Mais dinheiro, mais problemas: por que deve financiar a sua startup com recursos próprios

Desiree: Muito bem. Olá a todos. Sou a Desiree Echevarria e estou de volta para conversar com o fundador e CEO da Close, Stelios Eftinopoulos — mas talvez o conheçam como Steli Efti. É assim que o chamam por aí. Pronunciei bem? Stelios?

Steli: Exatamente. Estou muito impressionado. Sim.

Desiree: E hoje vamos falar sobre como lançar a vossa startup sem financiamento externo. Quais são as vantagens? Quais são as desvantagens? Como fazê-lo da forma correta. E o Steli, aqui presente, é alguém que já passou por isso.

Desiree: No último vídeo, falámos sobre o bootstrapping e sobre como entraste na Y Combinator com uma ideia para uma startup, que era uma aplicação de doações de caridade chamada SwipeGood. Com a SwipeGood, conseguiste angariar mais de um milhão de dólares em financiamento de investidores. Mas depois, quando o crescimento estagnou, tu e os teus cofundadores tomaram a decisão de mudar de rumo para outra empresa, outra ideia chamada Elastic Sales. O crescimento estagnou na SwipeGood; mudaram para a Elastic Sales; não conseguiram angariar financiamento de investidores para a Elastic e, mais tarde, mudaram novamente para Close.

Desiree: Não angariam financiamento de investidores para Close. Chamamos a isso «bootstrapping». Não tiveram outra escolha senão financiar o vosso negócio com recursos próprios depois da Y Combinator, porque era basicamente «bootstrapping ou morrer». Desde então, já passou mais de uma década a financiar este negócio com recursos próprios, que conta agora com quase cem pessoas e 30 milhões em ARR. Portanto, resultou mesmo. Mas hoje, vamos falar sobre as realidades práticas do bootstrapping e o que os novos fundadores em fase inicial podem esperar se essa for a rota que seguirem, certo? Primeiro o mais importante, já disse «bootstrapping» um milhão de vezes, mas vamos defini-lo.

Desiree: O que é o bootstrapping?

Steli: Acho que «bootstrapping» se refere ao crescimento do negócio com base nas próprias receitas e lucros, sem recorrer a capital de investidores externos para expandir a empresa. Não sei se ainda é um termo «na moda». Sei que, durante algum tempo, um bom amigo meu tentou promover o termo «financiado pelos clientes» em vez de «bootstrap», mas acho que algumas coisas simplesmente não têm hipótese, mesmo que sejam um pouco mais precisas, de ter sucesso e de serem amplamente adotadas. Acho que «bootstrap» continua a ser o termo mais utilizado.

Desiree: É uma expressão bem à moda antiga — «dar a volta por cima com as próprias forças» e não ficar à espera de esmolas dos investidores de capital de risco, é basicamente essa a ideia. Mas é uma forma de financiar uma empresa sem recorrer a financiamento externo. Então, que opções tem um fundador de uma empresa SaaS quando precisa de financiar a sua startup?

Desiree: Há o apoio financeiro da família e dos amigos; pedes empréstimos para pequenas empresas; esgotas o limite do teu cartão de crédito; participas no Shark Tank. Dá-me uma lista completa de todas as opções que um fundador de uma empresa SaaS tem para lançar a sua ideia.

Steli: Quer dizer, provavelmente há mais opções do que nunca. Mas, na prática, a maioria das pessoas vai ter de angariar fundos junto de investidores-anjo, investidores de capital semente, uma incubadora ou uma empresa de capital de risco. Vão contrair alguma dívida ou vão tentar o bootstrapping, o que significa começar com um financiamento reduzido; pode-se fazer a maior parte do trabalho numa fase inicial e tentar obter receitas e lucros o mais cedo possível, para que se possa a) confirmar que o produto se adequa ao mercado, que o que se tem é realmente algo com potencial e capaz de ter sucesso no mercado, mas também b) que se será capaz de controlar o próprio destino.

Steli: Mas o fascínio de angariar uma quantia avultada de um investidor de renome é simplesmente demasiado forte para a maioria dos fundadores de empresas SaaS inexperientes não idealizarem, não se deixarem seduzir, não alimentarem esperanças e não sonharem acordados com isso. Mas, em geral, basta ir atrás de pessoas para que invistam, te dêem dinheiro e fiquem com uma participação na tua empresa.

Steli: Podes optar por contrair dívidas. Acho que muitos fundadores de empresas SaaS provavelmente não escolhem essa opção. A alternativa é simplesmente avançar e criar, o mais rapidamente possível, uma versão inicial pela qual as pessoas estejam dispostas a pagar, financiando o negócio através dos lucros gerados pelas receitas e dos teus clientes.

Desiree: É tipo a abordagem mais sensata, certo? Tipo: «Na verdade, já tenho uma ideia.» Então, é quase como dar os primeiros passos por conta própria, com vista a conseguir financiamento mais tarde, enquanto se espera pelo convite para o Shark Tank.

Steli: Sim, acho que tudo depende, certo? Não existe uma única forma que seja exclusivamente a melhor para todas as empresas, todas as pessoas, todos os fundadores, mas se estiveres no setor B2B, a abordagem no mercado de consumo pode ser um pouco diferente. Às vezes, nesse caso, precisas de volume, precisas de escala, precisas que milhões de pessoas utilizem o teu produto ou descarreguem a tua aplicação, até que possas realmente começar a rentabilizar de forma significativa.

Steli: Mas se estás no setor do SaaS, que é um modelo de negócio por assinatura, e se estás no B2B, ou seja, se vendes a outras empresas, raramente há motivo para teres de angariar milhões, contratar muita gente, abrir muitos escritórios e investir em imensas coisas antes de estares realmente pronto para entrar no mercado ou para ver se existe procura para o produto.

Steli: Se dependesse de mim, aconselharia qualquer empresário a deter a maior parte possível da sua empresa, a assumir o controlo da sua liberdade e a ser obrigado a ter alguma disciplina e organização, certo? Preocupar-se desde o início com as coisas que são importantes, em vez de... não sei qual seria uma boa analogia, mas é como chegar ao topo das montanhas de helicóptero em vez de subir a pé e depois querer participar numa competição só porque já subiu todas essas grandes montanhas. 

Steli: Isso vai ser um negócio mais arriscado, porque não aprendeste a suportar o esforço, a fortalecer a resistência, a ganhar experiência, a saber realmente como enfrentar uma curva difícil e chegar ao topo, porque sempre optaste pela via mais fácil, mas também artificial, de simplesmente voar até lá e ser deixado no resultado final.

Steli: Imagina que alguém te dá milhões de dólares. Mesmo que tenhas as melhores intenções, vais querer gastá-los. Eles vão querer que os gastes. Por isso, vais acabar por gastar mais do que devias. A questão é apenas se a realidade consegue acompanhar o ritmo de gastos excessivos que estabeleceste ou não.

Steli: Por isso, na minha opinião, se for possível fazer o negócio crescer de forma mais orgânica e sustentável, essa é provavelmente a melhor opção.

Desiree: É uma analogia fantástica. Nunca tinha ouvido isso antes. É como a diferença entre fazer uma caminhada e ser simplesmente colocado no topo da montanha; pode criar essa sensação artificial de que se alcançou a adequação do produto ao mercado quando, na verdade, isso ainda não aconteceu; pode ser apenas um grande entusiasmo inicial e uma onda de entusiasmo, mas será que é algo sustentável?

Desiree: Acho isso fascinante, mas é uma analogia realmente excelente. Já falámos do Shark Tank; o Mark Cuban tem uma das minhas citações favoritas sobre a obtenção de financiamento de investidores, que é: «O financiamento não é uma conquista; é uma obrigação.» Mas não se pode dizer isso a um fundador de uma empresa SaaS em fase inicial que está a apresentar a sua ideia perante investidores de capital de risco no Vale do Silício.

Steli: É inútil. Há certas coisas que só se consegue amadurecer se as vivermos na própria pele. E depois olhar para trás e ter uma perspetiva mais ampla, ou ver as coisas de forma mais diferenciada. Posso dizer às pessoas o tempo todo que ser uma estrela de rock não é assim tão fantástico. E que isso traz consigo a fama, um fardo, e muito stress.

Steli: Mas quanto mais jovens forem, mais vão pensar: «Sim, sim, sim, cala-te. Dá-me a fama, a admiração, os holofotes, o dinheiro, os carros de luxo.» Por isso, acho que é difícil escapar a esse fascínio, mas é sem dúvida a atitude certa.

Steli: Então, lembrei-me de quando me mudei da Europa para o Vale do Silício; tudo o que eu queria era angariar milhões. Era só isso. Para mim, isso significaria que ia fazer algo incrível e que estava a ter sucesso. É muito aliciante até chegarmos finalmente a esse ponto, tal como acontece com muitas coisas na vida com que sonhamos e que depois se tornam realidade e pensamos: «Oh não, há algo de bom nisso, mas também há muitas condições associadas e é um fardo.»

Steli: E é uma responsabilidade, e isso não significa nada. Tudo isto significa apenas que agora tenho de trabalhar mais e que tenho mais pessoas pelas quais sou responsável e a quem tenho de prestar contas, e, caramba, isto tem de dar certo agora, porque assumi também o dinheiro de outras pessoas e não investi apenas o meu próprio tempo e energia nisto.

Desiree: Já viste algum fundador a adiar ou a protelar o arranque efetivo do seu negócio? Por ainda estarem à espera de conseguir o financiamento de um investidor. Já te deparaste com esse problema?

Steli: Não, quer dizer, há sem dúvida fundadores que se dedicam exclusivamente a angariar fundos para ter sucesso.

Steli: E grande parte do trabalho que estão a fazer visa angariar fundos. Por isso, adotam essa perspetiva. Assim, o site que criou a apresentação, as reuniões que estão a realizar e até a forma como pensam em apresentar a sua ideia podem vir a ser alterados. A maioria dos fundadores chega mesmo a alterar a forma como concebem a ideia, porque pensam: «Bem, se apenas ajustarmos...», já que a IA está agora muito em voga.

Steli: Queríamos fazer X, mas agora qual é a nossa abordagem «X mais IA» para nos tornarmos mais atraentes para os investidores, para nos tornarmos mais interessantes? Depois, falam com um investidor e este responde: «Sim, X e IA é fixe, mas tem de ser X e IA para o setor empresarial, porque esse investidor ganhou todo o seu dinheiro no setor empresarial, num negócio que foi vendido a empresas.»

Steli: Então, é essa a sua visão do sucesso. Assim, a startup volta atrás, altera a apresentação, fala com o engenheiro, diz que é preciso concentrar-se mais nas necessidades das grandes empresas e marca algumas reuniões com executivos dessas empresas. E depois tem outra reunião com outro investidor que diz: «Oh, não, não, não. Grandes empresas.»

Steli: Isto pode ser um negócio voltado para o consumidor final, ou para o prosumidor, certo? Pode ser muito maior. É preciso pensar em centenas de milhões de utilizadores. E a maioria dos fundadores que se lança nesse processo acaba por se perder completamente, porque estão muito focados no exterior: «Como é que me torno apelativo, cativante e atraente para essas pessoas externas que, no fim de contas, não consigo controlar?»

Steli: Não conheço as suas vidas. Não conheço os seus preconceitos. E se eu decidir tomar decisões sobre o que vai ser o meu negócio com base na sua aceitação ou no seu potencial de investimento por parte de pessoas de fora, corro imediatamente o risco de não me concentrar no que realmente importa, que é o cliente e o problema que estou a tentar resolver.

Steli: Aquilo que me apaixona de verdade. E estou apenas à procura de popularidade. Estou a tentar ser aquela pessoa popular no bar daquela discoteca da moda, que não vai tomar decisões importantes na vida que façam parte da minha integridade ou que sejam verdadeiramente autênticas em relação ao que pretendo fazer da minha vida. Provavelmente.

Desiree: É uma boa observação. O público na sala de reuniões não é o mesmo que o público no mercado; não é necessariamente o teu utilizador final. É um contexto muito relevante. Então, vamos direto ao que interessa. Lançaste Close sem financiamento externo. Quais foram as vantagens de lançar este negócio sem financiamento externo?

Steli: Quer dizer, as vantagens são muito claras. Em primeiro lugar, nós, os fundadores — eu e os meus cofundadores — detemos uma maior participação na empresa. Conseguimos construir o negócio à nossa maneira. Podemos, de certa forma, decidir o que achamos ser melhor para os nossos clientes, para os colaboradores e para nós próprios, sem precisarmos de justificar isso a pessoas externas, cuja principal motivação é que assumamos o máximo de riscos e geremos o máximo de retorno.

Steli: E se falhares, para eles não faz diferença nenhuma. Mas se falhares, eles querem que falhes por completo. Exato. Por isso, pudemos ter muito mais liberdade nas escolhas que fizemos. Muito mais liberdade na direção a seguir, nas decisões que tomamos; conseguimos construir um negócio que, sim. Não foi um sucesso da noite para o dia.

Steli: Não atingimos centenas de milhões em receitas nem fomos vendidos por mil milhões em dois anos; nesse sentido, não somos um foguetão, mas, passo a passo, ano após ano, construímos algo realmente especial, que é muito valioso e sobre o qual ainda temos controlo. Continuamos a gostar do facto de não termos feito muitos compromissos nem tomado muitas decisões que nos foram impostas.

Steli: E o que temos observado é que temos muitos amigos fundadores que aceitaram financiamento e muitos deles, mesmo aqueles que alcançaram um enorme sucesso em termos puramente financeiros — com empresas que atingiram centenas de milhões ou foram vendidas por centenas de milhões —, pareciam e sentiam-se infelizes na maior parte do tempo, porque é muito difícil ser uma pessoa feliz quando, na maioria dos dias, se toma decisões não te sentes totalmente à vontade, e és forçado a impulsionar a direção da tua empresa ou a construir o teu produto de uma determinada forma porque os outros te obrigam, precisam que o faças e querem que o faças, o que simplesmente não é agradável a longo prazo. 

Steli: Isso não tem graça nenhuma. Provavelmente, voltamos àquela experiência de estar com um parceiro numa relação de longa duração que só se interessava pela nossa aparência. Por isso, todos os dias temos de nos vestir e apresentar de uma forma que agrade a essa pessoa nesse dia.

Steli: Isso vai acabar por se tornar monótono. Não vai ser muito gratificante se for só isso que tens para fazer. E acabarias por desejar ter encontrado alguém com quem tivesses realmente mais coisas em comum e que estivesse mais interessado do que apenas na tua aparência naquele preciso momento. Por isso, acho que a liberdade que isso nos deu para nos desenvolvermos por conta própria tem sido um grande sucesso.

Steli: Acho que as restrições, até certo ponto; receber muito dinheiro não implica apenas a responsabilidade do sucesso, implica também a responsabilidade de o gastar. Ora, isso não parece ser uma coisa má, mas é, não é? Há um... há um filme antigo com o Richard Pryor. Não me lembro do título.

Steli: É um filme antigo com ele, em que ele tem de gastar, não sei quanto era, um milhão de dólares num curto espaço de tempo, ou não vai herdar todo o dinheiro de um tio rico desconhecido ou algo do género, e que todo o filme é sobre este pobre tipo, que está tão entusiasmado por gastar todo aquele dinheiro, mas acaba por se revelar, e dá para perceber ao longo da história, que não é assim tão fácil gastar todo aquele dinheiro. De uma forma que não arruíne a tua vida ou que não crie muitos problemas. E então angarias, angarias uma fortuna. A expectativa dos investidores é que o gastes.

Steli: Eles não estão interessados em dar-te 10 milhões para que fiques sem mexer nesse dinheiro durante anos e cresças apenas de forma orgânica e lenta. Não, não, não, não. Eles querem que gastes esse dinheiro nos próximos 18 a 24 meses, que avances mais depressa e cresças mais depressa. Para que possas angariar os 50 milhões.

Steli: Então, isso é muita pressão. Significa que tens de encontrar formas de gastar dinheiro. Normalmente, isso significa que vais começar a contratar muito mais pessoas. Vais abrir escritórios. Vais fazer coisas que são caras. Vais fazer muito mais publicidade, mesmo que não faça sentido, mesmo que não seja rentável, mesmo que o teu produto não esteja pronto, mesmo que não tenhas adequação do produto ao mercado, vais ter de começar a gastar, gastar, gastar e criar a impressão de que isto está a crescer e a explodir, e se estiver, por coincidência, tens sorte.

Steli: É mais como um bilhete de lotaria. Quer dizer, na maioria dos casos não é assim, por isso tens de recorrer a qualquer tipo de «magia negra» que as pessoas tenham de usar para tentar colmatar essa lacuna entre todos os gastos e a expansão que fazes para chegar aos 10 milhões — o que é um orçamento bastante avultado no primeiro ano de uma empresa — e a realidade de as pessoas realmente comprarem o teu produto, usá-lo e obterem valor dele em grande escala.

Steli: Portanto, não ter de gastar muito dinheiro nem de nos preocuparmos com as despesas e com a satisfação dos investidores, poder construir um negócio da forma que queremos, com total liberdade; essas são, sem dúvida, algumas das vantagens.

Desiree: Falaste em contratações e eu já trabalhei para uma empresa financiada por capital de risco. Também já trabalhei para uma empresa que se autofinanciava e uma das principais diferenças que observei foi, precisamente, a forma de contratar. E é tal como disseste: quando uma empresa recebe um investimento de capital de risco, tipo uma ronda de Série A, consegue montar uma equipa de marketing de 30 pessoas da noite para o dia. É como se o Pai Natal tivesse aparecido com um saco cheio de profissionais de marketing.

Desiree: Aqui está. Eis 10 milhões de profissionais de marketing. E depois, também já vi essa empresa alguns anos depois, e agora temos de começar a reduzir o quadro de pessoal. Contratámos pessoal a mais para muitos cargos. Estamos a mudar de estratégia. Porque isso também faz parte das startups. E depois pensar na responsabilidade de... Uau.

Desiree: Estou a ter de despedir pessoas. Provavelmente não é uma sensação agradável para um fundador, mas quero que fales sobre isso, porque tu não tens esse problema. É um problema de luxo. Como fundador que avança com recursos próprios, tens de ser mais disciplinado nas decisões de contratação que tomas.

Desiree: Podes falar um pouco sobre isso? Tipo, em que sentido isso tem sido positivo? E em que sentido tem sido negativo?

Steli: Não sei. Quer dizer, para mim, a disciplina é algo positivo, e a maioria de nós só opta pela disciplina depois de ter adquirido experiência suficiente tanto com a disciplina como com a falta dela, para então ter a sabedoria necessária para a escolher.

Steli: Mas nenhum de nós gosta de disciplina. É algo que exige força de vontade e, com o tempo, acaba por se tornar parte dos nossos princípios de funcionamento. Acho que contratar em excesso é um caminho muito perigoso. E, mais uma vez, quando se angaria capital, isso obriga-nos a contratar o mais rapidamente possível.

Steli: Portanto, o risco de contratar pessoal a mais é, é quase muito, muito, muito elevado. E o problema é que, tal como em muitas outras coisas, não sei quem disse esta frase, mas a maioria das empresas não morre de fome. Morrem mais de indigestão, certo? Então, é uma daquelas situações em que, se contratares demasiadas pessoas, mas o trabalho, a empresa, a base de clientes e o produto não tiverem uma procura verdadeira, honesta e real por essas funções e por esse trabalho. Agora, dar às pessoas trabalho para as manter ocupadas, elas a fingirem que o seu trabalho está a fazer alguma coisa, e depois tu a fingires que esse trabalho fingido está, fingidamente, a levar a resultados para outras pessoas. Agora é um jogo tão grande de fingir que isso se torna o teu trabalho principal.

Steli: A parte mais importante é, de certa forma, fazer com que tudo pareça bem e definir o que as pessoas devem fazer. O dia inteiro. E depois, como disseste, mudas de estratégia, reorientas o teu produto. Boom. Agora, investiste todo este tempo a integrar pessoas, a conhecê-las, a dedicar-lhes tempo, a gerir, a integrá-las, a fazer todo este trabalho de projeto, e agora vais ter de passar pela experiência tóxica de despedir todas estas pessoas, comunicando isso às pessoas que ficam.

Steli: Todas estas atividades, como a contratação e o recrutamento, consomem uma quantidade enorme de energia, tempo e atenção que poderiam ser dedicados a outras tarefas. Despedir pessoas exige ainda mais atenção e energia, e, muitas vezes, isso faz com que não sobre nada para realmente construir um negócio.

Steli: Penso que a disciplina que isso nos impõe, que nos obriga a questionar-nos neste preciso momento: «A empresa está a gerar receitas suficientes? Estamos a obter sucesso suficiente neste tipo de atividade para contratar mais uma pessoa, ou talvez duas? A empresa tem capacidade para financiar isso? As nossas receitas permitem-no?» Penso que essa é uma disciplina realmente importante.

Steli: No mundo de hoje, em que muitas coisas já não são como eram antigamente. Se usares tecnologia moderna e se fores uma empresa de SaaS, não precisas de uma equipa enorme logo no início, nem sequer precisas dela ao fim de 10 anos. Mas, com uma equipa relativamente pequena, utilizando tecnologias, sendo inteligente e um pouco, sabes, engenhoso, consegues fazer bastante, certo?

Steli: E, por isso, acho que contratar de forma um pouco mais gradual nos primeiros tempos e contratar de acordo com o crescimento e com o sucesso no mercado está a criar uma base sólida que, depois, permite construir algo realmente grande e significativo, de uma forma muito estável e sustentável.

Steli: Muitas vezes as pessoas, e isto provavelmente é muito propagado pelos investidores, mas também pela própria cultura, pensam: «Ah, "bootstrap" significa ser pequeno.» Significa não crescer. Significa que costumavam ser um negócio de estilo de vida, como se isso fosse um termo pejorativo. Como se nem sequer tivessem ambições de mudar o mundo.

Steli: És apenas um pequeno negócio de estilo de vida. Bem, sabes, é como dizer: «Ah, estás a tentar montar um negócio para te tornares milionário; nós, nós estamos a comprar bilhetes de lotaria.» Não estás no caminho mais rápido, no caminho mais inteligente, que é: zero trabalho e milhões em ganhos. Sim, tens razão. Mas, ao mesmo tempo, quantos de vocês vão ganhar na lotaria?

Steli: Não são muitos. As mesmas probabilidades de angariar montes de dinheiro. Quantos de vocês vão ter verdadeiro sucesso nesse jogo? Não são muitos. A maioria de vocês vai acabar arruinada. Sem dinheiro, espiritualmente, financeiramente, mentalmente... não vai ser um jogo agradável para vocês. Ora, se, como investidor, eu quiser investir em muitas pessoas, digo a todas para apostarem tudo.

Steli: E se todos eles falirem e um deles der um retorno gigantesco e louco. Isso serve para mim, certo? Ainda assim ganhei dinheiro, mas se não fores o sortudo, vais ficar em apuros. Ora, se me tivesses dito isto quando cheguei ao Vale do Silício e tinha 23 anos, sabes que mais?

Steli: A minha resposta seria muito simples. Vou ser eu quem vai ter sucesso. Sou especial, vou mudar o mundo. E acho que precisamos disso. É lindo acreditar nisso. Por isso, não há problema nenhum. Eu próprio já tive essa atitude. Acho que as pessoas precisam de ter humanidade; a humanidade beneficia dessa espécie de confiança juvenil, certo?

Steli: E a ignorância, como tudo o que há de bom. Mas voltando à questão da contratação; acho que quando se avança muito depressa e se contrata muita gente porque se está sob pressão para o fazer, porque se pode e porque não é preciso preocupar-se se esses cargos são realmente necessários — basta dizer «vamos fazê-lo» —, o que se está a fazer é, basicamente, construir uma base muito instável. É muito provável que contrate as pessoas erradas. É muito provável que cometa erros na cultura que está a criar. É muito provável que faça muito trabalho na direção errada. Tudo isso é distração, distração, distração, distração.

Steli: Tanto trabalho para coisas que, no fundo, não importam, porque nada disto tem a ver com os clientes, com o produto, com a adequação do produto ao mercado, nada disso. Não é preciso um departamento de relações públicas enorme. Se não se tem produto, nem utilizadores, nem clientes. Inventar histórias sobre como fazer anúncios para o Super Bowl, quando não se tem nada de concreto, não é a melhor forma de usar a energia e o tempo; é um verdadeiro desperdício.

Steli: Penso que contratar a um ritmo um pouco mais lento no início acabará por ajudar, a longo prazo, a contratar mais rapidamente e a acelerar o crescimento. E acho que, hoje em dia, cada vez mais empresas de SaaS que se tornam negócios de mil milhões de dólares começam com equipas muito pequenas. Por isso, essa ideia de que precisamos de angariar muito dinheiro, ou de que não conseguimos criar um produto realmente poderoso ou alcançar um enorme sucesso no mercado, está a tornar-se cada vez menos verdadeira.

Steli: Acho que essa é uma forma um pouco antiquada de fazer as coisas. E, no futuro, vamos ver cada vez menos isso.

Desiree: Sim, faz todo o sentido. E, sem querer gabar-me da Close, mas comecei a trabalhar aqui há apenas alguns meses. Estou no quarto mês de trabalho aqui.

Desiree: E uma das coisas que achei notável é que esta é uma equipa pequena, com cerca de cem pessoas. O tempo de permanência aqui é incrivelmente elevado, da ordem dos anos, superior ao tempo médio de permanência de um funcionário numa startup financiada por capital de risco. Há uma rotatividade incrível nas startups de capital de risco e, quando vens para este lugar e falas com pessoas que estão aqui há cinco, sete, dez anos, o tempo todo, isso é para mim uma prova real de que, se fores lento e ponderado e realmente intencional quanto às pessoas que contratas, crias uma cultura que está menos sujeita ao caos e à rotatividade.

Desiree: E é isso que te proporciona estabilidade e crescimento a longo prazo. Para mim, o que define uma empresa que se desenvolve com recursos próprios é que ela funciona melhor quando se consegue criar uma cultura realmente saudável e quando se confia nas pessoas à nossa volta, e se confia um pouco mais na liderança. Portanto, há aspetos positivos e negativos em ambos os casos, mas é certo que uma startup que se desenvolve com recursos próprios atrai um determinado tipo de pessoas.

Steli: E só para falar um pouco sobre os prós e os contras da contratação quando se tem muito dinheiro de capital de risco ou se está a começar do zero. As coisas têm altos e baixos, tendências e seguem ciclos. Houve uma altura, por exemplo, em que o mercado estava em expansão e o dinheiro era ilimitado. E havia todo esse entusiasmo em torno de algumas novas tecnologias da moda, e todas essas empresas estavam a contratar e a recrutar de forma tão agressiva, oferecendo salários absurdos só para recrutar pessoas de outras empresas, simplesmente duplicando os seus salários; havia uma inflação nos cargos e nos salários, era uma loucura.

Steli: E, durante esse período, conseguimos manter a maior parte da nossa equipa, mas foi difícil e pensávamos: «Bem, por quanto tempo mais conseguiremos aguentar esta tempestade, quando, todos os dias, os membros da nossa equipa recebem cinco ou seis e-mails com ofertas financeiras absurdas?» Mas depois, o pêndulo oscilou para o outro lado e surgiram despedimentos, falências, escândalos e tudo isso.

Steli: Todo aquele processo de recrutamento desmoronou-se e, de repente, dava mesmo para sentir internamente na Close quantas pessoas pensavam: «Ainda bem que fiquei por aqui, ainda bem que não mudei para aquele navio Titanic que, por um momento, parecia mesmo fantástico.»

Desiree: De repente, já ninguém quer trabalhar para o Adam Newman. De repente, todos aqueles concertos para os quais ele leva as pessoas na WeWork, só os concertos e o «Oh, venham à minha ilha». E tu pensas: «Bem, sabes, é divertido por um bocadinho. E depois pensas: «Espera lá. Agora já não temos seguro de saúde.» Por isso, isto não pode durar para sempre.

Steli: E agora temos todos estes candidatos que dizem: «Estou farto desta história dos fundos de capital de risco; esta é a segunda empresa financiada por fundos de capital de risco em que participo. Os fundadores são uma confusão, e as pessoas estão constantemente a contratar, a despedir e a mudar de rumo; eu quero uma empresa com pessoas que pensem a longo prazo, que já tenha alguma experiência no mercado e que tenha alcançado a adequação do produto ao mercado.» De repente, somos uma empresa atraente neste setor e tiramos partido disso. E, sinceramente, vai chegar uma altura em que voltaremos a ser o patinho feio.

Steli: As coisas vêm e vão, têm altos e baixos. As pessoas certas vão ficar na Close vamos perceber a vantagem de trabalhar a longo prazo com talentos excecionais num projeto, em vez de todos ficarem apenas por uns meses e depois mudarem para a próxima novidade brilhante; mas se estivermos tempo suficiente num mercado ou num setor, aprendemos a manter a calma e a não nos distrairmos tão facilmente, porque as coisas vêm e vão. Tudo é um ciclo e, quando se joga para ganhar com uma espécie de estratégia a longo prazo, então, sabe-se: «Oh, temos tempo. Podemos estar numa fase descendente por um bocado e, depois, vamos estar numa fase ascendente.»

Steli: Mas, no geral, a longo prazo, vamos sair vencedores.

Desiree: Gosto disso. Então, deixando de lado a questão da contratação. Sei que essa é mais uma preocupação; tenho a certeza de que há imensas preocupações que os fundadores têm o dia todo, todos os dias. As suas cabeças estão simplesmente cheias de preocupações. Sei que uma dessas preocupações vai ser: «Como é que vou conseguir angariar clientes com um orçamento reduzido para a minha empresa de SaaS?» Como empreendedor que se sustenta com os próprios recursos, nunca vais conseguir superar a oferta de uma empresa da Fortune 500 por uma palavra-chave do Google, certo? Competimos com a Salesforce. Não vamos superar a oferta da Salesforce por palavras-chave quando não temos fundos ilimitados para vendas e marketing.

Desiree: Acabamos por ter de ser muito criativos por necessidade. Então, de que formas é que conseguiste angariar clientes nos primeiros tempos, sem gastar quase nada, sendo que a empresa funcionava com recursos próprios?

Steli: Quer dizer, quando entramos no mercado em janeiro de 2013, percebemos que não iríamos superar todos os outros concorrentes em termos de publicidade ou de ofertas, mas vimos uma oportunidade no conteúdo naquela altura. Demos uma vista de olhos por todos os blogs e canais do YouTube de outras empresas de CRM.

Steli: E nós, com alguma arrogância — e talvez com alguma razão —, achávamos que eram uma porcaria. Como se não quiséssemos ler nada disso. Não achamos que essas opiniões ou pontos de vista sejam o que funciona hoje em dia e o que ressoa junto dos fundadores do mercado atual. E assim começámos a criar conteúdo e a partilhar o que estávamos a aprender, partilhando o que tínhamos aprendido ao gerir a Elastic Sales, que era uma agência de vendas subcontratada.

Steli: Assim, com uma quantidade incrível de histórias, experiências e experiências que tínhamos levado a cabo ao trabalhar na área de vendas para empresas de SaaS B2B, e isso teve impacto: as pessoas interessavam-se por essas histórias. As pessoas interessavam-se e identificavam-se com os conselhos que dávamos. Por isso, começámos lentamente a construir uma audiência. Também tínhamos criado um produto que era muito diferenciado e que fazia algumas coisas significativamente melhor do que qualquer outro CRM, mas havia muitas coisas em que éramos péssimos.

Steli: Mas essas coisas que tínhamos feito e que eram realmente, realmente incrivelmente diferenciadas voltaram a ter repercussão num pequeno nicho; muitas startups e muitas empresas de SaaS diziam: «Ah, isto é ótimo. Este produto é fantástico. A API do CRM é incrível.» E começámos a gerar algum interesse. Começámos a conquistar um pequeno público.

Steli: E depois, saímos para a rua, conhecemos pessoas, conversámos com elas e partilhámos com todos o que estávamos a fazer e, passo a passo, fomos crescendo. Agora, tínhamos um produto que tinha impacto no mercado e tínhamos histórias para contar. Portanto, tudo isso foi o resultado da experiência acumulada numa empresa anterior e de muita experiência prévia.

Steli: Não é que nunca tivéssemos feito nada no âmbito do empreendedorismo; nunca tínhamos trabalhado em vendas e, logo ao sair da faculdade, pensámos: «Vamos criar um CRM, escrever alguns artigos e vamos ter sucesso.» Foi preciso um investimento considerável para estarmos em condições de ter sucesso tão rapidamente como tivemos, sem qualquer financiamento externo.

Steli: Mas digo-te isto: por mais dinheiro que consigas angariar, mesmo que consigas um ou dois milhões, continuas a ter muito menos dinheiro do que o teu maior concorrente, aquele que dispõe de mais recursos. Por isso, enquanto startup, só terás sucesso se fores mais criativo ou se te diferenciares de alguma forma em relação aos teus concorrentes. Caso contrário, não há necessidade de novas empresas; poderíamos simplesmente deixar que as empresas já existentes, grandes e consolidadas, continuassem a comandar o mercado.

Steli: E isso não é uma desvantagem. Na verdade, é uma vantagem. E muitas vezes digo às pessoas que o facto de ser uma empresa pequena, ou de ser o fundador a contactar um potencial cliente, por exemplo, não é uma desvantagem. É uma vantagem. Muitas pessoas sentem-se um pouco inseguras em relação à sua posição. «Oh, somos apenas uma pequena empresa que se financia sozinha.»

Steli: Sou só eu, e se enviar um e-mail a alguém e essa pessoa perceber que sou só eu, não terei credibilidade e ela vai preferir um concorrente apoiado por capital de risco, porque parece mais credível. Por isso, abordam o mercado com insegurança porque não angariaram fundos, ou porque não têm uma equipa enorme, ou por qualquer outro motivo. NÃO! O valor que trazes para a mesa, com sorte, é o facto de seres um especialista na matéria, de saberes algo sobre o âmbito deste problema ou desta indústria que os outros não sabem.

Steli: E é muito raro eu ter a oportunidade de falar com um fundador que leva a vida com facilidade, que enfrenta problemas dia após dia e que desenvolveu o produto desde a primeira linha de código. Isso é uma espécie de vantagem para muitos clientes, porque vão poder falar com alguém que é muito mais interessante, que tem muito mais conhecimento e experiência, em vez de falar com um vendedor que esta empresa apoiada por capital de risco contratou e com um técnico de apoio que está lá há duas semanas.

Steli: Isso vai ser uma experiência muito melhor para mim. Por isso, acho que, na fase inicial, a aquisição de clientes tem muito mais a ver com perspicácia e com encontrar uma forma de estabelecer contacto com os compradores certos, sem que seja necessário expandir a escala. Basta conhecer pessoas uma a uma, enviar alguns e-mails, estabelecer contactos nas redes sociais, criar algum conteúdo ou fazer algumas chamadas não solicitadas por conta própria.

Steli: Não é preciso começar com milhões de clientes. Basta um cliente de cada vez para obter feedback, gerar utilização, poder corrigir problemas, obter novos insights e, com sorte, acabar por inovar e criar algo que tenha repercussão no mercado e se adapte ao mesmo.

Steli: E depois, assim que tiveres essa prova de que está a funcionar, muito em breve poderás dar-te ao luxo de contratar mais pessoas e fazer mais coisas para crescer ainda mais depressa.

Desiree: Para Close, funcionou mesmo. Começaram num pequeno apartamento que servia de escritório no Vale do Silício, a fazer chamadas não solicitadas às pessoas.

Desiree: E agora tens uma equipa de marketing completa. Estou aqui a fazer marketing. É por isso que estou aqui. Tenho uma última pergunta. Tiveste muito sucesso a arrancar sozinho; aprendeste muitas coisas. Digamos que te dou uma máquina do tempo, voltas a 2012 e alguém te diz: «Agora tens a opção de aceitar financiamento de investidores, recomeçar do zero, aceitar 20 milhões na Série A, ou podes arrancar sozinho e fazer tudo de novo.»

Desiree: Qual escolherias?

Steli: Eu optaria sem dúvida pelo financiamento próprio, mas tenho, como é que se chama? Viés de sobrevivência, ou viés de seleção, seja lá o que for. Tivemos um sucesso tremendo, certo? Por isso, do ponto de vista do sucesso, posso facilmente dizer: «Oh, não mudaria nada. Gosto da forma como isto correu.» Se tivéssemos falhado, talvez pensasse de forma diferente.

Steli: Mas eu não queria, de forma alguma, angariar fundos. Não há uma única coisa que alguma vez tenhamos querido fazer e que não tenhamos conseguido. Bolas, só porque não tínhamos um monte de milhões a mais à disposição. Isso nunca foi um problema. As coisas que sempre quisemos fazer, conseguimos financiar. E, na maioria das vezes, tínhamos sempre um pouco mais de dinheiro do que o necessário.

Steli: E essa pilha cresceu, cresceu e cresceu, e continua a crescer, porque, apesar de isto ser um grande negócio, agora investimos muito dinheiro e em muitas coisas, não há nada que queiramos fazer. É uma quantia de dinheiro absurda e uma espécie de aposta arriscada. Vamos gastar quantias astronómicas de dinheiro e esperar que tudo corra bem.

Steli: Portanto, não, não mudaria nada. E mesmo que me perguntes, se começasses um negócio totalmente novo, digamos que as vendas acabassem ou algo do género, daqui a alguns anos, começarias um novo negócio. A menos que eu faça algo que exija uma quantia enorme de dinheiro em I&D, como tecnologia de ponta ou construir foguetões ou algo louco que simplesmente não se consiga financiar com uma base de clientes, o que acho que não seria o tipo de negócio certo para eu fundar de qualquer forma.

Steli: Não vou, de forma alguma, angariar fundos numa ronda de semente para experimentar algumas ideias no setor do SaaS B2B. Não, optaria sempre por criar algo com os meus recursos e com as pessoas que conheço bem, para depois o fazer crescer de forma orgânica e saudável, com base no sucesso que vemos no mercado, sem dúvida.

Desiree: Essa é, objetivamente, a resposta certa. Parabéns por isso. Muito bem, na verdade, são estas todas as perguntas que tenho. Achei que foi uma excelente conversa. Gostaria de poder voltar atrás no tempo e falar com a Desiree adolescente, que era uma miúda da contracultura, do tipo punk rock, muito contra o sistema e contra as autoridades.

Desiree: Se pudesse voltar atrás e dizer-lhe: «Num futuro próximo, vais ter uma conversa sobre como criar um negócio sem financiamento externo, e vais ficar tão interessada que essa área vai tornar-se um tema fascinante para ti.» Eu diria: «Mas do que raio estás a falar?»

Desiree: E, no entanto, é aí que estamos. Diverti-me imenso a falar convosco hoje sobre como lançar uma empresa SaaS sem financiamento externo. Da próxima vez, vamos falar sobre a reorientação do negócio, como fazê-lo e qual é o momento certo para reorientar as vossas startups. É óbvio que as startups são ideais para essa reorientação. Por isso, fiquem todos atentos a isso.

Desiree: Steli, mais uma vez, obrigada. E adeus a todos.

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