles, parce que toi, tu n'as pas ce problème. C'est un peu un problème de riche. En tant que fondateur qui se finance tout seul, tu n'as pas ce luxe, mais tu dois faire preuve de plus de rigueur dans tes décisions d'embauche.

Desiree: Tu peux nous en dire un peu plus là-dessus ? En quoi ça a été positif ? Et en quoi ça a été négatif ?

Steli: Je ne sais pas. Je veux dire, pour moi, la discipline est une bonne chose, et la plupart d'entre nous ne choisissons la discipline qu'après avoir acquis suffisamment d'expérience, tant avec la discipline qu'avec son absence, pour avoir alors la sagesse de la choisir.

Steli: Mais personne parmi nous n'aime la discipline. C'est quelque chose qui demande de la volonté, et qui finit par s'intégrer, en quelque sorte, à nos principes de fonctionnement. Je pense que le sur-embauche est une voie très risquée. Et puis, quand on lève des fonds, on est obligé d'embaucher le plus vite possible.

Steli: Le risque de recruter trop de monde est donc extrêmement élevé. Et le problème, c'est que, comme dans bien d'autres domaines, je ne sais pas qui a dit cette phrase, mais la plupart des entreprises ne meurent pas de faim. Elles meurent plutôt d'indigestion, n'est-ce pas ? C'est donc l'un de ces cas où, si vous embauchez trop de monde, mais que le travail, l'entreprise, la clientèle et le produit ne justifient pas une demande réelle, honnête et authentique pour ces postes et ce travail. Maintenant, on donne aux gens du travail pour les occuper, ils font semblant de faire quelque chose, puis vous faites semblant que ce travail fictif mène, en apparence, à des résultats pour d’autres personnes. C’est devenu un jeu de simulation à si grande échelle que cela devient votre travail principal.

Steli: Le plus gros du travail, c'est en quelque sorte de soigner la présentation et de proposer des actions que les gens devraient mettre en œuvre. Toute la journée. Et puis, comme tu l’as dit, tu changes de stratégie, tu réorientes ton produit. Et boum. Tu as passé tout ce temps à intégrer des gens, à apprendre à les connaître, à t’investir pour eux, à les encadrer, à les former, à mener à bien tous ces projets, et maintenant tu vas devoir vivre cette expérience pénible qui consiste à licencier tout ce monde, tout en communiquant ça à ceux qui restent.

Steli: Toutes ces activités, l'embauche et le recrutement, mobilisent énormément d'énergie, de temps et d'attention, au détriment des autres tâches. Les licenciements en demandent encore plus : tant d'énergie et d'attention consacrées à ces tâches que, bien souvent, il ne vous reste plus rien pour réellement développer votre entreprise.

Steli: Je pense donc que la rigueur que cela impose, qui nous oblige à nous demander dès maintenant si l'entreprise génère suffisamment de bénéfices et si ce type d'activité est suffisamment fructueux pour embaucher une ou deux personnes supplémentaires, si l'entreprise peut se le permettre financièrement et si nos revenus suffisent à couvrir ces dépenses, est une rigueur qui revêt une importance capitale.

Steli: Dans le monde d'aujourd'hui, où bien des choses ont changé par rapport à avant. Si vous utilisez les technologies modernes et que vous êtes une entreprise SaaS, vous n'avez tout simplement pas besoin d'une équipe gigantesque dès le premier jour, ni même au bout de dix ans. Mais avec une équipe relativement réduite, en tirant parti des technologies, en faisant preuve d'intelligence et d'un peu d'ingéniosité, vous pouvez accomplir pas mal de choses, n'est-ce pas ?

Steli: Je pense donc que le fait de recruter un peu plus lentement au début et d'adapter le recrutement à votre croissance et à votre succès sur le marché permet de poser des bases solides, qui vous permettront ensuite de bâtir quelque chose de vraiment grand et d'une grande importance, de manière très stable et durable.

Steli: Souvent, les gens – et cette idée est sans doute largement relayée par les investisseurs, mais aussi par la culture générale – pensent : « Oh, le bootstrapping, ça veut dire “petit” ». Ça veut dire qu’on ne se développe pas. Ça veut dire qu’on est une entreprise axée sur le mode de vie, comme si c’était un terme péjoratif. Comme si on n’avait même pas l’ambition de changer le monde.

Steli: Tu n'as qu'une petite petite entreprise qui te permet de gagner ta vie. C'est un peu comme dire : « Oh, tu te lances dans les affaires pour devenir millionnaire, alors nous, on achète des billets de loterie. » Tu n'es pas sur la voie rapide, ni sur la voie la plus intelligente, celle où on ne fait aucun effort et où on empoche des millions. Oui, tu as raison. Mais en même temps, combien d'entre vous vont gagner au loto ?

Steli: Pas beaucoup. Les chances de lever des sommes colossales sont les mêmes. Combien d'entre vous réussiront vraiment dans ce jeu ? Pas beaucoup. La plupart d'entre vous finiront ruinés. Ruinés spirituellement, financièrement, mentalement… Ce ne sera pas une partie de plaisir pour vous. Maintenant, si, en tant qu'investisseur, je veux investir dans beaucoup de gens, je leur dirai à tous de tout miser.

Steli: Et si tous font faillite et qu’un seul génère un rendement faramineux, ça me va, non ? J’ai quand même gagné de l’argent, mais si tu n’es pas l’heureux élu, tu vas te retrouver dans le pétrin. Écoute, si tu m’avais dit ça quand je suis arrivé dans la Silicon Valley à 23 ans, tu sais quoi ?

Steli: Ma réponse serait très simple. Je serai celui qui réussira. Je suis unique, je vais changer le monde. Et je pense que c'est ce dont nous avons besoin. C'est une belle chose que de croire cela. Donc, c'est tout à fait normal. Je l'ai moi-même ressenti. Je pense que les gens ont besoin d'humanité ; l'humanité tire profit de cette sorte de confiance propre à la jeunesse, n'est-ce pas ?

Steli: Et l'ignorance, comme tout ce qui est bon. Mais pour en revenir à la question du recrutement : je pense que lorsque l'on avance à toute vitesse et que l'on embauche beaucoup de monde parce qu'on y est poussé, parce qu'on en a les moyens et parce qu'on n'a pas à se demander si ces postes sont vraiment nécessaires – on se contente de dire « on le fera » –, on se construit en fait des fondations vraiment fragiles. Vous allez très probablement embaucher les mauvaises personnes. Vous allez très probablement commettre des erreurs dans la culture que vous créez. Vous allez très probablement faire beaucoup de travail dans la mauvaise direction. Tout cela n’est que distraction, distraction, distraction, distraction.

Steli: Tant d'efforts pour des choses qui, au fond, n'ont aucune importance, car tout ça n'a rien à voir avec les clients, ni avec le produit, ni avec l'adéquation produit-marché, rien de tout ça. On n'a pas besoin d'un énorme service de relations publiques si on n'a ni produit, ni utilisateurs, ni clients. Se creuser la tête pour imaginer des scénarios de publicités pour le Super Bowl alors qu'on n'a rien de concret à proposer, ce n'est pas la meilleure façon d'utiliser son énergie et son temps, c'est un véritable gaspillage.

Steli: Je pense donc qu'en recrutant un peu plus lentement au début, on finira par pouvoir embaucher plus vite et accélérer le rythme. Et je pense qu'aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises SaaS qui deviendront des entreprises valant des milliards de dollars démarrent avec des équipes très réduites. Ainsi, l'idée selon laquelle il faut lever beaucoup de fonds pour pouvoir créer un produit vraiment performant ou connaître un immense succès sur le marché est de moins en moins vraie.

Steli: Je pense donc que c'est une façon un peu dépassée de faire les choses. Et à l'avenir, on verra de moins en moins ça.

Desiree: Oui, c'est tout à fait logique. Et je ne veux pas me vanter, mais ça fait seulement quelques mois que j'ai commencé à travailler chez Close. J'en suis à mon quatrième mois ici.

Desiree: Et l’une des choses qui m’a le plus frappée, c’est que c’est une petite équipe, d’une centaine de personnes. La durée d’ancienneté ici est incroyablement longue, de plusieurs années, bien supérieure à celle d’un employé moyen dans une start-up financée par du capital-risque. Le taux de rotation est énorme dans les startups financées par du capital-risque, mais ici, quand on vient et qu'on parle à des gens qui sont là depuis cinq, sept, dix ans, sans interruption, ça me prouve vraiment que si on prend son temps, qu'on réfléchit bien et qu'on est vraiment sélectif dans le recrutement, on crée une culture moins sujette au chaos et à la rotation du personnel.

Desiree: Et c'est justement ce qui permet d'assurer la stabilité et la croissance à long terme. Pour moi, c'est là tout l'intérêt d'une start-up autofinancée : elle donne le meilleur d'elle-même quand on parvient à instaurer une culture d'entreprise vraiment saine et qu'on fait confiance aux personnes qui nous entourent, et un peu plus encore à la direction. Il y a donc du bon et du mauvais dans les deux cas, mais il est certain qu'une start-up autofinancée attire un certain type de personnes.

Steli: Et pour parler un peu des avantages et des inconvénients du recrutement quand on dispose de beaucoup de fonds de capital-risque ou qu’on se finance soi-même. Les choses évoluent par vagues, selon des tendances et des cycles. Il y a eu une période, par exemple, où le marché était en plein essor et où l'argent coulait à flots. On était tous enthousiasmés par certaines nouvelles technologies à la mode, et toutes ces entreprises embauchaient et recrutaient de manière très agressive, offrant des salaires faramineux juste pour débaucher des employés d'autres entreprises, en doublant carrément leurs salaires. Il y avait une inflation des titres et des salaires, c'était de la folie.

Steli: Et pendant cette période, nous avons réussi à garder la plupart de nos collaborateurs, mais ça a été difficile, et on se disait : « Combien de temps encore allons-nous pouvoir tenir le coup alors que, chaque jour, les membres de notre équipe reçoivent cinq ou six e-mails proposant des offres financières incroyables ? » Mais ensuite, le vent a tourné, et on a assisté à des licenciements, des faillites, des scandales, etc.

Steli: Tout ce processus de recrutement s'est effondré, et tout à coup, on sentait vraiment, en interne chez Close, combien de personnes se disaient : « Je suis vraiment content d'être resté ici, vraiment content de ne pas avoir sauté dans ce Titanic qui avait l'air tellement cool pendant un moment. »

Desiree: Du jour au lendemain, plus personne ne veut travailler pour Adam Newman. Du jour au lendemain, tous ces concerts auxquels il invite les gens chez WeWork, c'est juste ça : « Oh, venez sur mon île. » Et on se dit : « Bon, c'est sympa pendant un moment. » Et puis on se dit : « Attends un peu. Maintenant, on n'a plus d'assurance maladie. » Donc, ça ne peut pas durer éternellement.

Steli: Et maintenant, on voit arriver tous ces candidats qui nous disent : « J’en ai marre de ce cirque des capital-risqueurs, c’est la deuxième entreprise financée par des capital-risqueurs dans laquelle je travaille. Les fondateurs sont complètement à la dérive, les gens ne cessent d’embaucher, de licencier et de changer de cap, et je veux une entreprise avec des gens qui pensent à long terme, qui a fait ses preuves, et qui a trouvé son marché. » Tout à coup, on est devenus une entreprise attractive dans ce secteur et on en profite. Et honnêtement, il y aura un moment où on redeviendra le vilain petit canard.

Steli: Ça va, ça vient, ça monte, ça descend. Les bonnes personnes resteront chez Close on verra les avantages de travailler à long terme avec des talents exceptionnels sur un projet, plutôt que de voir tout le monde rester quelques mois avant de passer à la prochaine nouveauté qui brille. Mais si tu restes assez longtemps sur un marché ou dans un secteur, tu apprendras à garder ton sang-froid et à ne pas te laisser distraire aussi facilement, car les choses vont et viennent. Tout est un cycle et quand on joue pour gagner avec une sorte de stratégie à long terme, alors on se dit : « Oh, on a le temps. On peut traverser une période de creux pendant un moment, puis on va remonter la pente. »

Steli: Mais au final, sur une période suffisamment longue, nous finirons par l'emporter.

Desiree: Ça me plaît. Bon, passons à autre chose que le recrutement. Je sais que c'est une préoccupation de plus ; je suis sûre que les fondateurs ont des tonnes de soucis en tête, jour après jour. Ils ont la tête pleine de soucis. Je sais qu'une de ces préoccupations sera : « Comment suis-je censé acquérir des clients avec un budget très limité pour mon entreprise SaaS ? » En tant que bootstrapper, tu ne vas jamais surenchérir sur une entreprise du Fortune 500 pour un mot-clé Google, n'est-ce pas ? Nous sommes en concurrence avec Salesforce. Nous n'allons pas surenchérir sur Salesforce pour des mots-clés alors que nous n'avons pas de fonds illimités pour le commercial et le marketing.

Desiree: On est en quelque sorte obligé de faire preuve d'une grande créativité par nécessité. Alors, quelles sont les méthodes que vous avez utilisées pour acquérir des clients à vos débuts, qui ne vous ont coûté presque rien, puisque vous aviez démarré sans financement extérieur ?

Steli: En fait, quand nous nous sommes lancés sur le marché en janvier 2013, nous avons compris que nous n'allions pas pouvoir surpasser tous les autres acteurs du secteur en matière de publicité ou d'offres financières, mais nous avons vu une opportunité dans le contenu à l'époque. Nous avons passé en revue tous les blogs et les chaînes YouTube des autres entreprises de CRM.

Steli: Et nous avons pensé, avec arrogance, mais peut-être aussi avec une certaine justesse, que ces contenus étaient nuls. Du genre : « On n’aurait aucune envie de lire ça. » Nous ne pensons pas que ces opinions ou ces points de vue correspondent à ce qui fonctionne aujourd’hui ni à ce qui trouve un écho auprès des fondateurs qui façonnent le marché actuel. Nous avons donc commencé à créer du contenu et à partager ce que nous apprenions, notamment ce que nous avions appris en dirigeant Elastic Sales, une agence de vente externalisée.

Steli: Grâce à la multitude d’histoires, d’expériences et d’expériences que nous avions menées pour booster les ventes d’entreprises SaaS B2B, nous avons trouvé un écho auprès du public : les gens s’intéressaient à ces récits. Ils s’intéressaient aux conseils que nous donnions et s’y reconnaissaient. Nous avons donc commencé à nous constituer petit à petit une audience. Nous avions également développé un produit très différencié, qui excellait nettement dans certains domaines par rapport à n’importe quel autre CRM, mais qui présentait aussi de nombreuses lacunes.

Steli: Mais ces fonctionnalités vraiment, vraiment incroyablement innovantes que nous avions développées ont trouvé un écho auprès d’une petite niche : beaucoup de start-ups et d’entreprises SaaS se sont exclamées : « Ah, c’est génial. Ce produit est formidable. L’API du CRM est incroyable. » Et nous avons commencé à faire parler de nous. Nous avons commencé à nous constituer une petite communauté.

Steli: Ensuite, nous sommes sortis, nous avons rencontré des gens, nous leur avons parlé et nous avons expliqué à tout le monde ce que nous faisions. Petit à petit, nous nous sommes développés. Nous avions désormais un produit qui trouvait un écho auprès du marché, et nous avions des histoires à raconter. Tout cela était le fruit de notre expérience au sein d'une entreprise précédente et de nombreuses expériences antérieures.

Steli: Ce n'est pas comme si nous n'avions jamais rien entrepris auparavant ; nous n'avions aucune expérience dans la vente, et à la sortie de l'université, nous nous sommes dit : « Créons un CRM, écrivons quelques articles, et on va réussir. » Il a fallu un investissement considérable pour être en mesure de réussir aussi rapidement que nous l'avons fait, sans aucun financement extérieur.

Steli: Mais je vais te dire une chose : peu importe le montant que tu lèves, même si tu arrives à lever un million ou deux, tu auras toujours beaucoup moins d'argent que ton plus gros concurrent, celui qui dispose des moyens les plus importants. Donc, en tant que start-up, tu ne peux réussir que si tu es plus créatif ou si tu te démarques d'une manière ou d'une autre de tes concurrents. Sinon, on n'aurait pas besoin de nouvelles entreprises ; on pourrait simplement laisser les grandes entreprises bien établies qui existent déjà mener la danse.

Steli: Et ce n'est donc pas un inconvénient. C'est en fait un avantage. Je dis souvent aux gens que le fait d'être une petite entreprise, ou que ce soit vous, en tant que fondateur, qui preniez contact avec un client potentiel, par exemple, ce n'est pas un inconvénient. C'est un atout. Beaucoup de gens manquent un peu d'assurance par rapport à leur situation. « Oh, nous ne sommes qu'une petite start-up qui se débrouille toute seule. »

Steli: C'est juste moi, et si j'envoie un e-mail à quelqu'un et qu'il se rend compte que c'est juste moi, je n'aurai aucune crédibilité et il préférera se tourner vers un concurrent soutenu par des investisseurs en capital-risque, car celui-ci semble plus crédible. Du coup, ils abordent le marché avec un sentiment d’insécurité parce qu’ils n’ont pas levé de fonds, ou parce qu’ils n’ont pas une équipe gigantesque, ou pour n’importe quelle autre raison. NON ! La valeur que vous apportez, espérons-le, c’est que vous êtes un expert en la matière, que vous savez quelque chose sur ce problème ou ce secteur que les autres ignorent.

Steli: Et c'est très rare que j'aie l'occasion de discuter avec un fondateur qui mène une vie de rêve, qui se bat jour après jour et qui a développé le produit dès la première ligne de code. C'est un avantage pour beaucoup de clients, car ils vont pouvoir parler à quelqu'un de bien plus intéressant, bien plus compétent et expérimenté, plutôt qu'à un commercial embauché par cette entreprise financée par du capital-risque ou à un employé du service client qui n'est là que depuis deux semaines.

Steli: Ça va être une bien meilleure expérience pour moi. Je pense donc que, dans les débuts, l'acquisition de clients repose davantage sur la perspicacité et la capacité à trouver le moyen d'entrer en contact avec les bons acheteurs, sans qu'il soit nécessaire de se développer à grande échelle. Il suffit parfois de rencontrer les gens un par un, d'envoyer quelques e-mails, de nouer des contacts sur les réseaux sociaux, de créer un peu de contenu ou de démarcher quelques personnes par téléphone, tout simplement par ses propres moyens.

Steli: Pas besoin de commencer avec des millions de clients. Un client à la fois, c'est tout ce qu'il faut pour recueillir des retours, générer de l'activité, apporter des corrections, dégager de nouvelles perspectives et, espérons-le, innover à terme pour créer un produit qui trouve un écho sur le marché et qui soit en adéquation avec celui-ci.

Steli: Et puis, une fois que vous aurez la preuve que ça marche, vous pourrez très vite vous permettre d'embaucher plus de monde et de mettre en place davantage d'initiatives pour vous développer encore plus vite.

Desiree: Ça a clairement marché pour Close. Tu as commencé dans un petit appartement qui te servait de bureau dans la Silicon Valley, à passer des appels à froid.

Desiree: Et maintenant, tu as toute une équipe marketing. Je suis là pour m'occuper du marketing. C'est la seule raison pour laquelle je suis ici. J'ai une dernière question. Tu as connu beaucoup de succès en te finançant par tes propres moyens ; tu as appris beaucoup de choses. Imaginons que je te donne une machine à remonter le temps, que tu retournes en 2012, et que quelqu’un te dise : « Tu as maintenant le choix : accepter un financement par des investisseurs, repartir de zéro, lever 20 millions de dollars en série A, ou bien te financer par tes propres moyens et tout recommencer. »

Desiree: Lequel choisirais-tu ?

Steli: Je choisirais sans hésiter l'auto-financement, mais je souffre de ce qu'on appelle, comment dit-on déjà ? Un biais de survie, ou un biais de sélection, peu importe. On a connu un succès fulgurant, n'est-ce pas ? Donc, vu le succès, je peux facilement dire : « Oh, je ne changerais rien. J'aime la façon dont ça s'est passé. » Si on avait échoué, je verrais peut-être les choses différemment.

Steli: Mais je ne voudrais pour rien au monde lever des fonds. Il n’y a pas une seule chose que nous ayons jamais voulu faire et que nous n’ayons pas pu faire. Bon sang, ce n’est pas parce qu’on n’avait pas des millions en plus qui traînaient. Ça n’a jamais été un problème. Les choses que nous avons toujours voulu faire, nous avons pu les financer. Et la plupart du temps, nous avions même un peu plus d’argent que nécessaire.

Steli: Et cette pile n'a cessé de grandir, et elle continue de grandir, car même si c'est une entreprise de grande envergure, nous investissons aujourd'hui énormément d'argent et de ressources, mais nous n'avons pas vraiment de projet précis en tête. C'est une somme d'argent faramineuse, un peu comme un pari risqué. On dépense des sommes folles, des tonnes d'argent, en espérant que ça finira par marcher.

Steli: Non, je ne changerais rien. Et même si tu me demandes : « Si tu lançais une toute nouvelle entreprise, disons que les ventes s'effondrent ou autre chose, et que dans quelques années, tu te lances dans une nouvelle aventure. » À moins que je ne me lance dans quelque chose qui nécessite d'énormes investissements en R&D, comme la deep tech ou la construction de fusées, ou un projet complètement fou qu'on ne peut tout simplement pas financer avec une base de clients – ce pour quoi je ne pense pas être le fondateur idéal de toute façon.

Steli: Je ne vais certainement pas lever des fonds lors d'un tour de table initial juste pour tester quelques idées dans le domaine du SaaS B2B. Non, je choisirais toujours de créer quelque chose avec mes propres ressources et les personnes que je connais bien, puis de le développer de manière organique et saine, en m'appuyant sur le succès que nous constatons clairement sur le marché.

Desiree: C'est objectivement la bonne réponse. Bravo pour ça. Bon, c'est tout ce que j'avais à demander. J'ai trouvé cette discussion super intéressante. J'aimerais bien pouvoir retourner voir la Desiree adolescente, cette fille un peu punk rock, de la contre-culture, qui était très anti-système, anti-autorités.

Desiree: Si je pouvais lui dire : « Un jour, tu vas avoir une conversation sur la création d’entreprise sans financement extérieur, et ça va vraiment t’intéresser ; ça va devenir un domaine de prédilection pour toi, la création d’entreprise sans financement extérieur. » Je lui répondrais sûrement : « Mais de quoi tu parles ? »

Desiree: Et pourtant, c'est là où nous en sommes. J'ai pris beaucoup de plaisir à discuter avec vous aujourd'hui de la création d'une entreprise SaaS sans financement extérieur. La prochaine fois, nous parlerons du pivot, de la manière de le mener à bien, et du moment opportun pour faire pivoter votre start-up. Il est évident que les start-ups se prêtent bien au pivot. Alors, tout le monde a hâte d'y être.

Desiree: Steli, merci encore. Et à bientôt à tous.

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