Pourquoi il est essentiel de définir des valeurs fondamentales avant de se développer

Desiree : Bonjour à tous, c'est Desiree Echevarria. Je suis de nouveau en compagnie de Steli Efti, fondateur et PDG de Close. Steli, comment vas-tu aujourd'hui ? 

Steli : Plutôt bien. Et toi ? 

Desiree : Plutôt bien. Steli, tu connais Costco ? Oui. C'est cette chaîne de supermarchés qui vend des portions gigantesques de nourriture et d'autres articles. Costco a une valeur fondamentale : « Faire ce qu'il faut ». Ça veut dire agir dans l'intérêt de ses employés, de ses clients, ce genre de choses. Ça passe notamment par des prix très bas, pour apporter de la valeur à la communauté. Une autre particularité de Costco, c'est qu'il est célèbre pour son espace restauration. Et le repas le plus avantageux de tous les temps : le combo hot-dog et soda de Costco. 1,50 $. Le prix n'a pas changé depuis 1985. Presque 40 ans. Pour 1,50 $ — six pièces de 25 cents —, tu peux entrer dans le magasin, prendre un hot-dog d'un quart de livre 100 % bœuf et un soda au distributeur de ton choix. Avec probablement des recharges. Je ne pense pas que quelqu’un surveille la machine à soda. Et c’est quelque chose qui a fait leur renommée. Leur marque est associée à cette promotion, à ce rapport qualité-prix.

Desiree : Il y a quelques années, le PDG de Costco de l'époque s'est rendu compte qu'ils perdaient énormément d'argent sur ce hot-dog. Ce hot-dog, je veux dire, c'est un produit d'appel. Ils perdent de l'argent à vue d'œil. Les gens aiment trop ce hot-dog. Et il a dit : « Je ressens la pression de ce produit d'appel. » Il est donc allé voir le fondateur de Costco et lui a demandé : « Est-ce qu'on pourrait augmenter le prix de ce hot-dog ? On est en train de saigner à blanc. » Et le fondateur de Costco, Jim Senegal, l'a pris à part et lui a dit, je cite : « Si tu augmentes le prix de ce hot-dog, je te tue, putain. » C'est la citation exacte du PDG à qui il a dit ça. 

Desiree : Et pour moi, Steli, c'est l'histoire d'un homme qui reste fidèle à ses valeurs fondamentales, surtout si on lui propose un hot-dog. « Je te tuerai. Débrouille-toi », c'est ce qu'il a dit. Aujourd'hui, nous allons donc parler des valeurs fondamentales : pourquoi il est important d'y rester fidèle et ce que cela signifie pour votre entreprise. Et c’est pourquoi Costco est le troisième détaillant aux États-Unis, en grande partie, j’en suis sûre, grâce à son menu hot-dog et soda à 1,50 $. Mais commençons par définir ce que sont les valeurs fondamentales. De quoi est-ce que je parle exactement ? Qu’est-ce qu’une valeur fondamentale ? 

Steli : Eh bien , il y a sans doute plusieurs façons de décrire cela avec précision, mais ce qui me vient à l’esprit, c’est ce que le terme indique, n’est-ce pas ? On le dit clairement. Qu’est-ce qui compte pour nous en tant que groupe ou en tant qu’entreprise ? Qu’est-ce qui est important pour nous et quelles sont nos priorités, n’est-ce pas ? C’est ce à quoi nous accordons de la valeur, ce que nous privilégions. Évidemment. Dans la plupart des entreprises, la plupart des gens accordent de l'importance à énormément de choses, n'est-ce pas ? Et idéalement, nous aimerions valoriser toutes les choses qui ont de la valeur, tous les aspects positifs auxquels nous pouvons penser. Mais nos valeurs fondamentales sont les choses auxquelles nous accordons le plus d'importance par rapport aux autres, je pense que c'est vraiment le point essentiel ici.

Desiree : Alors , pourquoi se donner la peine de définir des valeurs fondamentales quand on est fondateur ? En tant que fondateur d'une start-up, il y a sans doute un million d'autres choses sur lesquelles on peut se concentrer d'un point de vue opérationnel. Pourquoi devrait-on accorder la priorité à la définition de ces valeurs fondamentales ?

Steli : Il faut s’y mettre dès le premier jour. C’est le genre de chose que j’ai appris au fil de mes premières start-ups. Je pensais que les valeurs et la culture étaient des concepts un peu vagues, réservés aux naïfs. Ça vient des écoles de commerce. Mais dans la réalité, on se concentre juste sur l’acquisition de clients. On se concentre sur la réussite. Et on ne prend pas la peine de s’asseoir pour réfléchir à la manière d’articuler nos valeurs fondamentales dans notre culture d’entreprise. J’ai connu plusieurs échecs et plusieurs succès, mais j’ai fini par comprendre que vos valeurs fondamentales constituent en quelque sorte le système d’exploitation de l’entreprise. Elles vous aideront à attirer les bonnes personnes. Elles permettront d’orienter tout le monde au sein de l’entreprise dans la même direction. Idéalement, elles donneront aux gens une boussole, un moyen de prendre des décisions difficiles sans devoir remonter la hiérarchie à chaque fois pour vous consulter ou consulter l’un des autres fondateurs. Et plus important encore, idéalement, elles aideront les gens à prendre des décisions qui vont toutes dans la même direction, ce qui vous permet d’obtenir un élan maximal et le meilleur résultat final possible, contrairement à une situation où vous avez, vous savez, plusieurs personnes qui accordent de l’importance ou donnent la priorité à des valeurs de manière complètement différente. On se retrouve avec un méli-mélo indifférencié, où une personne tire vers la gauche tandis que la suivante tire vers la droite, et tout le monde travaille très dur sans qu’il y ait de dynamique. 

Steli : Donc, dans l’exemple de Costco que tu viens de donner, il y avait quelqu’un, un cadre qui évaluait les marges, les bénéfices ou les pertes, et cette personne a vu les chiffres de l’offre sur les hot-dogs et s’est dit : « Oh mon Dieu, on perd tellement d’argent. Ce qui compte le plus pour moi, c’est qu’il n’y ait pas de perte, qu’on ne vende ou ne fasse rien qui nous coûte plus que ce qu’on en retire. » Donc cette personne, qui aurait cherché à optimiser ça, aurait facilement dit : « Bon, augmentons le prix, doublons le prix du hot-dog, d’accord ? L’inflation grimpe en flèche depuis de très nombreuses années. Nous n’avons jamais changé le prix. C’est une chose raisonnable à faire. » Le hot-dog à 1 dollar, ou peu importe le prix, 1,50 dollar, je ne m’en souviens plus, coûte désormais 5 dollars, n’est-ce pas ? Ou 3 dollars, peu importe. 

Steli : Le fondateur de Costco avait pour devise : « Fais ce qui est juste. » Et il croyait qu’il fallait proposer aux clients ce produit vendu à perte — ce produit dont peu importe qu’il soit rentable ou non. Costco n’est pas une entreprise spécialisée dans les hot-dogs ; ce n’est pas vraiment sur les hot-dogs que notre succès ou notre échec se joue. Mais ce que nous disons, c’est que si vous venez ici, nous vous offrirons au moins un repas à un prix imbattable. Et puis, pendant que vous êtes ici, nous vous donnerons la possibilité d’acheter toutes les provisions et tout ce dont vous avez besoin pour votre famille de la meilleure façon possible. C'est en quelque sorte un symbole de l'accessibilité des prix ici : nous prenons soin de vous et nous vous choyons. Et si vous n'avez pas le temps d'aller déjeuner et de faire vos courses, vous pouvez faire les deux ici. Je ne fais que lancer des idées, mais c'est en quelque sorte ce que j'essaierais, ce que j'imagine faire ici. Parce que je ne suis pas client chez Costco. 

Desiree : C'est aussi clairement une question d'attachement à la marque. Ça finit par… ça suscite un sentiment, une réaction. Les gens ont une perception différente de Costco par rapport aux autres supermarchés, et peu importe qu'ils perdent de l'argent sur les ventes de hot-dogs, car ils occupent la troisième place derrière Walmart et Amazon, qui n'hésitent pas à augmenter leurs prix à la moindre occasion. Il n'y a pas le même attachement. 

Steli : Donc , pour le fondateur, la valeur fondamentale était de faire ce qu’il fallait. Et dans ce cas précis, ce qu’il fallait, c’était proposer aux gens un repas en quelque sorte imbattable, n’est-ce pas ? Et peut-être aussi rester cohérent sur ce point : alors que le monde ne cesse de changer tous les prix, il y a une chose sur laquelle on peut compter. C’est un hot-dog de chez Costco, par exemple. Exactement. Le fondateur accorde donc une valeur différente à certaines choses par rapport à ce cadre. Et quand le fondateur dit : « Je te tuerai si tu changes le prix du hot-dog », cela revient à dire : « J'accorde plus d'importance à cette valeur fondamentale de l'entreprise qu'à ta vie », n'est-ce pas ? C'est comme si vous ne pouviez pas coexister. On ne peut pas détruire la valeur de Costco et rester en vie dans cette entreprise, n'est-ce pas ?

Steli : Je suis sûr qu’il parlait au sens figuré. Il ne voulait pas vraiment dire qu’il allait lui tirer dessus et le tuer. Bon. S’il avait dit : « Oh, tu sais, je comprends qu’on perde un peu d’argent et ne pas en perdre, c’est important pour moi aussi, on devrait peut-être augmenter les prix. Mais d’un autre côté, il y a cette autre valeur qui consiste à faire ce qui est juste. Qu’est-ce que tu penses qu’on devrait faire ? On devrait peut-être demander aux autres cadres ce qu’il faut faire. Peut-être qu’on devrait simplement interroger tous les responsables. Peut-être qu’on devrait réfléchir à comment… mais bon… Ce que le fondateur aurait montré et démontré, c’est qu’on n’est pas tout à fait sûrs de savoir quelle est la valeur la plus importante ici. Je ne sais pas non plus quelle est la valeur la plus importante. Et c’est moi le fondateur, n’est-ce pas ? 

Steli : Mais en disant « Je vais te tuer si tu changes ça », il a simplement souligné : « Oh, je sais parfaitement quelle est la valeur fondamentale. Et tu ferais mieux de le comprendre très vite, sinon tu n’as aucun avenir dans ce secteur. » Cela envoie un signal qui va bien au-delà de cette seule personne. Évidemment, nous en parlons aujourd’hui, plusieurs mois ou années plus tard. Beaucoup d’autres personnes en parlent. Je suis sûr que chez Costco, c'est devenu une légende. Tout le monde racontait cette histoire. Et qu'a-t-il fait ? Cela a renforcé la valeur fondamentale. Et maintenant, tu sais, chaque fois qu'un responsable remarque un petit détail qui ne permet pas d'obtenir les meilleures marges, de quoi va-t-il se souvenir ? Exactement. Il va se dire : « Attends une seconde, est-ce que modifier la marge ici ou augmenter le prix est la bonne chose à faire ou non ? » Exactement. Hum, donc je pense que lorsque vos valeurs ne sont pas claires, plusieurs personnes auront des valeurs différentes et une même personne peut avoir des valeurs différentes à différents moments. C'est l'une des réalités délicates : nous pensons être une sorte d'entité constante, même en tant qu'êtres humains, mais nous sommes nous-mêmes très indécis et flous.

Steli : En général , nos priorités sont fortement influencées par l’opinion publique, par les circonstances extérieures, par l’influence des autres, n’est-ce pas ? Vous discutez avec un investisseur A, et tout à coup, oh mon Dieu, il faut qu’on travaille sur nos marges. Puis, en tant que fondateur, vous discutez avec un investisseur B, et celui-ci vous dit : « On s’en fiche des marges. Il faut se développer, il faut dépenser cent millions pour grandir, grandir, grandir à tout prix. » Et tout à coup, le fondateur change de discours. Et maintenant, il se soucie de quelque chose de totalement différent. C'est pourquoi vous devez avoir une vision claire de vos valeurs. Tant sur le plan personnel qu'en tant qu'entreprise, cela aidera tout le monde au sein de la société à s'aligner, à avancer dans la même direction et à savoir prendre des décisions délicates lorsqu'il y a plusieurs choses qui semblent toutes importantes, mais que vous ne pouvez en faire qu'une, ou que vous devez en privilégier une par rapport aux autres.

Desiree : Pourrions-nous parler de quelques exemples de valeurs fondamentales ? Par exemple, Close ses propres valeurs fondamentales. Je voudrais donc te demander : quelles sont les valeurs fondamentales Close? Comment en êtes-vous arrivés là ? Car qu'est-ce qui devrait constituer une valeur fondamentale ? L'innovation ? Est-ce trop vague ? Ou devrait-elle être axée sur l'action ? J'ai entendu plusieurs points de vue à ce sujet, mais je suis curieuse de connaître ton opinion là-dessus. 

Steli : Oui , je veux dire, c'est l'un de ces exercices, tout comme une déclaration de vision ou une déclaration de mission, qui sont tellement importants, mais presque toujours terriblement difficiles à réaliser parce que, euh, on veut exprimer quelque chose qui, espérons-le, s'inscrit dans le très long terme, qui a une grande envergure et qui est très motivant. C'est un peu comme décrire, à travers une déclaration de vision, l'avenir que l'on souhaite créer tout en le rendant concret. Pour qu'il ne soit pas trop vague au point d'en devenir vide de sens. La même chose s'applique dans une certaine mesure aux valeurs. On ne peut pas se contenter de dire qu'on veut être des gens bien, faire de belles choses, innover, euh, et être reconnus dans le monde entier pour notre innovation, notre rapidité, ceci, cela et autre chose. Une valeur bien exprimée, idéalement — ou plutôt, obligatoirement —, exprime la vérité. Elle exprime quelque chose qu’il est facile de citer comme preuve dans la prise de décision au quotidien, n’est-ce pas ? Vous dites : « Faire ce qui est juste » est notre valeur fondamentale. Le jour même, il doit y avoir quelques situations où tout le monde peut dire : « Oh, c’est là que nous avons mis cette valeur en pratique, voici des exemples. » Si vous énoncez une valeur et qu’il est difficile pour les gens de trouver des exemples illustrant comment vous la mettez en pratique, c’est probablement un vœu pieux, n’est-ce pas ? C’est probablement quelque chose que vous aimeriez être, mais que vous ne vivez pas vraiment, aujourd’hui.

Steli : L'idéal, c'est ensuite de pouvoir l'exprimer de manière à ce que ça reste en tête. Donc, d'une façon qui devienne un slogan ou quelque chose que les gens répètent si souvent que ça finit par leur venir naturellement, n'est-ce pas ? L'une de nos valeurs fondamentales, et l'une des plus populaires, est : « Construisez une maison dans laquelle vous avez envie de vivre. » N'est-ce pas ? Et c'est aussi probablement la seule valeur que presque tous ceux qui travaillent chez Close immédiatement capables de citer. Il y en a peut-être deux autres que la plupart seront capables de citer, et il y en a probablement une ou deux que la plupart auront du mal à réciter de mémoire, n’est-ce pas ? Nous avons donc encore du travail à faire, et les choses ont évolué au fil du temps. Nous avons ajouté des valeurs, nous en avons supprimé, nous les avons reformulées. 

Steli : Mais « construire une maison dans laquelle on a envie de vivre » est la valeur la plus forte, car elle résume à elle seule tant d’idées sur ce que nous sommes en tant qu’entreprise et sur la manière dont nous prenons nos décisions. Pour nous, cela signifie que nous construisons cette entreprise selon le principe : « Traite les autres comme tu voudrais qu’on te traite », ou peu importe la façon dont on dit ça, mais en gros, il s’agit de créer quelque chose que l’on a envie d’utiliser. Donc, pour nous, c’est comme créer des logiciels de la manière dont on aimerait les utiliser. Vendre de la manière dont on aimerait qu’on nous vende, offrir un service client de la manière dont on aimerait qu’on nous le rende. Créer un environnement de travail où l’on a envie de travailler, n’est-ce pas ? Penser et agir dans une perspective à long terme et avec intégrité. Tout cela se résume à « construire une maison dans laquelle on a envie de vivre ». Et nous avons incarné cette valeur de la manière la plus forte possible. Les gens y sont donc très attachés. Ils ont de nombreux exemples pour l’illustrer. C’est quelque chose de très vivant, de très réel.

Steli : Au début, nous avions des valeurs auxquelles nous avons fini par renoncer, n’est-ce pas ? L’un des meilleurs exemples de cela, c’est une valeur qui nous tenait vraiment à cœur à nos débuts et que nous avons en quelque sorte empruntée à Facebook : « Mieux vaut fait que parfait. » Et c'est une valeur pour laquelle Facebook a déclaré que son grand concurrent, le grand contre-exemple sur le marché, était Google, où, chez Google, la qualité du code était vraiment importante à l'époque. Ainsi, tout devait être revu de très, très nombreuses fois. Ils ne voulaient jamais causer de problèmes et prenaient la qualité très au sérieux. Mais si l'on prend la qualité très au sérieux, la vitesse en pâtit généralement, elle est ralentie par cela. Facebook a déclaré : « Bon, tout le monde veut dire qu’on veut aller très vite et qu’on veut une qualité parfaite sans jamais faire d’erreurs, mais cela ne va manifestement pas de pair. Nous allons donc privilégier la rapidité plutôt que la qualité — ce qui signifie que nous acceptons de casser des choses si vous les réparez rapidement, et donc que « fait » vaut mieux que « parfait ». Cela exprime cette idée d’avancer très vite et de livrer très vite, sans viser la perfection, mais en visant plutôt une correction de cap pour les itérations.

Steli : Et on s'en est servis. On a repris cette devise parce qu'elle nous plaisait et qu'elle nous a bien aidés au début, parce que souvent, les gens se demandent : « Est-ce qu'on devrait faire ça ou pas ? » Ou « Est-ce que c'est prêt à être lancé ou pas ? » Et là, quelqu'un disait : « Mieux vaut fait que parfait. » Et là, tout le monde se disait : « D'accord, ça répond à la question », et ils finissaient par le faire à mesure que nous nous développions et grandissions. Mais nous nous sommes dit : « Bon, “fait vaut mieux que parfait”, ce n’est pas vraiment ce qu’on aime. Ça ne correspond plus vraiment à notre philosophie. Et ça ne correspond pas vraiment à qui nous sommes. À cette échelle, on ne veut pas simplement aller vite et tout casser tout le temps, car ce qu’on fournit à nos clients est en quelque sorte essentiel à leur mission. Ils gèrent l’ensemble de leur entreprise sur Close. On ne peut donc pas se permettre de tout casser à tout va tous les jours. On a donc abandonné cette devise, d’accord ? On l’a retirée de notre répertoire. Elle a eu son utilité pendant un certain temps, mais on l’a dépassée ou on a évolué au-delà.

Steli : Mais idéalement, une valeur est bien incarnée lorsqu’on en voit constamment des exemples concrets, comme des personnes qui prennent des décisions en s’appuyant sur cette valeur. Et quand on voit les gens utiliser ces mots dans leurs interactions, lors des réunions — par exemple, lorsque les membres de votre équipe utilisent ces valeurs comme un langage courant pour exprimer des idées ou prendre des décisions —, c’est que vous êtes sur la bonne voie. Et quand cela fait complètement défaut, vous vous retrouvez avec une liste de valeurs et… ça s’est limité à une réunion. Vous avez eu une réunion de deux heures où tout le monde a réfléchi ensemble. Que voulons-nous ? Nous voulons de l’innovation. Nous voulons de la rapidité. Nous voulons la sécurité et la qualité. Nous voulons toutes les belles choses auxquelles nous pouvons penser. Et ensuite, vous publiez cela sur une page d’accueil, sur une page « À propos de nous ». Et personne ne la consulte plus jamais. Personne n’y pense. Et certainement personne n’agit en fonction de ces valeurs, en les utilisant comme principe de fonctionnement ou comme boussole. C’est ce que font la plupart des entreprises. Et c’est pourquoi les valeurs et les valeurs fondamentales semblent, vous savez, futiles et inutiles aux yeux de la plupart des gens, car ils ne les voient pas mises en pratique au quotidien. Mais les plus grandes entreprises ont des cultures très fortes et des valeurs fondamentales très puissantes qui sont utilisées et mises en pratique chaque jour.

Desiree : En tant que fondatrice, comment vous assurez-vous que les valeurs fondamentales de l'entreprise soient bien intégrées ? Comment montrez-vous l'exemple ? Est-ce quelque chose que vous vous efforcez activement de faire ?

Steli : Non, ce n’est pas quelque chose auquel je réfléchis en me disant : « Oh, que puis-je faire aujourd’hui pour incarner la troisième valeur fondamentale de l’entreprise ? » Ça ne marche pas vraiment comme ça. Je pense qu’il faut d’abord avoir une vision claire de ce que sont ces valeurs fondamentales. Et certaines de ces valeurs que nous avons définies chez Close, la raison pour laquelle je n’ai pas besoin d’y penser, c’est parce que c’est une seconde nature. C’est ce à quoi j’accorde de l’importance dans ma vie personnelle. C’est la façon dont je prends toutes mes décisions. Donc. C’est aussi comme ça que je travaille chez Close. Et puis d’autres personnes me diront : « C’est un exemple de “construire la maison dans laquelle tu veux vivre” ». Et je réponds : « Oh oui, c’est vrai. » Mais quand j’ai pris cette décision, je ne pensais pas à ça, n’est-ce pas ? J’essayais simplement d’être à la hauteur de mes valeurs chaque jour, dans toutes les situations, pas seulement au travail ou lors d’une réunion spécifique. Maintenant, ce qui se passe, c’est que de temps en temps, je vois de superbes exemples au sein de l’entreprise. Et c’est quelque chose qui mérite d’être mis en avant et encouragé. On le fait assez souvent chez Close, mais personnellement, je pourrais faire beaucoup mieux, tu vois, en général, comme je pourrais faire encore mieux pour mettre en avant quand quelqu’un incarne une vraie valeur de l’entreprise, mais je ne le fais pas.

Steli : Pour ce qui est de la culture et des valeurs, je m’efforce d’observer ce qui se passe réellement, puis de recenser les changements. Tous les trois à six mois environ, je m’assois pour avoir une conversation très approfondie à ce sujet, que ce soit avec mon cofondateur, avec l’équipe de direction, ou simplement avec le directeur des ressources humaines et des opérations RH, et je dis : « Je constate que tel aspect de notre culture est en train de changer, ou que telle valeur devient de plus en plus obsolète, ou encore que tel autre aspect prend de l’importance et qu’il faut investir davantage pour le clarifier. Il s’agit donc davantage d’observer comment la culture évolue au sein de l’entreprise, car la culture est une constante. C’est une entité vivante, qui respire. Elle change constamment à mesure que de nouvelles personnes arrivent, que d’autres partent, que le monde change, que les gens changent ; les choses évoluent.

Steli : Il s’agit donc d’observer ce qui évolue : cette évolution va-t-elle dans le sens que l’on souhaite encourager, mettre en avant et renforcer, ou bien y a-t-il certaines tendances négatives ? Il faut alors rester vigilant, à l’écoute de ces signaux, et se rendre compte que, en fait, nos valeurs fondamentales commencent à s’éroder dans ce domaine. Pourquoi cela se produit-il ? Devons-nous lutter contre cela ? Faut-il les redéfinir ? Avons-nous envoyé des signaux contradictoires ? Il s’agit simplement d’être attentif, d’observer, puis, de temps en temps, d’intervenir et d’apporter des ajustements, n’est-ce pas ? Avec un peu de chance, vous n’aurez que très rarement à intervenir et à apporter des changements importants et soudains à vos valeurs fondamentales en tant qu’entreprise si vous faites les choses correctement. Et c'est un peu comme ça que je travaille. Je réfléchis à tout ça. Mais il est très rare que je me dise : « C'est une valeur fondamentale. À quelle réunion devrais-je en parler ? » ou « Comment devrais-je tweeter davantage à ce sujet ? Comment rendre cela plus populaire au sein de l'entreprise ? » Ce n'est pas une approche que j'adopte habituellement.

Desiree : Je trouve que c'est un peu le fil conducteur de tous les conseils que tu donnes dans les épisodes de cette série : être constamment à l'écoute, évaluer sans cesse si ce que l'on fait fonctionne. Tu as donné ce conseil pour savoir quand il est temps de changer de cap, quels sont les signes à repérer, et comment attirer ses 10, 100 ou 1 000 premiers clients. Je pensais que j’allais avoir droit à une liste de conseils tactiques, mais en fait, le vrai conseil, c’est simplement d’être toujours à l’écoute, d’apprendre sans cesse et de rester agile. Et on dirait que c'est un peu la même chose avec les valeurs fondamentales. Comme vous le faites toujours, je ne pense pas avoir déjà entendu un fondateur dire ça auparavant, comme toujours réfléchir à : « Est-ce que je sens un vent de changement souffler au sein de l'entreprise ? Et est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? Et devrions-nous y réagir ? » 

Steli : Oui, je pense que le principe que j’essaie de suivre, c’est d’aller très loin dans les détails, puis de prendre du recul pour avoir une vue d’ensemble, avant de replonger dans les détails et de reprendre du recul pour voir la situation dans son ensemble. La plupart des fondateurs se sentent à l’aise dans l’une ou l’autre de ces approches. C’est le cas de la plupart des dirigeants. Soit les gens veulent se plonger totalement dans les détails. Ils veulent assister aux réunions. Ils veulent prendre les décisions détaillées. Ils veulent gérer chaque petit détail du projet. Ils veulent participer aux appels avec les clients. Ils veulent superviser l’équipe de conception, mettre au point les maquettes fonctionnelles et donner des précisions sur tout. Soit ils veulent se plonger dans les détails, soit ils veulent se concentrer sur la vision d’ensemble, en participant uniquement à ces réunions stratégiques de haut niveau et en imaginant les dix prochaines années — en réfléchissant à un niveau très élevé à ce qui doit se passer, mais sans s’intéresser du tout aux détails. Et je trouve que ces deux modèles sont profondément imparfaits, n’est-ce pas ?

Steli : En tant que dirigeant, si vous vous perdez dans les détails, vous allez finir par vous laisser balloter au gré des vents. Et oui, vous apportez peut-être une valeur ajoutée et avez une vision plus précise de ce qui se passe dans tel ou tel petit projet, mais vous n’avez jamais assez de recul pour avoir une perspective qui vous donne une vue d’ensemble. Et c’est votre travail. Votre travail consiste à garder cette vue d’ensemble à l’esprit pour voir le tableau dans son intégralité et comprendre la direction que prennent les choses. Quelle est la vision vers laquelle je veux tendre et marcher ? Et inversement, je ne pense pas que les gens soient capables de voir la vue d’ensemble simplement en étant loin — aussi loin que possible de toute réalité, comme s’ils rêvassaient ; il faut disposer de petits points de données qui, en y repensant maintenant, permettent de commencer à relier ces points de manière nouvelle et différente pour créer une sorte de vision. Et donc, en ce qui concerne la question de la culture, la question est la suivante : comment écoutez-vous et comment prêtez-vous attention aux conversations que les gens ont lorsque vous n’êtes pas dans la pièce ?

Steli : Comment prêtes-tu attention à la conversation lorsque tu parles ? Par exemple, quand je m'entretiens avec de nouveaux candidats, je leur demande toujours : « À ceux qui ont passé des entretiens chez nous, qu'est-ce qui vous a le plus marqué lors de vos entretiens chez nous par rapport à d'autres entreprises ? Comment décririez-vous la culture Close d'après ce que vous avez appris jusqu'à présent ? Qu'est-ce qui vous semble confus ou vraiment intéressant ? » Il suffit d’écouter les personnes qui ont passé des entretiens dans l’entreprise parler de celle-ci, d’écouter les nouveaux employés parler de l’entreprise, de discuter avec tous les employés et de leur poser des questions telles que : « Qu’est-ce qui change ? Qu’est-ce qui s’améliore ? Qu’est-ce qui se détériore ? Qu'est-ce qui vous inquiète le plus ? Si vous êtes dans ces conversations détaillées, vous écoutez, écoutez, écoutez, mais ensuite vous prenez du recul et vous vous demandez : globalement, que se passe-t-il dans cette entreprise ? Quelle est la culture que nous affichons ces jours-ci ? Quelle décision difficile avons-nous dû prendre récemment alors que toutes les options étaient mauvaises, comment avons-nous décidé et quelle valeur a motivé cette décision ? Je pense qu’ensuite, vous pouvez prendre de bonnes décisions stratégiques, apporter les ajustements nécessaires et fournir une orientation, un cadre et des priorités. Vous pouvez donner aux gens les moyens de réfléchir à ce qui se passe, à ce qui est important et à ce que nous devons faire et accomplir ensuite. Et, euh, cela ne fonctionne pas si vous restez tout le temps à un niveau très général.

Steli : Ça ne marche pas non plus si on est complètement submergé par les détails. Je pense donc que ce que j’essaie généralement de faire dans tout ce à quoi je participe, c’est de trouver un équilibre entre ces deux extrêmes : d’abord, me plonger vraiment dans les détails, puis prendre du recul et me poser des questions d’un niveau plus global, du genre : « Mais qu’est-ce qui se passe dans cette entreprise en ce moment ? » « Mais qu’est-ce qui se passe dans le monde ? » Quel est mon résumé de ce qui se passe dans notre secteur en ce moment même ? Mais c'est l'accumulation de nombreuses petites conversations, d'articles, de podcasts, de débats, de discussions, de fils d'e-mails, de fils Slack, puis le fait de prendre du recul et de se demander : qu'est-ce que tout ça ? Qu'est-ce que tout ça signifie ? Ça mène à de grandes révélations. Il faut donc les deux, mais je ne pense pas qu’on puisse… En tout cas, je ne suis pas le genre de personne capable d’entrer dans une pièce vide et, vous savez, de tout comprendre simplement en dressant une liste de souhaits ou en l’imaginant grâce à une sorte de pouvoir de réflexion visionnaire. J’ai besoin d’être plongé dans le quotidien, puis de m’en éloigner complètement, et d’essayer de comprendre ce que je viens de vivre et ce que cela signifie. 

Desiree : Bon, disons que je suis fondatrice. Je dirige une start-up SaaS B2B. Tu m’as convaincue. Je dois définir mes valeurs fondamentales avant toute autre chose. Quelles sont les erreurs que je dois éviter ? Des erreurs que tu as peut-être vues chez d’autres fondateurs, ou que tu as toi-même commises, notamment en ce qui concerne les valeurs fondamentales.

Steli : Alors, avant toute chose, ne considérez pas vos valeurs fondamentales comme un exercice ponctuel : c’est un produit, au même titre que bien d’autres éléments au sein de votre entreprise. Vous allez en élaborer une première version, puis vous allez, espérons-le, la faire évoluer sans cesse. Ne vous mettez donc pas la pression en pensant que tout ce que vous écrivez aujourd’hui doit être immuable et ne pourra jamais être modifié. Ce n’est pas comme si… vous n’êtes pas en train d’écrire la Bible, n’est-ce pas ? Vous écrivez simplement aujourd’hui, au mieux de vos connaissances et de votre compréhension : qu’est-ce que nous voulons valoriser ? Qu’est-ce que nous valorisons vraiment le plus ? C’est la première étape. Certains fondateurs se mettent trop la pression et passent beaucoup trop de temps là-dessus, travaillent beaucoup trop dur pour quelque chose qui changera de toute façon d’ici un an. Et de toute façon, la première version est imparfaite. N'est-ce pas ? Alors, faites simplement de votre mieux. Organisez une réunion d'une heure ou deux, notez tout un tas d'idées, choisissez celles qui vous semblent les meilleures et passez à autre chose. Exactement. Voyez comment ça marche, essayez de les mettre en pratique, puis réexaminez-les trois ou six mois plus tard. Alors, ne réfléchissez pas trop. 

Steli : Du coup, on a tendance à vouloir mettre trop de choses dans la liste de ses valeurs, pas vrai ? Parce qu’on en veut tous trop. On est tous trop gourmands. On veut tout. Oh, je veux avoir une famille incroyable. Je veux être entrepreneur et monter une grande entreprise. Je veux être, tu sais, aventureux et voyager à travers le monde, mais je veux aussi vraiment être spirituel. Et chez moi, je veux avoir une ferme et un jardin. Je veux gagner des ultra-marathons et courir. Je veux écrire un livre et je veux aussi être plus créatif, et je veux m'impliquer davantage dans la communauté pour rendre ce que j'ai reçu. On veut tous tout, mais ce n’est pas vraiment faisable pour la plupart d’entre nous d’accomplir tout ça. Et c’est pareil quand les gens notent leurs valeurs : c’est trop de choses. Et beaucoup de ces valeurs se contredisent, tu vois, l’une dit qu’on privilégie la rapidité et l’autre qu’on privilégie la qualité par-dessus tout. Et on se dit : « Hmm, c’est un peu délicat. Laquelle de ces deux valeurs privilégions-nous le plus ? »

Steli : Et donc, en général, quand on dresse une liste – disons qu’il y a cinq ou dix points –, certains d’entre eux suscitent, espérons-le, une réaction de la part de tout le monde dans la pièce, ou de toi et de tes cofondateurs, du genre : « Ouais, carrément, ça. C'est cool. » Ce genre d'émotion. C'est très positif. Du genre : « Oui, on aime ça. C'est fort. Ça fait du bien. Ça nous donne de l'énergie. » Et puis il y en aura certaines que tu trouves vraiment importantes, mais dont personne d'autre ne se soucie ou qui n'enthousiasment personne, n'est-ce pas ? Alors tu te dis : « Oh, cette valeur est vraiment cruciale pour moi. » Mais vos deux cofondateurs vous disent : « Non, je ne sais pas si c’est vraiment ça. » Ou bien, dans l’équipe en général, personne ne s’y accroche vraiment. Personne n’aime ça. Tout le monde est juste… Et vous ne pensez même pas au fait que les gens pourraient détester ça. Vous pensez juste à des valeurs que les gens oublient instantanément et qui ne leur inspirent rien, auxquelles ils ne réagissent tout simplement pas. Même si tu es vraiment passionné par ça, tu devras simplement accepter de, tu sais, mettre ça en suspens, l’effacer, le retirer de la liste. Et si tu y tiens vraiment, travaille davantage dessus dans trois mois, six mois, remets-le sur le tapis et dis : « Regardez tous ces exemples qui montrent que cette valeur, c’est vraiment ce que nous sommes ! » et vois si tu peux convaincre les gens à ce moment-là. 

Steli : Soyez pragmatique et faites votre choix. Je préfère que vous n’ayez qu’une, deux ou trois valeurs plutôt qu’une liste de 15 dont personne ne se souviendra et dont personne ne se soucie : à quoi ça sert, n’est-ce pas ? Alors, faites des choix difficiles — c’est d’ailleurs une autre chose à laquelle vous devrez vous habituer et dans laquelle vous devrez vous améliorer : vous ne pouvez pas tout inclure. Vous devez établir des priorités. Choisissez donc quelques valeurs clés, passez à autre chose et dites-vous que vous continuerez à travailler là-dessus, que vous vous améliorerez et que vous ferez évoluer le projet. Ne passez donc pas trop de temps là-dessus, évitez les disputes et les débats interminables, et ne vous accrochez pas trop à quelque chose que vous adorez mais qui n’intéresse personne d’autre dans votre équipe. Soyez pragmatique. Voilà mon conseil. Réalisez une première version, puis passez à autre chose et voyez ce qui se passe. 

Desiree : Et j’ajouterais aussi qu’il faut être honnête avec soi-même sur ce qui compte vraiment pour soi. Par exemple, est-ce que tu vas adopter la philosophie de Costco, « faire ce qui est juste », parce que ça fait bien et que ça sonne bien, et que ça pourrait attirer des gens meilleurs, plus éthiques ? Mais en réalité, ce à quoi vous accordez de la valeur, c'est peut-être plutôt une entreprise impitoyable, et ce qui compte vraiment pour vous, c'est le profit, le profit, le profit — vous savez, écraser, broyer, tout ça. Vous allez attirer les mauvaises personnes et vous allez juste créer des messages confus et contradictoires. Ce n'est pas grave si c'est ce que vous voulez, si votre valeur fondamentale est du genre — Oracle avait une valeur fondamentale qui disait en gros « Nous dévorons nos jeunes ». Vous vous en souvenez ?

Steli : Je pense que c'était plutôt une sorte de légende interne. Ils disaient : « On se dévore entre nous », mais je ne crois pas que ce fût une valeur fondamentale affichée sur leur site web. Je ne pense pas. La cohérence et la clarté sont préférables et, dans l'ensemble, plus bénéfiques et plus respectueuses du monde et de vos employés que les vœux pieux. Donc oui, si tout ce qui vous importe, c’est de faire pleuvoir l’argent, de gagner de l’argent, et que c’est la seule chose qui compte pour vous par tous les moyens, c’est votre valeur. Alors vivez-la, vivez-la pleinement. Être honnête, c’est bien plus bienveillant que de raconter n’importe quoi, non ? Même si vous racontez n’importe quoi avec de jolis slogans, n’est-ce pas ? Mais, en réalité, vous ne pouvez tenir aucune de ces promesses. Tout ce qui vous importe, c’est de gagner autant d’argent que possible, mais vous faites semblant de vous soucier vraiment de l’environnement, d’être socialement responsables et de vous préoccuper du changement climatique — et si c’est important pour vous, alors c’est important. Mais si ce n’est pas le cas, ne dis pas ces choses juste pour paraître sympa, attirer les autres, être accepté, aimé ou populaire, car en ne tenant pas tes promesses, tu vas causer tellement de souffrance, de dégâts, de gaspillage et de frustration que ce sera bien pire pour le monde que quelqu’un qui défend très clairement une valeur en disant : « Je me fiche des gens. Nous sommes ici pour gagner de l’argent. » Et alors, ceux qui adhèrent à cette vision peuvent se joindre à vous et vous pouvez tous profiter de cette détermination sans faille et du jeu que représente le fait de gagner de l’argent. Et c’est très bien ainsi. Cela aussi doit exister dans le monde, n’est-ce pas ? 

Desiree : Il n'y a rien de mal à ça. Il suffit d'être honnête. C'est aussi très révélateur quand on prend l'exemple de Google, qui avait pour valeur fondamentale bien connue « Ne soyez pas malveillants ». Et puis un jour, oups, cette devise a en quelque sorte disparu discrètement de leur liste de valeurs fondamentales. Mais au moins, ils ont été honnêtes, il faut leur reconnaître ça. 

Steli : Salut, ça a été une transition difficile. Je veux dire, devoir… euh… et c'était ça, c'était la philosophie de Google, tu vois, les ingénieurs qui adoraient cette valeur parce que c'était ça, notre position : « On ne sera jamais Microsoft ». « Ne soyez pas malveillants », ça faisait vraiment référence à Microsoft. Et ils se disaient : « On ne sera jamais comme ça. Peu importe notre succès et notre taille. Et puis un jour, le nouveau PDG des fondateurs a dit : « Ça nous empêche de faire tout ce qu’on doit faire. Pour continuer d’exister, d’être compétitifs et de grandir, il faut qu’on s’en débarrass. » Oh mon Dieu. Je pense que ça a été une transition très difficile à accepter, je sais que tout le monde ici adore vraiment ce truc. Mais devinez quoi ? On doit être un peu « evil » en ce moment. On est partants. Euh, on doit réussir, donc on pense qu’on doit peut-être faire certaines choses, ou du moins ne pas trop débattre de la « malice », mais plutôt se concentrer sur la victoire. Et ça a probablement été très douloureux et très difficile. Est-ce que c’était une bonne ou une mauvaise chose, un succès ou un échec ? Je ne sais pas. Je ne suis pas impliqué dans les opérations quotidiennes, mais ça a été un changement de valeurs monumental que Google a dû traverser 

Desiree : Et aussi une petite leçon : il faut être clair, car « Ne soyez pas malveillants » peut signifier un million de choses différentes pour un million de personnes différentes. Je ne travaille pas chez Google et je pensais que cela faisait référence à une valeur très altruiste. Je ne savais pas que cela concernait spécifiquement Microsoft. Donc, tout comme la clarté et la précision, on pourrait dire qu’il faut aussi cela dans une valeur fondamentale. Ainsi, elle est moins sujette à interprétation. 

Steli : Je veux dire : oui et non. Oui, bien sûr, c'est mieux si c'est précis. Mais beaucoup de ces choses ne sont pas des formules mathématiques. Par exemple, « faire ce qu'il faut » peut aussi avoir des significations très différentes selon les personnes. 

Desiree : Oui , oui. C'est vrai. 

Steli : Faire ce qu'il faut, mais pour qui ? Pour nos résultats financiers ? Pour les investisseurs financiers ? Pour nos clients ? Pour l'environnement ? 

Desiree : Tu peux l'interpréter comme tu veux. 

Steli : « Agir dans l’intérêt de la société, agir dans l’intérêt de la planète. » Mais dans l’intérêt de qui, au juste ? Je suis sûr que chez Costco, les gens savent ce que cela signifie : « agir dans l’intérêt de qui ? » Probablement dans l’intérêt du client, et non pas dans l’intérêt de tout ce pour quoi on pourrait éventuellement agir correctement. Il en va de même pour « construire une maison dans laquelle on a envie de vivre ». Pour moi et pour les personnes qui travaillent chez Close plusieurs années, ce que cela signifie est on ne peut plus clair. Il n’y a aucune confusion à ce sujet. Personne n’a jamais demandé : « Qu’est-ce que ça veut dire, Steli ? Sérieusement, ça pourrait vouloir dire ceci ou cela ? » Ça n’a jamais fait l’objet d’un débat, mais je suis sûr que si vous vous contentiez de lire les mots « construire une maison dans laquelle vous avez envie de vivre », tout le monde sur la planète ne saurait pas exactement ce que nous savons et ce que nous entendons par là. Mais il est important que ce soit clair pour vous, vos employés et votre équipe, et que ce ne soit pas ambigu, car vous-même, vous savez… plus ces choses s’éloignent de la façon dont vous agissez et vivez au quotidien, de vos actions, moins elles ont de valeur. Et plus cela peut être source de confusion, car vous-même, vous ne savez pas trop de quoi il s’agit. Vous notez des choses que vous avez lues ailleurs, mais vous n’avez aucune idée de ce que cela signifie concrètement ni de la manière d’incarner cette valeur, qui est la seule chose qui compte vraiment. 

Desiree : Comme toujours, d'excellents conseils, Steli. On dirait presque que tu as déjà vécu ça. Mais c'est en fait tout le temps qu'il nous reste pour aujourd'hui. La prochaine fois, nous parlerons d'une autre saga sans fin pour les startups : trouver l'adéquation produit-marché. Tout le monde pense avoir trouvé l'adéquation produit-marché, mais est-ce vraiment le cas ? Je laisserai Steli en juger la prochaine fois. Alors restez à l'écoute. Au revoir à tous.

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