¿Cómo consigue un ciclista, activista, abogado mercantil y fundador de una organización sin ánimo de lucro que recorre el mundo pasar de ser un abogado junior especializado en fusiones y adquisiciones a vicepresidente de Negocios en tan solo unos años? No es como te imaginas.
Raphael Parker es el vicepresidente de Negocio de Segment, una prometedora startup dedicada a los datos de clientes que cuenta con el respaldo de Y Combinator. En esta entrevista, Steli y Raphael hablan sobre cómo vender a los ejecutivos, el poder del «ahora», las características de los comerciales de gran éxito, cómo captar defensores internos, cómo acortar el ciclo de ventas y por qué deberías dejar de perseguir ese ascenso.
De ciclista a vicepresidente de Negocios
David Greenberger, antiguo director nacional de ventas de Foursquare, afirmó que nadie crece con el deseo de ser comercial—una observación que Raphael conoce de sobra, ya que su carácter comunicativo hizo que, desde muy joven, se le viera como un futuro abogado—.
Sin embargo, su primer interés por las ventas surgió en el metro de Nueva York.
Aunque empezar a explicar la importancia de las elecciones a cientos de pasajeros del metro y a inscribirlos en el censo electoral fue una decisión espontánea, la emoción que le producía hacerlo le llevó a seguir inscribiendo votantes en el metro cada día, hasta que finalmente dejó su trabajo de oficina para ir en bicicleta a Florida e inscribir a más votantes.
Desde entonces, Raphael ha fundado una organización sin ánimo de lucro, se ha licenciado en Derecho, ha trabajado como abogado mercantil, ha dejado su trabajo, ha recorrido el mundo en bicicleta y lo ha dejado todo para convertirse en un BDR principiante.
Tras un año perfeccionando sus habilidades en su primer trabajo en el ámbito comercial, se convirtió en el primer empleado a tiempo completo de Segment: su vicepresidente comercial.
Estas son las claves del rápido éxito de Rafael.
La fuerza motriz que impulsa a los vendedores de éxito
Los buenos vendedores no solo son competitivos. Para ellos, vender consiste más en ofrecer un valor excepcional que en superar las cifras del mes anterior.
Los comerciales más exitosos son auténticos defensores de sus productos, que creen tan firmemente en el valor de su solución que les duele ver cómo las empresas se enfrentan a dificultades innecesarias.
Si quieres unirte al grupo de los que triunfan a lo grande, deja de centrarte principalmente en mejorar tus cifras y céntrate en aportar más valor.
Deja de perseguir ese ascenso
Para destacar en las ventas de una startup, céntrate en mejorar, no en promocionarte. En lugar de preguntarte «¿Cómo puedo ascender?», pregúntate «¿Qué estoy haciendo hoy y cómo puedo dominarlo?».
Muchos comerciales intentan pasar rápidamente de ser un SDR a ocupar un puesto de mayor responsabilidad, solo para darse cuenta de que no están en absoluto preparados cuando llegan allí.
Además, muchos vicepresidentes echan de menos las responsabilidades que tenían en sus antiguos puestos. Un vicepresidente de ventas se dedica muy poco a la venta propiamente dicha. Por lo tanto, si te encanta vender, ese nuevo ascenso podría ser un arma de doble filo.
Aprovecha al máximo el momento en el que te encuentras y tu posición. Comete errores mientras el riesgo sea bajo y aprende todo lo posible antes de dar el siguiente paso. Esto es válido tanto si eres un SDR, un jefe de ventas o un fundador.
Acorta tu ciclo de ventas con estas 3 preguntas
Cuanto más largo sea tu ciclo de ventas, mayores serán tus costes de adquisición de clientes (CAC). Responde a estas tres preguntas lo antes posible para acortar tu ciclo de ventas (y reducir tu CAC).
1. ¿Qué problema resuelve nuestro producto?
Asegúrate de que tus clientes potenciales tengan un problema real y de que tu producto sea una solución valiosa para ese problema. Vender a los clientes equivocados acabará con tu negocio, así que comprueba siempre sus requisitos desde el principio.
2. ¿Cómo podemos cuantificar nuestra solución?
Tu solución debería ser algo que se pueda calcular (y que ya se haya calculado). Por ejemplo, ¿tu producto:
- ¿Hacer el trabajo de tres desarrolladores?
- ¿Ahorrar 60 minutos al día?
- ¿Reducir los costes de marketing en un 30 %?
Necesitas un indicador de rendimiento para demostrar la eficacia de tu producto y ofrecer a tus clientes un punto de referencia.
3. ¿Qué podría ocurrir en los próximos meses que acelerara el proceso de venta?
La urgencia es una herramienta de ventas muy eficaz. ¿Hay algo que pueda surgir pronto y que haga que tu cliente potencial necesite tu producto? Si es así, recuérdale que es mejor actuar con antelación que esperar a que surja el problema.
No seas insistente; di: «Me he dado cuenta de X, Y y Z. Ya he visto que esto pasa a menudo y no quiero que te pase a ti. Así es como podemos evitarlo».
Cómo identificar y captar a un promotor interno
En el ámbito de las ventas corporativas, es necesario contar con un impulsor interno. Lo ideal es que esta persona:
- Conviértete en parte interesada de la empresa
- Tener una voz influyente en los debates
- Y, lo más importante, que tengas un problema que puedas resolver
Una vez que hayas identificado a esa persona, sé sincero. Dile: «Me he dado cuenta de que tienes este problema y sé que podemos ayudarte a resolverlo. Ayúdanos a ayudarte».
Si tienes una solución auténtica para su problema y para el de la empresa, se convertirán en tus defensores internos. En cuanto consigas eso, todo el proceso se vuelve mucho más fácil (pero no bajes la guardia; vendes a los responsables de la toma de decisiones, no a los defensores internos).
Cómo mejorar tu proceso de ventas
Piensa en tu proceso de ventas como si fuera un producto. Con el tiempo, sufrirá muchas actualizaciones. Lo que tienes hoy no es (ni debería ser) la versión definitiva. A medida que tu negocio crezca, prepárate para actualizar tu proceso de ventas.
A continuación te ofrecemos una guía básica sobre las tres primeras «versiones» de las ventas.
Ventas 1.0: ingresos anuales de entre 0 y 1 millón de dólares
En la versión 1.0, todavía estás buscando un producto por el que la gente esté dispuesta a pagar y un mercado dispuesto a gastar dinero. En este punto, deberías:
- Creación de un perfil de cliente ideal
- Creación de la documentación de ventas
- El uso de las ventas como herramienta de validación del mercado
Ventas 2.0: ingresos anuales de entre 1 y 2 millones de dólares
En la versión 2.0, debes centrarte en crear un proceso de ventas predecible y escalable. Esto significa que deberías ser capaz de:
- Predice con precisión tus ingresos con al menos tres meses de antelación
- Contrata a más comerciales o genera ingresos adicionales sin necesidad de una reestructuración completa
Ventas 3.0: entre 2 y 10 millones de dólares
En la versión 3.0, deberías ampliar tu modelo. Utiliza todo lo que has creado anteriormente para:
- Contrata a más comerciales
- Añadir nuevos puestos directivos (directores de ventas, vicepresidente de ventas, etc.)
- Explora nuevos mercados
Habrá muchas actualizaciones entre esas tres versiones (v1.3, v2.7, etc.), así comomuchas versiones posteriores. Tu ciclo de ventas es un proceso en constante crecimiento y evolución. Trátalo como tal y no tendrás muchos problemas.
Cómo gestionar los contactos empresariales inactivos
Si una cuenta empresarial prometedora deja de responder de repente a tus correos electrónicos, puede resultar tentador intensificar el seguimiento. Pero cuando te desesperas, estás diciendo: «Mi tiempo no tiene valor», y te tratarán como tal.
En lugar de dejar que las cuentas corporativas te den largas, sé tú quien dé el paso de romper. Envía un correo electrónico de despedida en el que digas algo como:
Si eso no les llama la atención, nada lo hará. Pásate a otros candidatos más prometedores, al menos por un tiempo.
Adapta tus campañas de correo electrónico a tus clientes
Tu campaña de correo electrónico por goteo debería centrarse en aportar el máximo valor posible.
Eso significa conocer los valores, intereses y necesidades personales y profesionales de tus clientes.
Por ejemplo, si ves que en su perfil de LinkedIn aparece una foto suya pescando, envíale un correo electrónico diciendo: «Hola, me he topado con este artículo sobre los 12 mejores lugares para pescar en Estados Unidos. ¿Has estado en alguno de ellos?».
Haz todo lo posible por demostrar a tus clientes que los conoces, que te preocupas por ellos y que puedes aportarles valor. Al fin y al cabo, la empresa que mejor conozca al cliente será la que se gane su fidelidad.
Cómo repartir los territorios dentro de un nuevo equipo de ventas
Encontrar la forma de repartir los territorios de ventas es complicado, sobre todo al principio.
El mercado de Raphael abarcaba todo el país, y tuvo que repartirlo entre seis comerciales.
Su primer intento consistió en dividir el país en dos territorios, el Este y el Oeste, y luego repartir las empresas entre su equipo de ventas según la primera letra del nombre de la empresa.
Eso significaba que un representante se encargaba de las secciones West A a H; otro, de las secciones West I a P, y así sucesivamente.
Esto cambió cuando Rafael empezó a analizar los datos de ventas de sus comerciales y descubrió cuáles eran sus puntos fuertes y débiles.
Su segundo (y actual) intento de segmentación se basa en mayor medida en las habilidades y preferencias de su equipo de ventas. Los que obtienen mejores resultados con las empresas emergentes se encargan de las ventas a este tipo de empresas, mientras que los especialistas en grandes empresas se ocupan de las cuentas corporativas.
Del mismo modo que debes conocer a tus clientes, también debes conocer a tus comerciales.
El secreto del éxito de Rafael
Según Raphael, el éxito se reduce a saber aprovechar el momento. En Close, a eso lo llamamos «el poder del ahora».
Significa saber adónde quieres llegar, pero considerar este momento como un paso valioso en el camino.
Tanto si eres un SDR novato como si eres vicepresidente de ventas, siempre se cometen errores y siempre hay lecciones que aprender. Echa un vistazo a tu situación actual. ¿Qué puedes hacer hoy para aprovechar al máximo el momento?
Ahora, sal ahí fuera y dalo todo.
