Recrutement dans les startups : trouver les bonnes personnes au bon moment

Desiree: Bonjour à tous, ici Desiree Echevarria, accompagnée comme toujours de mon coach de vie personnel, Steli Efti, fondateur et PDG de Close. Aujourd’hui, nous allons parler du recrutement des bonnes personnes au bon moment pour votre start-up, car les personnes que vous recrutez peuvent faire ou défaire votre start-up, surtout au début. Vos besoins en matière de recrutement vont évoluer à mesure que votre entreprise se développe, mais il est essentiel de faire les bons choix, même s’il est si facile de se tromper.

Desiree: Steli, comme tu as embauché environ un milliard de personnes au cours de ta vie, j’aimerais te demander ton avis sur ce à quoi les fondateurs peuvent s’attendre s’ils n’ont jamais embauché personne auparavant ou s’ils n’ont embauché que quelques personnes jusqu’à présent. Ma première question, pour commencer : quels sont les signes qui indiquent qu’il est temps de procéder à la première embauche dans ta start-up ?

Steli: Eh bien, je dirais le fait d’avoir trop de clients à gérer, ou trop de personnes intéressées par l’achat de votre produit et souhaitant une démonstration ou négocier un contrat. Avoir du vrai travail — ce que j’appellerais, entre guillemets, du « vrai travail » —, c’est-à-dire du travail lié à l’utilisation de votre produit, à son expansion, et aux pannes de serveurs. Vous ne pouvez pas répondre à toutes les demandes de fonctionnalités émanant des personnes qui utilisent réellement le produit. Avoir beaucoup de succès ou un travail axé sur la réussite est un bon signe qu’il faudrait embaucher du personnel pour gérer tout ce travail.

Steli: C'est simple, pourtant. Personne ne se trompe là-dessus. Quand ça arrive, tout le monde sait qu'il faut de l'aide et qu'il faut embaucher du personnel pour se faire aider. Je pense que c'est quand ce succès n'est pas aussi fulgurant que les gens commettent l'erreur d'agir soit un peu trop tôt, soit un peu trop tard.

Steli: Je dirais donc que, tout au long de ma carrière, j'ai toujours eu tendance à attendre un peu trop longtemps, et cela m'a bien réussi, même si cela peut être très frustrant. Mais je préfère embaucher un peu trop tard plutôt que trop tôt. Je pense qu'embaucher trop tôt peut entraîner toutes sortes de problèmes susceptibles de compromettre sérieusement toute réussite future.

Steli: Il ne faut pas embaucher du personnel en prévision de tâches qui ne deviendront un enjeu qu’une fois que vous aurez atteint le succès, surtout si vous en êtes encore très loin. Je vois parfois des start-ups qui ont déjà un responsable des ressources humaines, un directeur financier et d’autres postes, alors qu’elles n’ont même pas encore de produit minimum viable. Elles n’ont rien lancé, n’ont aucun financement, juste un type avec une présentation PowerPoint qui dit : « Bon, j’ai monté une équipe. » Et ce sont toutes sortes de postes dont vous n’avez pas besoin pour développer ou vendre ce que vous faites. Au tout début, si les gens ne développent pas le produit avec vous, ils devraient le vendre. S’ils ne font ni l’un ni l’autre, ils n’ont probablement rien à faire là.

Desiree: Il faut trouver un équilibre entre le recrutement pour répondre aux besoins immédiats et celui visant la croissance à long terme. Tu parles de recruter, disons, des cadres trop tôt. À quel moment privilégies-tu le recrutement de spécialistes plutôt que de généralistes ? Quelle est la progression logique pour les postes que tu cherches à pourvoir au début ?

Steli: En gros — et il y a toujours des exceptions —, au début, il vaut mieux privilégier les généralistes. Vous devrez probablement changer de cap, vous adapter et évoluer à plusieurs reprises avant de trouver un produit qui corresponde plus ou moins au marché et de savoir vraiment ce que vous faites et qui est réellement votre client. Beaucoup de choses resteront incertaines et devront pouvoir évoluer.

Steli: Recruter très tôt des personnes hautement spécialisées peut nuire à votre capacité à évoluer et à vous adapter rapidement. Vous aurez sans doute tendance à privilégier les généralistes, car les choses changent très vite. Vous avez besoin de personnes capables de mener plusieurs expériences différentes et qui se sentent autonomes pour prendre en charge des projets et les gérer de A à Z. Un développeur qui s'y connaît un peu en front-end, en back-end et en design, et qui peut mettre au point un MVP tout seul, vous sera bien plus utile qu'une équipe composée d'un spécialiste back-end, d'un développeur front-end, d'un designer, etc., juste pour tester un MVP rapide.

Steli: Au tout début, il est généralement plus avantageux de s'entourer de généralistes. À mesure que votre entreprise se développe et que son produit et son public cible se précisent, vous commencerez à recruter des profils plus spécialisés. À terme, une fois que vous aurez atteint une taille significative, vous n'aurez plus que des postes hautement spécialisés. Mais au tout début, vous avez besoin de généralistes capables de mener plusieurs tâches de front, d'agir rapidement et qui aiment expérimenter.

Desiree: Parlons un peu plus en détail du profil de la personne que vous recherchez. Quelles qualités doit-elle posséder ? Qui s'épanouit dans l'environnement d'une start-up en phase de démarrage et, tout aussi important, qui ne s'y épanouit pas ?

Steli: C'est une bonne question. Certaines de mes observations n'ont rien de révolutionnaire. Les personnes très motivées, intelligentes, ambitieuses et curieuses — celles qui aiment construire des choses, trouver comment créer et mettre en œuvre des projets — s'épanouissent ici. Peu importe qu'il s'agisse du produit, du marketing ou des ventes : celles qui passent à l'action, qui ont le goût de l'action et qui sont stimulées par l'absence de structure, de processus ou d'orientation réussissent souvent bien. Elles y voient un terrain ouvert à l'exploration, à l'apprentissage et à la génération d'idées. Elles aident à tracer la voie vers le succès dont l'entreprise a besoin. Ce sont ces personnes qui s'épanouissent parce qu'elles rejoignent un environnement en pleine évolution, en constante mutation et qui n'est pas clairement défini. C'est dans ce type d'environnement qu'elles réussiront le mieux.

Steli : Les personnes qui ne s’épanouissent pas dans les start-ups sont généralement celles qui ont besoin d’être beaucoup encadrées, qui veulent des consignes claires, et qui sont plus réactives que proactives. Elles ont tendance à dire : « Personne ne m’a dit que je devais faire ça » ou « Personne ne m’a dit que je devais m’intéresser à ça ». Elles sont peut-être davantage concentrées sur leur propre parcours professionnel que sur l’enthousiasme de faire partie de quelque chose de grand. Si quelqu’un s’intéresse avant tout aux titres, au salaire et aux avantages immédiats, une grande entreprise est souvent un meilleur choix. Les grandes entreprises offrent un parcours professionnel plus clair et un environnement structuré où l’on peut maximiser et optimiser les titres, les promotions, les avantages, les primes, les salaires, etc. Dans une start-up, surtout à ses débuts, les titres peuvent ne pas exister ou n’avoir aucune signification, et les salaires peuvent être plus bas. Le risque d’échec est également plus élevé, et les besoins de l’entreprise peuvent changer constamment ; la flexibilité est donc essentielle.

Steli : Les personnes qui se sentent plus à l'aise dans des environnements structurés s'épanouissent lorsqu'elles comprennent les règles du jeu et deviennent d'excellents joueurs. En revanche, pour votre start-up, vous avez besoin de personnes qui aiment inventer de nouveaux jeux, et pas seulement jouer à un jeu bien établi.

Desiree : Ça me plaît. Je me souviens que tu avais dit un jour qu’il fallait recruter des personnes capables de s’adapter au chaos, car au début, tout change sans cesse. Quelqu’un qui est axé sur les procédures et qui a besoin d’un cadre bien défini sera frustré, tandis que quelqu’un qui adore résoudre des casse-têtes et qui voit le chaos comme une occasion de mettre de l’ordre s’épanouira.

Desiree : J'ai déjà travaillé dans des start-ups, je n'en ai jamais fondé, mais j'ai fait partie des premières recrues. Il faut faire preuve d'une certaine humilité et mettre son ego de côté. Je me souviens avoir été embauchée dans une start-up en tant que 30e employée, juste après leur levée de fonds de série A. Le premier jour, j’ai monté mon propre bureau IKEA et des meubles pour les autres. J’avais été embauchée pour écrire, mais j’ai dû laisser mon ego à la porte et me montrer débrouillarde. Tous les rédacteurs ne seraient pas d’accord avec ça. Comment la culture d’entreprise influe-t-elle sur les décisions d’embauche, surtout quand on n’a pas encore de culture clairement définie ?

Steli : Eh bien, je pense qu’il y a toujours une culture. On n’en a peut-être pas conscience, ou on n’arrive pas à la définir clairement, mais dès qu’il y a plusieurs personnes qui interagissent, une culture s’installe. Elle n’est peut-être pas formalisée, mais elle est bien là — qu’il s’agisse de votre famille, d’un groupe d’amis ou d’une start-up. Il y a toujours des choses qui sont valorisées et d’autres qui ne le sont pas, un ensemble de normes en matière de communication, de collaboration et de priorités qui se forment sans être explicitement énoncées. Cette culture commence avec les fondateurs ou ceux qui ont lancé l’entreprise, qui définissent l’ADN de ce qui est prioritaire et de ce qui ne l’est pas.

Steli : Une culture d’entreprise existe même si vous ne l’avez jamais couchée sur papier. Pour évaluer l’adéquation culturelle, il existe des questions simples mais efficaces à poser. Tout d’abord, faites-vous confiance à cette personne ? Avez-vous hâte de travailler avec elle ? Ces questions semblent élémentaires, mais beaucoup de gens les négligent. Au fil des ans, j’ai constaté que la plupart des échecs en matière de recrutement sont dus au fait que les gens ignorent ces vérifications fondamentales. Ils embauchent en se basant sur l’intelligence, le réseau ou d’autres facteurs, en passant outre leur intuition concernant la confiance et l’enthousiasme. Par exemple, vous pourriez embaucher un commercial parce qu’il prétend disposer d’un vaste carnet d’adresses de clients potentiels, même si quelque chose vous semble louche chez lui. Vous pourriez mettre de côté vos doutes au profit d’avantages perçus, pour le regretter plus tard.

Steli : Si vous ne souhaitez pas travailler avec quelqu’un sur le long terme, ne l’embauchez pas, même pour une seule journée. C’est facile à dire, mais difficile à mettre en pratique, surtout lorsque vous êtes sous pression pour pourvoir un poste. Après de nombreux entretiens sans avoir trouvé le bon candidat, vous pourriez être tenté d’embaucher quelqu’un qui semble « correct » malgré vos réserves. C’est souvent une grave erreur.

Steli : Pour évaluer l'adéquation culturelle, posez-vous les questions suivantes : Est-ce que j'apprécie cette personne ? Est-ce que j'ai envie de travailler avec elle ? Est-ce que je lui confierais l'avenir de mon entreprise ? Et, d'un point de vue encore plus personnel, est-ce que je la laisserais vivre chez moi en toute sécurité ? Même si ce n'est peut-être pas la question idéale, elle va droit au cœur du sujet : s'agit-il d'une personne que vous souhaitez sincèrement voir rejoindre votre équipe ? Si la réponse est oui, c'est un bon signe pour un recrutement en phase de démarrage.

Desiree : Vous passez la moitié de votre temps de veille — au moins huit heures par jour — avec vos collègues ; vous devriez donc être entouré de personnes que vous appréciez sincèrement. Surtout dans une start-up, où une grande partie du travail repose sur l’innovation, il est essentiel d’avoir une bonne entente avec votre équipe. L’innovation ne peut pas voir le jour s’il n’y a pas d’entente ou si les personnalités ne s’accordent pas.

Desiree : C'est intéressant, parce qu'on ne peut pas vraiment évaluer ça autrement qu'en se fiant à son intuition et en résistant à la tentation de simplement remplir un poste à n'importe qui, ce qui, je le sais, peut être une très forte tentation quand on est tous sous pression. Alors, quelles sont les autres erreurs courantes que tu as observées chez les fondateurs de start-ups lors du recrutement ?

Steli : Oui, eh bien, ce sont sans aucun doute des erreurs que j'ai moi-même commises et que j'ai vu beaucoup de gens commettre. Il y a beaucoup de choses, mais je dirais, encore une fois, que quand je pense aux schémas récurrents, c'est le fait de ne pas écouter son instinct, de ne pas suivre son intuition. La plupart des gens font fi de leur intuition lorsqu'il s'agit de mauvaises embauches, parce qu'ils se disent : « Je me trompe peut-être. »

Steli : Pendant longtemps, comme il m’était arrivé de me tromper sur certaines personnes, je me disais : « Ce n’est pas quelqu’un avec qui j’ai envie de travailler », et puis il s’avérait que cette personne était plutôt douée et avait plutôt bien réussi dans sa carrière. Ou alors, je me disais : « Cette personne est vraiment géniale », et puis il s’avérait qu’elle ne l’était pas tant que ça. J’ai en quelque sorte adopté cette attitude d’humilité et j’ai commencé à me dire : « Eh bien, qui sait, n’est-ce pas ? »

Steli : Je ne sais pas vraiment. Même si j'ai une opinion très marquée, positive ou négative, sur quelqu'un, je ne sais vraiment pas. Je pense que c'est vrai et que c'est toujours ce que je crois aujourd'hui. Je ne sais pas vraiment. Mais je n'ai pas besoin d'avoir raison à 100 %. Ce n'est pas ça qui compte.

Steli : Je vais faire des erreurs. La question, c'est simplement de savoir quel genre d'erreurs je vais faire. La plupart des fondateurs commettent l'erreur d'embaucher des gens, et quand il s'avère que ces personnes se sont révélées être un véritable désastre, dans le pire des cas, le fondateur ou le responsable du recrutement s'en est rendu compte dès le premier ou le deuxième jour. Ils ont eu des doutes dès le départ.

Steli : On dirait quelqu'un de super, mais il y a quelque chose d'un peu bizarre dans sa façon d'aborder le premier jour, ou plutôt sa première semaine. Je m'attendais à autre chose. Et puis il commence à se contredire et à se débattre avec lui-même en se disant : « Bon, mais ce n'est que la première semaine, ou plutôt le premier jour. »

Steli : Attendons un peu.

Steli : Ça commence bien, mais ils ont fait de bonnes choses. Donnons-leur encore un peu de temps. Et dans 99 % des cas, quand un recrutement tourne vraiment mal, quand c'est un véritable désastre, la personne qui a embauché cette personne dira : « J'aurais dû écouter mon instinct dès le début. J'ai tout de suite senti que quelque chose clochait. » C'est très difficile.

Steli : Le recrutement est très difficile, car cela demande beaucoup de temps, d'énergie et d'efforts. Et puis, une fois que l'on a embauché quelqu'un, on est tellement partial et on souhaite tellement que cela fonctionne qu'on n'arrive plus à réfléchir clairement. C'est là que la plupart des fondateurs, des managers et des start-ups commettent des erreurs. Ils embauchent une personne qui ne convient pas tout à fait, et lorsqu'ils perçoivent les premiers signes avant-coureurs, ils les ignorent, attendent et essaient de faire preuve de patience.

Steli : Il faut simplement prendre ces décisions avec une rapidité implacable. En cas de doute, il faut passer à autre chose, même si c'est douloureux. Quand on embauche quelqu'un et qu'on constate très tôt des signes négatifs, il faut se séparer. Il faut être impitoyable sur ce point. J'ai eu du mal avec ça toute ma vie. Ça a été très, très difficile.

Steli : Je dirais donc que ne pas écouter son instinct est une chose très simple. On en a déjà entendu parler, et tout le monde en a fait l'expérience à un moment ou à un autre dans sa vie. Mais ce n’est pas parce que c’est simple qu’il faut pour autant passer outre pour se concentrer sur des erreurs plus intéressantes ou plus originales que les gens commettent lors du recrutement.

Steli : Non, tu dois maîtriser ça. Plus tu t'amélioreras dans ce domaine, plus tu seras doué pour recruter, et plus tu réussiras en tant qu'entrepreneur. L'autre chose que je qualifierais d'erreur, enfin, ça peut être une erreur, c'est que s'il y a une erreur courante que je vois les gens commettre en matière de recrutement, c'est qu'ils n'écoutent pas leur instinct, et l'autre, c'est qu'ils fixent des critères trop bas. Tu fixes des critères trop bas.

Steli : Peu importe où ils en sont, vous pouvez toujours relever la barre. Vous saurez que vous vous y prenez bien si, chaque année, vous fixez des critères de plus en plus élevés pour le type de personnes que vous souhaitez recruter dans votre entreprise. Encore une fois, c'est facile à dire, ce n'est pas si compliqué, ce n'est pas comme si c'était quelque chose que je n'avais jamais entendu auparavant en matière de recrutement ou que je n'aurais jamais pu imaginer moi-même.

Steli : Mais quand je regarde les gens qui cartonnent, qui ont bien plus de succès que n’importe qui d’autre, et que j’observe leur façon d’envisager le recrutement et les critères qu’ils appliquent lors des entretiens, ça me fait peur : ils sont tout simplement à un tout autre niveau. Et puis, quand je regarde les gens qui réussissent vraiment bien, ils sont assez durs. Ils fixent des critères assez élevés. Je peux alors déterminer le niveau de réussite que tu atteindras en tant qu'entrepreneur en fonction de la hauteur ou de la faiblesse de tes critères de recrutement.

Steli : Il y a une chose que toutes les start-ups qui ont échoué et que j'ai pu observer ont en commun : elles ont connu suffisamment de succès pour embaucher, disons 10, 20, 30 ou 40 personnes, mais elles ont fini par échouer. Elles ont toutes un point commun : je regardais toujours l'équipe, je discutais avec quelques personnes et je me disais : « Waouh, ils embauchent des gens qui ne sont tout simplement pas faits pour une start-up. »

Steli : Ils embauchent des gens que nous n'embaucherions jamais. Le point commun, c'est que les start-ups échouent parce qu'elles embauchent des personnes qui ne sont tout simplement pas assez ambitieuses, pas assez orientées vers l'action, pas assez intelligentes, pas assez débrouillardes, pas assez créatives, pas assez talentueuses dans leur domaine, ni assez curieuses. En fin de compte, ce ne sont pas les plans que vous élaborez ni les présentations que vous préparez qui feront votre entreprise, mais les personnes que vous embauchez. Et donc, si vous voulez connaître un succès exceptionnel, embauchez des personnes exceptionnelles – plus facile à dire qu’à faire.

Steli : C'est vraiment très difficile à faire. Mais quels que soient vos critères, si vous voulez obtenir davantage de succès, vous devez les relever. Vous devez les faire passer au niveau supérieur, et c'est quelque chose qui pose vraiment des difficultés à beaucoup de gens.

Desiree : Tu as en quelque sorte déjà répondu en partie à ma prochaine question, mais je vais quand même te la poser pour être plus précise. Je vais te poser deux questions. Quand tu repenses aux meilleures embauches que tu aies faites, y a-t-il quelque chose qu’elles avaient en commun ? Et quand tu repenses aux pires embauches que tu aies faites ou à tes pires décisions d’embauche, y a-t-il quelque chose que ces embauches avaient en commun ?

Steli : Oui, je vais donc commencer par les pires et remonter progressivement vers les meilleurs. À mon avis, tout le monde a des points faibles. Tout le monde a des faiblesses, et tout le monde a des points forts. Il existe en quelque sorte un quadrant de recrutement. Je ne sais pas quelle société de conseil en gestion, quelle université de Harvard ou quelle école de commerce a mis cela au point, mais voici le quadrant de recrutement. Et c'est un peu comme : motivé et compétent, motivé mais pas compétent, pas motivé mais compétent, pas motivé et pas compétent, n'est-ce pas ?

Steli : Et bien sûr, on veut tous recruter des gens motivés et compétents, des gens qui excellent dans leur domaine et qui ont une attitude irréprochable en toutes circonstances, n’est-ce pas ? C’est génial. Ce sont des gens formidables, des as, des superstars, peu importe comment on les appelle.

Steli : Et puis, bien sûr, quand on rencontre quelqu’un comme ça, ce n’est pas très difficile de s’en rendre compte. Quand on rencontre quelqu’un comme ça, tout le monde dans l’entreprise s’exclame : « Waouh, cette personne est incroyable. » On le sent même.

Steli : Et même au tout début, avant même que cette personne n’ait accompli grand-chose, les gens sont déjà enthousiasmés par sa présence. Elle dégage quelque chose que nous reconnaissons tous assez rapidement. Ce n’est pas difficile à repérer ou à rechercher lors du recrutement, n’est-ce pas ?

Steli : C'est difficile à trouver, mais ce n'est pas difficile à chercher, ni à repérer. À l'inverse, ceux qui ne veulent pas ou ne sont pas capables, ce n'est pas si difficile à repérer non plus, n'est-ce pas ? Quelqu'un qui est nul dans ce qu'il fait et qui a une attitude exécrable. Ce n'est pas si compliqué de ne pas embaucher cette personne, n'est-ce pas ?

Steli : La plupart des entreprises s'en sortiront bien, en particulier la plupart des start-ups, qui ne seront pas vraiment tentées d'embaucher ce genre de personnes. Il y a deux autres catégories, n'est-ce pas ? Celles-ci sont un peu plus délicates. Il s'agit des personnes compétentes mais peu motivées et des personnes peu compétentes mais motivées. Ce sont généralement là les points faibles des start-ups.

Steli : Je dirais que la plupart des start-ups que j'ai observées ont un problème avec les personnes « compétentes mais pas motivées », n'est-ce pas ? Elles embauchent donc des personnes désagréables : des gens qui semblent très intelligents, plutôt doués dans leur domaine et ambitieux, mais qui ont tout simplement une attitude exécrable. C'est là que la plupart des entreprises commettent leurs principales erreurs de recrutement. Ça n'a jamais été un problème pour moi.

Steli : Je n'ai jamais été tenté d'embaucher quelqu'un, aussi exceptionnel soit-il. Si j'ai l'impression de ne pas pouvoir te faire confiance, si j'ai l'impression que tu as un caractère corrompu, ça ne m'intéresse pas du tout. Ça ne m'intéresse pas du tout. Je n'ai jamais embauché quelqu'un comme ça. Je n'ai jamais embauché quelqu'un que je trouvais horrible, mais qui était tellement doué, expérimenté ou [comblez les blancs]. Ça ne m'est jamais arrivé. Ce n'est pas mon point faible.

Steli : Mon point faible, c'est plutôt l'autre type de personne : celles qui ne sont pas encore tout à fait à la hauteur, mais qui sont vraiment motivées, tu vois ? Les outsiders : ces personnes un peu trop inexpérimentées, issues d'un milieu différent, qui ne sont pas encore tout à fait au niveau que tu souhaiterais, mais qui ont tellement envie de réussir, un parcours tellement intéressant et une telle motivation que tu as envie de leur donner leur chance.

Steli : Quand on donne sa chance à une personne comme celle-là et qu’elle devient compétente et motivée, c’est une grande réussite. C’est un retour sur investissement considérable pour l’entreprise, car beaucoup d’autres entreprises n’auraient peut-être pas embauché cette personne ; ainsi, en faisant cet investissement, on obtient un rendement exceptionnel.

Steli : C'est très motivant. J'ai été cette personne pendant la majeure partie de ma vie — et je le suis encore à bien des égards. J'ai donc un faible pour ces personnes. J'ai un faible pour elles. Je veux embaucher ceux qui ne sont pas encore tout à fait à la hauteur mais qui sont motivés, et les aider à s'épanouir.

Steli : Mais j'ai commis cette erreur trop souvent : l'écart entre le niveau de compétences qu'ils devaient avoir aujourd'hui et celui qu'ils possédaient réellement était tout simplement trop grand. Alors, par le passé, j’embauchais des gens et je les prenais en charge comme des projets de coaching personnel, travaillant jour et nuit pour essayer de les aider à combler leurs lacunes en matière de compétences, d’expérience ou de personnalité, afin qu’ils excellent dans un poste où ils voulaient vraiment exceller, mais où ils n’en étaient tout simplement pas encore là. Peut-être avaient-ils besoin de cinq ans pour y parvenir, et j’avais besoin d’eux dès aujourd’hui.

Steli : J'ai commis ces erreurs au début de ma carrière, et j'ai remarqué que cet écart ne cesse de se réduire. Au début, j'embauchais peut-être des personnes qui avaient besoin de dix ans pour y arriver, puis cinq, puis deux, puis un an, et cet écart n'a cessé de se réduire depuis. Mais cela reste un point sensible pour moi, et j'en suis donc très conscient aujourd'hui : peu importe à quel point vous le voulez, je dois être sûr de pouvoir vous y amener en trois mois, et non en un an. Parce que cela prendra toujours un peu plus de temps.

Steli : Donc, si je pense que ça prendra trois mois, ça pourrait en réalité en prendre six, mais je dois faire attention à ne pas embaucher des personnes qui ne sont tout simplement pas encore prêtes. Elles apprendront et évolueront essentiellement aux frais de ma start-up, puis, d’ici un an ou deux, elles rejoindront une autre entreprise. Cette entreprise aura alors une personne formidable, mais moi, je n’aurai fait qu’investir dans leur formation. Je ne suis pas en mesure de faire ça. Quand on compte 100 000 employés et qu'on existe depuis 100 ans, on peut se le permettre, mais en tant que start-up, c'est impossible.

Steli : C'est donc une erreur que j'ai moi-même commise. D'autres commettent des erreurs d'un autre genre. Et puis, je dirais aussi qu'il ne faut pas ignorer son intuition. Lorsqu'une nouvelle recrue rejoint une entreprise, ou votre équipe, on devrait sentir un enthousiasme grandissant dès la première semaine, voire dès le premier mois. Si ce n'est pas le cas, c'est sans doute un signal d'alarme indiquant que vous n'avez pas recruté la bonne personne.

Steli : Réagir à ce signal d'alarme dès le début, avec détermination et sans tarder, c'est une erreur que j'ai commise à maintes reprises ; j'ai fait des progrès dans ce domaine, mais cela reste parfois difficile.

Desiree : Que penses-tu de la franchise totale ? J'ai vu une start-up faire ça une fois : ils ont dit que tout le monde avait 90 jours, et qu'à la fin de cette période, c'était en quelque sorte « marche ou crève ». Tu risques d'être licencié ; tu recevras une indemnité de départ équivalente à six mois de salaire, mais c'est la fosse aux lions. Vous avez 90 jours, et à la fin de cette période, nous procéderons à une évaluation complète. Ça met un peu la pression aux gens — ça attire un certain type de personnes et en repousse un autre. J'ai vu ça se produire. C'est une approche un peu controversée. Que penses-tu d'une telle approche ?

Steli : Nous avons procédé de manière très similaire. Je crois que pour tous les postes qui n’étaient pas des postes d’ingénierie — je ne sais plus exactement combien de temps nous avons appliqué cette pratique —, mais au cours des deux premières années, nous embauchions systématiquement les candidats d’abord en tant que prestataires. Je ne sais plus si cela durait jusqu’à deux ou trois mois ; ensuite, on leur accordait en quelque sorte le statut de salarié.

Steli : On a donc fait un peu la même chose. Au début, on avait une philosophie similaire : on disait « Écoute, on aimerait travailler avec toi, mais en réalité, tu ne sais pas si tu vas apprécier de travailler avec nous et ici. Nous non plus, on ne le sait pas, quel que soit le nombre d’entretiens qu’on mène. »

Steli : Alors travaillons ensemble pendant un certain temps, apprenons à nous connaître dans la vraie vie, et ensuite nous nous engagerons sur le long terme. Et beaucoup de gens n'ont pas apprécié cette idée. D'autres, en revanche, se sont dit : « Super, ce défi me motive vraiment. »

Steli : En général, il vaut mieux privilégier les personnes qui se sentent à l'aise avec ce niveau de risque, car elles ont confiance en elles et sont enthousiastes à l'idée de prendre des risques. Si vous avez des gens qui disent : « Non, c'est trop risqué ; je ne veux pas prendre de risques », eh bien, pourquoi rejoindre une start-up de six personnes, n'est-ce pas ? Et sans adéquation produit-marché ? Ce n'est peut-être pas l'environnement qui vous convient.

Steli : Je pense que, pour les ingénieurs, nous n’avons pas adopté cette approche parce qu’elle ne cadrait tout simplement pas avec la philosophie qui régissait le recrutement des ingénieurs dans les start-ups à l’époque ; il aurait donc été très difficile de rivaliser avec ce type de philosophie. Mais peut-être que les choses ont changé à cet égard.

Steli : Aujourd’hui, nous sommes plus d’une centaine de personnes, ça fait plus de dix ans qu’on existe. On ne fait pas ça. D’un point de vue philosophique, je continue de penser qu’il est bon de comprendre, des deux côtés, que ce n’est pas parce que… C’est comme si on disait : « On est sortis ensemble quelques fois, et maintenant il faut qu’on se décide. » On a eu trois rendez-vous — un déjeuner, un dîner et un petit-déjeuner — et maintenant, on doit décider : mariage ou pas, emménager ensemble, puis emménager et se marier. Ça doit marcher pour toujours. Ça semble être une approche un peu radicale.

Steli : Je pense qu’en matière de relations professionnelles, on va voir les choses se détendre beaucoup plus. Mais je crois que, qu’on ait trois, quatre ou cinq entretiens, on ne sait pas si ça va vraiment bien se passer tant qu’on n’a pas commencé à travailler ensemble. Je pense donc que cette philosophie est valable et que cette stratégie pourrait fonctionner pour de nombreuses entreprises.

Desiree : On a beaucoup parlé du recrutement, mais il y a un autre aspect à prendre en compte : la fidélisation. Et beaucoup de start-ups ont du mal avec ça, car les choses changent tout le temps. Votre équipe peut être complètement différente au bout de deux ans. L'équipe d'origine que vous avez recrutée ne sera plus là. Ce sera un tout nouveau groupe de personnes, et l'équipe aura quadruplé en taille. Mais Close, d'après ce que je peux voir de l'extérieur, ne semble pas avoir autant de problèmes de fidélisation. Je me trompe peut-être, mais quand je regarde autour de moi, je vois des gens qui sont là depuis des années et des années. Vous avez l’un des taux de fidélisation les plus élevés que j’aie jamais vus. Nick, qui est… je crois, c’est quoi déjà, vice-président des opérations ou quelque chose comme ça, a commencé comme simple commercial il y a une dizaine d’années. Vous avez donc beaucoup de personnes que vous avez formées.

Desiree : Comment les start-ups comme la vôtre parviennent-elles à fidéliser leurs collaborateurs sur le long terme ?

Steli : Oui. Je pense que la durée moyenne de fidélisation de nos cadres supérieurs est d'environ huit ou neuf ans à l'heure actuelle. Certains sont même chez nous depuis 11 ans. Notre taux de fidélisation est excellent, voire exceptionnel. C'est d'ailleurs la première chose que j'entends de la part des nouveaux employés, mais aussi des candidats qui passent des entretiens chez nous.

Steli : C’est l’une des choses qui les surprend le plus : quand ils consultent nos avis sur Glassdoor, puis qu’ils discutent avec plusieurs personnes, ils se rendent compte que, chez Close, les employés restent longtemps. Ils semblent vraiment, vraiment apprécier cette entreprise. Donc, en ce qui concerne la fidélisation, je vais tenter de répondre à cette question en abordant celle de savoir ce qui fait un bon employé, que nous n’avons pas encore abordée.

Steli : Je pense qu'il faut avant tout comprendre ce qui attire les gens vers votre entreprise. Pourquoi les gens veulent-ils rejoindre votre entreprise en premier lieu ? Et si la seule raison pour laquelle ils veulent vous rejoindre, c'est parce que ce que vous faites est vraiment en vogue en ce moment, n'est-ce pas ? Ils sont là, ils veulent rejoindre une start-up spécialisée dans l'IA, et vous travaillez dans ce domaine ; la principale raison pour laquelle ils veulent vous rejoindre, c'est parce que vous faites quelque chose avec l'IA, et ils veulent en faire partie.

Steli : Ça ne veut pas dire que ce sera un mauvais choix ou que tu ne pourras pas le garder, mais ça en dit long. C'est un peu comme dans l'exemple du mariage ou celui d'une relation amoureuse. C'est comme quelqu'un qui dirait : « Je ne cherche qu'à optimiser mes gains financiers. »

Steli : Combien gagnes-tu ? Tu te dis sûrement : « Je gagne une fortune ». Si c'est ça qui les attire chez toi, tu dois comprendre qu'ils vont probablement se concentrer là-dessus pour le reste de leur carrière, ce qui veut dire qu'à la première occasion où ils rencontreront quelqu'un qui gagne plus que toi, c'est fini : ils te quitteront.

Steli : Donc, dès que l'IA ne sera plus à la mode et qu'un autre domaine prendra le relais, cet employé partira. Ou si votre start-up spécialisée dans l'IA ne semble pas décoller et qu'elle rencontre des difficultés dès la première année, il cherchera à rejoindre une entreprise qui, elle, décolle, n'est-ce pas ? Son attitude sera plus pragmatique, car ses motivations pour rejoindre l'entreprise relèvent de ce que j'appellerais des raisons assez superficielles, n'est-ce pas ?

Steli : Et c'est très bien ainsi. Mais pour nous, il a toujours été important de nous demander : s'agit-il d'une personne qui nous rejoint et qui souhaite nous rejoindre pour des raisons plus profondes que ce que nous offrons à première vue ? S'agit-il d'une personne qui tient à travailler avec des gens formidables, qui souhaite construire quelque chose de formidable, qui s'intéresse à la résolution de problèmes et qui souhaite apporter une contribution significative ?

Steli : Il fut un temps où les start-ups proposant du télétravail étaient très en vogue. Quand nous recevions des candidats, ils nous disaient : « Oh, j’ai postulé parce que je cherche des missions à distance, et ce qui m’attire vraiment chez Close que c’est un poste à distance. » Ça nous plaisait, mais ensuite on leur demandait : « Super, mais à part le fait que ce soit un poste à distance, qu’est-ce qui compte pour toi ? » Et quand ils avaient du mal à répondre ou donnaient des réponses très superficielles, on ne les embauchait pas, car on avait l’impression qu’ils étaient attirés par quelque chose qui ne semblait pas durable.

Steli : Je dirais donc qu’il faut déterminer s’ils sont en phase avec la culture fondamentale de l’entreprise et les valeurs qui perdureront au-delà des aspects superficiels — ceux qui sont voués à changer. C’est un aspect. L’autre, c’est que je pense que la fidélisation dépend en grande partie du type de relations que l’on tisse avec les autres et de celles que les gens nouent avec leurs collègues au travail.

Steli : Tout le monde aspire à nouer des relations profondes et enrichissantes dans sa vie. C’est ce qui fait la véritable richesse de la vie : la qualité de nos relations. Si, au travail, tout se résume à des relations purement transactionnelles, on aura l’impression que tout est jetable et vide de sens. Les employés chercheront alors à se combler ailleurs, par exemple à travers le salaire ou des changements de poste prestigieux. Quoi qu’il en soit, ce sont des éléments superficiels qui les motiveront.

Steli : Mais quand on tisse des liens profonds et sincères avec ses collègues — des personnes qu’on respecte, qu’on admire, auprès desquelles on apprend et avec lesquelles on se sent profondément en phase —, on n’est tout simplement plus aussi tenté de chercher sans cesse mieux ailleurs. Ces questions superficielles, du genre « Est-ce que je passe à côté de quelque chose ? », s’évanouiront. On se consacrera pleinement au travail qu’on accomplit.

Steli : Je pense que c’est l’une des raisons pour lesquelles les gens restent si longtemps. Beaucoup m’ont raconté que, lorsqu’ils ont rejoint l’entreprise, je leur avais dit : « Si vous n’avez pas envie de travailler avec quelqu’un pendant dix ans, ne travaillez pas avec lui ne serait-ce qu’un seul jour. Je ne m’intéresse qu’aux relations qui dureront très longtemps. » Tout récemment, un responsable de notre entreprise m’a dit qu’il se souvenait que j’avais dit cela lors de son entretien d’embauche. À l’époque, il s’était dit : « N’importe quoi ! Il n’est pas question que je travaille quelque part pendant une décennie. » Aujourd’hui, il en est à sa huitième année et il dit : « Oui, une décennie, c’est facile. Je vais certainement rester ici pendant une décennie. Combien de temps de plus ? Je ne sais pas. Est-ce que ce sera 20 ans ? Peut-être. »

Steli : Les gens restent parce qu’ils se sentent profondément attachés à leurs collègues, à la culture d’entreprise, au travail qu’ils accomplissent et à la clientèle qu’ils servent. Plus ces liens sont forts, plus les employés se sentent épanouis au travail, et moins ils sont tentés de changer d’emploi.

Steli : Si l'on fait le lien avec ce qui caractérise les meilleurs employés de la première heure, ceux qui ont rejoint Close des postes de débutants — développeurs débutants, membres de l'équipe d'assistance, assistants personnels — et qui occupent aujourd'hui, dix ans plus tard, des postes de directeurs ou de vice-présidents, ils avaient tous un point commun. Ils faisaient preuve d'une incroyable capacité d'adaptation, étaient passionnés par la création de valeur et avaient à cœur d'aider leurs collègues, l'entreprise et les clients.

Steli : Au fil du temps, ils ont évolué au même rythme que l'entreprise. Ils ont fait preuve d'ingéniosité et ont su repérer les opportunités — des domaines qui n'étaient pas encore exploités ou qui présentaient des lacunes — et ils sont intervenus pour résoudre ces problèmes. Souvent, cela leur a permis de gravir les échelons pour accéder à des postes de direction ou à des fonctions clés au sein de l'entreprise.

Steli : Posséder ces qualités fait toute la différence pour réussir et s'imposer durablement au sein d'une start-up.

Desiree : Oui, ce sont ces perspectives d'évolution. Si on montre aux gens qu'ils ont un plan de carrière... Je viens justement de travailler dans une start-up spécialisée dans les logiciels de recrutement, et nous avons mené une enquête auprès de demandeurs d'emploi à un moment donné. C'était une enquête sur la fidélisation ou quelque chose comme ça.

Desiree : L'une des questions que nous avons posées était : « Pourquoi avez-vous quitté votre dernier emploi ? » La deuxième raison, après « un salaire insuffisant », était « aucune perspective d'évolution ». Pas le moindre indice de ce qui permettrait de progresser au sein de l'entreprise. Vous ne pourrez peut-être pas offrir un salaire aussi élevé que celui de la concurrence, mais si vous proposez aux employés un parcours de progression, cela peut aussi contribuer à les fidéliser.

Desiree : Dernière question : quelles sont les questions que tu préfères poser lors d'un entretien ? En as-tu des préférées ? Y a-t-il des questions qui t'en apprennent beaucoup sur une personne ?

Steli : J'en avais donc plein à l'époque, et j'étais fier de leur originalité et de leur caractère inattendu. Les réactions que je suscitais – tant chez mes interlocuteurs que chez les autres fondateurs ou membres de l'équipe –, cette admiration du genre « Waouh, Steli est vraiment un fin stratège ; personne n'avait jamais pensé à ça », me procuraient un immense plaisir et flattaient mon ego.

Steli : Ça m'importe moins aujourd'hui, et je vais vous expliquer pourquoi. Mais je vais quand même vous donner quelques questions que j'utilisais beaucoup et qui donnaient lieu à des conversations intéressantes. Elles pourraient être utiles à d'autres. Je dirais ceci : ce que je cherche à optimiser aujourd'hui, ce n'est plus tant de poser des questions astucieuses susceptibles de révéler des détails intéressants sur la personne.

Steli : Ce sur quoi je m'attache le plus aujourd'hui, c'est de savoir si j'ai une vision parfaitement claire du profil que nous recherchons. Qu'est-ce que je recherche exactement ? Je constate que la plupart du temps, comme dans tous les domaines de la vie et en particulier dans une start-up ou en entreprise, les gens manquent de clarté. Ils sont un peu flous.

Steli : Ils disent : « On pense vouloir ceci, cela et encore cela », et ils ratissent très large ou décrivent les choses en termes très généraux. Quand on n’a pas une idée très précise du profil recherché, on a du mal à savoir qui correspond ou non au poste, ni comment évaluer les candidats.

Steli : Cela dépendra de votre humeur, de votre personnalité et de l'avis des autres personnes qui participent à l'entretien, ce qui peut donner lieu à des réponses très différentes. Le plus efficace que vous puissiez faire, c'est d'être très clair sur le profil que vous recherchez.

Steli : Ainsi, même si tu ne parviens pas à poser une question particulièrement pertinente, le fait d’être très clair permet, lorsque tu disposes de 45 ou 60 minutes avec quelqu’un, de déterminer facilement si cette personne correspond ou non au profil très précis que tu recherches.

Steli : Mais quand on manque un peu de clarté, tout devient plus confus, ça prend des allures d’astrologie. On finit par se lancer dans toutes sortes de manœuvres compliquées pour déterminer si on doit embaucher quelqu’un ou non. Bon, ça étant dit, voici quelques questions d’entretien amusantes que j’avais l’habitude de poser :

Steli : L'une des questions était : « Qu'est-ce qui peut facilement prêter à confusion chez toi quand on fait ta connaissance pour la première fois ? Qu'est-ce que les gens t'ont dit, après avoir travaillé avec toi pendant quelques mois, qu'ils avaient mal compris lors de votre première rencontre ou qu'il leur a fallu beaucoup de temps pour découvrir à ton sujet ? »

Steli : Ça incite les gens à s’ouvrir et à partager des choses intéressantes. Par exemple, tu peux avoir l’impression que quelqu’un est arrogant, et cette personne te dit : « Au début, les gens me trouvent arrogant, mais avec le temps, ils se rendent compte que je suis en fait très attentionné et prévenant. » Ça permet de replacer ton jugement à son égard dans son contexte.

Steli : Une autre question que je me posais souvent : pourquoi ça ne marcherait-il pas ? Imaginons que nous travaillions ensemble. Évidemment, tu te présentes sous ton meilleur jour, et nous essayons de nous présenter sous notre meilleur jour. Parfois, les entreprises et les candidats sont tellement doués pour se mettre en valeur que la réalité est complètement différente.

Steli : Je mettrais les gens au défi en leur disant : « Si ça ne marche pas — et je commence —, je vais vous dire ce que les gens n’aiment pas dans le fait de travailler ici. Ensuite, vous me direz ce que les entreprises n’ont pas aimé dans leur collaboration avec vous. Jouons à un jeu de poule mouillée pour voir si on peut se faire fuir les uns les autres. » Si on y arrive, mieux vaut le faire maintenant plutôt que dans trois mois. Si on n’y arrive pas, c’est un bon signe que ça pourrait marcher.

Desiree : C'est risqué.

Steli : C'est très risqué. Les gens doivent décider ce qu'ils veulent partager et ce qu'ils ne veulent pas partager, ce qui les oblige à rester vigilants. Parfois, cela m'empêche même de présenter les aspects négatifs sous un jour positif, en disant par exemple : « Oh, on est juste trop honnêtes » ou « On s'en soucie trop ».

Desiree : On gagne trop d'argent. J'aimerais vraiment qu'on ne gagne pas autant.

Steli : Trop de succès. Ça peut vite dégénérer en absurdité, mais il est utile de se poser la question suivante : si tu t'étais engagé et que, trois mois plus tard, ça n'avait pas marché, à quoi cela serait-il dû ?

Steli : Autre point important : évitez de poser 20 questions superficielles qui ne font qu’effleurer le sujet, du genre : « Parlez-moi de la campagne la plus réussie que vous ayez menée. » Ils répondent : « Oh, elle a généré une croissance de 200 %. » Puis vous passez à autre chose sans approfondir. On apprend très peu de choses de cette manière.

Steli : Mais l’inverse — creuser trop en profondeur sur un seul sujet — peut être une perte de temps s’il n’en ressort aucune information utile. Il faut donc trouver un équilibre : couvrir suffisamment de terrain pour avoir une vue d’ensemble, tout en choisissant un ou deux domaines à approfondir. C’est souvent là que l’on découvre de véritables informations pertinentes. Parfois, les réponses des personnes interrogées s'effondrent lorsqu'on les examine de près — comme une « croissance de 400 % » qui signifie en réalité qu'elles sont passées d'un à quatre abonnés sur Twitter. Ou bien on découvre qu'elles n'ont en fait pas fait le travail elles-mêmes ; ce sont d'autres qui s'en sont chargés.

Steli : Alors, ne vous accrochez pas trop à votre plan, mais veillez à aborder un large éventail de sujets et à approfondir ceux qui comptent vraiment.

Desiree : En entendant ces exemples, je me suis souvenue que tu m’avais posé certaines de ces questions lors de mon entretien. Je me suis dit : « Qu’est-ce que j’avais répondu à l’époque ? » Ça a dû être une bonne réponse puisque je suis ici, mais je n’arrive vraiment pas à m’en souvenir.

Desiree : Quoi qu’il en soit, je suis contente que tu m’aies embauchée, car maintenant, j’ai l’occasion de te parler chaque semaine. Et la semaine prochaine, nous allons aborder un sujet lié au recrutement, mais qui portera davantage sur la gestion globale de l’entreprise au regard des valeurs fondamentales et sur leur importance. Je pense que les valeurs fondamentales devraient guider les décisions de recrutement. On n'a pas abordé ce sujet aujourd'hui, mais on le fera la prochaine fois — ou dans le prochain épisode. Je ne sais pas si c'est hebdomadaire, mais quoi qu'il en soit, Steli, merci de m'avoir embauchée et de m'avoir rejointe aujourd'hui.

Desiree : Au revoir à tous.

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