Como saber quando é altura de mudar o rumo da sua startup

Desiree: Olá a todos, sou a Desiree Echevarria, responsável sénior de marketing de conteúdo na Close. Hoje, tenho novamente comigo o Steli Efti, fundador e CEO da Close, e também fundador de várias startups anteriores, incluindo a Super Cool School — que talvez seja um dos melhores nomes de startup de sempre —, a SwipeGood, a Elastic Sales e Close.io, antes de se tornar Close.com. Isto leva-nos ao nosso tema de hoje: pivôs. Mudar o rumo da ideia da vossa startup, e o Steli está claramente habituado a isso, tendo em conta a longa lista de startups que já não estão entre nós — que descansem em paz.

Desiree: Acho que as mudanças de rumo estão a voltar a ser um tema em voga. Vi recentemente alguns artigos excelentes sobre o assunto e lembrei-me de algumas das minhas mudanças de rumo favoritas da história. Por exemplo, o YouTube era um serviço de encontros por vídeo, o que me parece um pesadelo, mas foi assim que começou. O Slack começou por ser um videojogo. A Shopify começou por ser uma loja de snowboard — algo um pouco aleatório. A Netflix, provavelmente uma das maiores mudanças de rumo, aconteceu mesmo diante dos nossos olhos, passando de uma empresa de aluguer de DVDs para um serviço de streaming e distribuição. Então, Steli, será seguro dizer que a maioria das startups terá, pelo menos, uma grande mudança de rumo em algum momento?

Steli: Sim, acho que sim. Estava apenas a pensar se seria necessário classificar isso como «a maioria das startups de sucesso terá, pelo menos, uma mudança de rumo», porque há, sem dúvida, muitas startups que nunca mudam de rumo e nunca se desviam do seu plano original. Tenho a certeza de que há casos de sucesso nesse grupo, mas ficaria surpreendido se fossem mais do que aqueles que tiveram de alterar consideravelmente os seus planos originais para alcançar o sucesso.

Desiree: Há uma certa discussão sobre a diferença entre fazer uma mudança de rumo e descartar completamente a ideia para recomeçar do zero com um novo negócio, e tu já fizeste as duas coisas. Não quero, no entanto, perder-me demasiado em semântica. Acho que o que importa é reconhecer quando algo não está a funcionar e deixar que essa constatação guie o teu próximo passo. Então, podes explicar-me a evolução de todas as tuas startups, incluindo encerramentos e pivôs — as tuas transições de uma startup para outra?

Steli: Não sei se consigo abordar tudo isso, nem se temos tempo suficiente, porque mesmo com a minha primeira startup no Vale do Silício, depois de me mudar da Europa, houve tantas mudanças. A ideia inicial era criar um site aberto e baseado na comunidade, um pouco como a Wikipédia. Depois, o Facebook lançou a sua plataforma...

Steli: Isto foi há imenso tempo, em 2007. A maioria de vocês provavelmente não se lembra, mas o Facebook era um fenómeno. Abriram o acesso a pessoas para além dos estudantes universitários com um endereço de e-mail da universidade e, depois, permitiram que os programadores criassem aplicações na sua plataforma, oferecendo oportunidades de divulgação incríveis. Isto foi antes do iPhone e dos smartphones seguros, só para vos dar um pouco de contexto.

Então, mudei de um site de código aberto para uma aplicação criada na rede social do Facebook. Depois, fui contactado por um executivo da Google que me disse: «Olha, acho que seria uma ferramenta muito fixe se a desenvolvesses, e os nossos engenheiros poderiam usar esta aplicação que criaste no Facebook.»

Steli: Então, mudámos o nosso foco para o mercado empresarial. Poderia falar durante bastante tempo sobre todas as mudanças que fizemos e em quem nos concentrámos. Já tive a minha quota-parte de mudanças, reorientações e reinícios completos — recomeçar como uma empresa totalmente diferente, com uma marca, um produto e uma base de clientes diferentes, bem como desvios menores, como focar-me num público diferente, mantendo o mesmo produto. Passámos de uma versão social deste produto para uma versão empresarial e, mais tarde, para uma versão para smartphone.

Steli: Como disse antes, já nem sequer se trata do mesmo produto nem da mesma base de clientes. Já passei por tudo — por todas as versões de reorientação. Só para contar uma pequena anedota: quando participámos no Y Combinator, começámos inicialmente como uma aplicação de doações sociais que permitia arredondar as compras para o dólar mais próximo e doar esse troco a uma instituição de caridade à escolha do utilizador.

Quando mudámos de rumo, passando daquela ideia para a Elastic Sales, lembro-me de ter dado um passeio com Paul Graham, o fundador da Y Combinator, para discutir as nossas motivações e a tração inicial que tínhamos observado com a Elastic Sales. Embora ele estivesse entusiasmado com a ideia e com a forma como lá chegámos, acabou por me corrigir e disse: «Sabes, o que fizeste não é propriamente uma mudança de rumo. O que fizeste foi um salto.» Para fazer uma mudança de rumo, um dos teus pés ainda tem de estar no mesmo ponto no chão. Isto não se qualifica como uma mudança de rumo; isto é uma coisa completamente diferente.

Lembro-me claramente desse momento. O termo «pivô» pode ser usado em excesso, mas eu já passei, sem dúvida, por todas as suas vertentes.

Desiree: Estava a fazer uma pequena pesquisa sobre ti e ouvi dizer que a tua primeira ideia de startup demorou demasiado tempo a concretizar-se. Passaste alguns anos a tentar fazer com que essa ideia funcionasse e, quando finalmente chegaste à conclusão de que simplesmente não ia dar certo, sentiste como se um peso tivesse sido tirado dos teus ombros. Essa constatação libertou-te para voltares à prancheta com um olhar renovado e uma nova criatividade. Então, de repente, surgiu uma nova ideia, com a qual avançaste. Podes falar sobre como essa experiência te ajudou no futuro?

Steli: Sim, na verdade, isto tem a ver com a lição que aprendi com a minha startup anterior, a Super Cool School, que nos ajudou imenso na experiência que vivemos com a Swipe Good e que acabou por dar origem à Elastic Sales e, posteriormente, Close. Na minha primeira startup no Vale do Silício, fiz exatamente o que disseste: andava a dar cabeçadas na parede, pensando que parte do sucesso e de ser um bom empreendedor consistia em ser tão teimoso que nenhuma parede conseguiria resistir à minha vontade.

Steli: É uma imagem inspiradora e romântica do herói que simplesmente atravessa todas as paredes. Mas, na realidade...

Desiree: Tu nunca desistes.

Steli: Sim, nunca se deve desistir. Mas, na realidade, como fundador, é preciso encontrar a porta com os olhos, em vez de ficar a bater com a cabeça na parede, porque, no mundo real, a maioria das paredes é mais dura do que a nossa cabeça, certo? Não se pode simplesmente atravessar as paredes; não é assim tão fácil. É preciso ser esperto.

Steli: Tens de usar todos os meios à tua disposição, tanto os recursos internos como os externos — usar os olhos, as mãos, os pés e as ferramentas externas para alcançar o que pretendes faz parte do jogo. Não podes simplesmente avançar por tudo numa linha reta.

Steli: E assim, naquela primeira startup, eu limitava-me a trabalhar mais arduamente, o que normalmente significava mais horas de trabalho. Trabalhava das 9h às 23h ou à meia-noite, sete dias por semana, sem pausas, sem vida social, sem férias — apenas jornadas cada vez mais longas, sentindo-me cada vez mais infeliz. Sentia que isso fazia parte do jogo, parte do que acabaria por me trazer o sucesso. Para aquela empresa, era-me impossível aceitar a derrota, tanto a nível psicológico como emocional.

Steli: Foi muito difícil para mim dizer: «Isto não está a funcionar e tenho de parar.» Mas, finalmente, quando já não havia dinheiro, nem recursos, nem energia, nem motivação, reuni-me com toda a equipa e propus umas férias. Disse: «Muito bem, vamos fazer uma pausa. Neste momento, estamos todos sem dinheiro. Todos temos de cuidar do mínimo indispensável — conseguir viver, pagar a renda e a comida. Por isso, vamos fazer uma pausa nesta startup. Todos vão passar os próximos três meses a recompor-se e a tratar da sua situação. Daqui a três meses, vamos reunir-nos novamente e decidir: queremos dar outra oportunidade a esta startup ou queremos tratá-la como um negócio secundário?»

Steli: O que fazemos com isto? A verdade é que foi mais fácil anunciar isso. As pessoas também ficaram mais tranquilas com a situação. Pensaram: «Sim, está bem, vamos fazer uma pausa e depois voltamos para ver o que fazemos com isto.» Mas, em menos de uma semana, todos sabiam que ninguém ia voltar. Estava tudo acabado; esta startup estava morta. Era apenas muito difícil admitir isso naquele momento. Por isso, dizer: «Vamos fazer uma pausa e ver como nos sentimos daqui a alguns meses» foi a saída. E depois percebi muito rapidamente: «Ok, isto está morto.»

Steli: Já não tinha motivação nem paixão, não dispúnhamos dos recursos necessários e tive de seguir em frente. Avancemos para o momento em que começámos com a SwipeGood: muitas das lições que devia ter aprendido com a minha startup anterior, mas que não tinha aplicado — assim que me livrei do peso que a empresa anterior representava —, acabei por interiorizar.

Steli: Foi como um momento de revelação, como acordar de um pesadelo. Pensei: «Ah, aqui está uma, duas, três, quatro, cinco... aqui estão todas as coisas que eu estava a fazer mal, e aqui está a solução para elas.» Ficou-me muito claro como gerir uma startup, o que fiz de errado e o que devia ter aprendido.

Steli: Então, quando o Anthony e eu começámos a trabalhar no SwipeGood e, mais tarde, o Tom se juntou a nós, havia muitas lições aprendidas — anos de experiências adquiridas, mas ainda não interiorizadas — que eu estava agora pronto para pôr em prática. Tivemos um excelente começo com o SwipeGood. Desenvolvemos o produto muito rapidamente e conseguimos rapidamente alguma aceitação inicial. Fomos aceites na Y Combinator com bastante rapidez, despertámos mais interesse por parte de investidores-anjo e garantimos algumas parcerias importantes.

Steli: O crescimento estava a subir vertiginosamente — 30% semana após semana, o que nos deu um belo gráfico em forma de taco de hóquei. No dia da apresentação na Y Combinator, após três meses, chegámos ao ponto de colocar o nosso gráfico de crescimento nas nossas t-shirts e falávamos com os investidores de forma arrogante e confiante, dizendo: «Olha, quando falei contigo pela primeira vez, o ponto estava aqui no gráfico. Agora está aqui em cima. A decisão é sua — invista agora ou espere um ano. Vamos à lua.» Conseguimos uma ronda de financiamento muito bem-sucedida na altura, uma ronda de grande dimensão. Tudo estava a correr na perfeição — até deixar de estar. Após os primeiros quatro ou cinco meses de crescimento, todos os frutos fáceis de colher tinham desaparecido e o nosso modelo já não funcionava tão bem como no início.

Steli: E o que é que eu fiz? Fiz exatamente o mesmo que antes. Comecei a ficar tenso, a trabalhar mais horas, a tentar forçar o sucesso — a tentar fazer com que o crescimento voltasse a subir e a avançar. Mas o que é que os meus dois cofundadores, o Anthony e o Tom, fizeram? Simplesmente perderam o interesse. Começaram a dizer: «Isto é uma porcaria, não está a crescer, não está a correr bem. O que mais poderíamos estar a fazer?» Comecei a ficar ressentido com eles por causa disso. Lembro-me de ter havido um período de algumas semanas em que, todos os dias, tinha um looping 24 horas por dia, 7 dias por semana, na minha cabeça, a discutir com eles mentalmente, a pensar: «Estas pessoas não sabem o que é o empreendedorismo.»

Steli: O empreendedorismo não é nada fácil. É preciso passar por momentos difíceis, perseverar e trabalhar muito para que as coisas aconteçam. Fiquei mesmo chateado com eles. Andavam a brincar, a experimentar ideias diferentes — «Talvez devêssemos criar outra aplicação», diziam eles. E eu pensei: «Estas pessoas estão loucas? Vou matá-los. Não se pode simplesmente criar outra aplicação.»

Steli: Até que, a certa altura, tive um momento de revelação. Percebi: «Espera lá, o que estou a fazer agora é exatamente o que fiz durante cinco anos com a minha startup anterior, e nunca resultou. Limitei-me a trabalhar cada vez mais e a tentar forçar a barra, e nunca tive sucesso com isso. Talvez não seja eu que estou certo e os meus dois cofundadores sejam estúpidos — talvez eles estejam certos e eu seja o estúpido.»

Steli: Talvez eles tenham razão e eu seja um idiota. Talvez eles tenham uma mente mais aberta e sejam mais flexíveis, e eu seja teimoso — totalmente empenhado nisto, independentemente de estar a funcionar ou não, independentemente da realidade da situação. Eu estava a tentar agarrar-me à minha visão das coisas. Talvez devesse juntar-me à equipa deles, em vez de os obrigar a pensar e agir como eu.

Steli: Decidi ter uma mente mais aberta e pensei que talvez devêssemos experimentar algo diferente por um tempo. Já tínhamos tentado algumas coisas, mas nenhuma delas estava a dar certo. Estávamos a ficar cada vez mais tensos e trabalhar juntos estava a tornar-se cada vez menos divertido. Estávamos a seguir por um caminho errado.

Steli: Então, sugeri o seguinte: «Olha, está bem, o SwipeGood não está a correr bem, mas há coisas a acontecer e planos suficientes em andamento para os próximos dois meses. Vamos reduzir a nossa carga de trabalho do SwipeGood de 100% para 50%. Vamos manter o que está a acontecer agora e, depois, aproveitar os próximos três meses para viajar para três novas cidades, alugar três Airbnbs diferentes e simplesmente brincar com novas ideias.»

Steli: Vamos dar asas à criatividade. Vamos sair deste escritório onde temos vivido, dormido e trabalhado o dia inteiro, sete dias por semana. Vamos fazer uma pausa criativa de tudo isto. Continuaremos a manter o SwipeGood, e todos podem apresentar uma ideia. Vamos experimentar três ideias diferentes em três cidades diferentes e, depois, voltaremos e decidiremos o que queremos fazer. Queremos voltar a concentrar-nos a 100% no SwipeGood, ou estamos mais entusiasmados com uma ideia nova ou diferente para o futuro?

Steli: Era essa a proposta. Ficámos entusiasmados com a ideia, mas nunca chegou a avançar. Nunca chegámos a visitar três cidades com três ideias diferentes porque, antes mesmo de partirmos para a primeira viagem, tive a ideia do Elastic Sales — uma equipa de vendas subcontratada sob demanda para empresas de SaaS B2B. Podias ir à Internet e dizer: «Providenciem-me alguns representantes de vendas», tal como servidores na AWS da Amazon. Podias aumentar ou reduzir a equipa de vendas, experimentar ideias diferentes, pedir-lhes que apresentassem propostas diferentes, etc.

Steli: Quando tive essa ideia, o Tom e o Anthony ficaram muito entusiasmados e começaram a pô-la em prática imediatamente. No início, eu estava um pouco mais hesitante. Talvez falemos sobre isto num episódio futuro, mas, por fim, começámos a trabalhar no Elastic Sales.

Steli: Conseguimos uma boa aceitação. Na nossa primeira paragem, que acho que foi em Austin, no Texas, já tínhamos algumas startups interessadas em utilizar o nosso MVP. Começámos a realizar campanhas de vendas, a cobrar aos clientes, a construir um pipeline e a trabalhar na primeira versão do software que acabou por se tornar Close. Quando regressámos, já tínhamos registado algum crescimento nas receitas com o MVP, além de respostas e insights animadores do mercado.

Steli: Foi nessa altura que aconteceu a reunião na Y Combinator com o Paul Graham, e eu falei-lhe dessa «mudança de rumo» em que estávamos a pensar, e ele disse: «Muito bem, vamos a isso.» Portanto, o mais importante não é fazer reservas no Airbnb, viajar para outras cidades nem nada disso.

Steli: Acho que o essencial é ter uma mente aberta e flexível — ser capaz de admitir quando algo não está a funcionar e quando se está sem criatividade, energia e motivação. Nos últimos 20 anos, muitos fundadores perguntaram-me: «Steli, devo continuar com isto? Temos alguma aceitação, mas não o suficiente. Quando é o momento certo para decidir se devemos ou não desistir?»

Steli: É difícil dar uma resposta genérica, mas o que é sempre verdade é o seguinte: se a tua energia, motivação e convicção não estiverem num nível altíssimo todos os dias, isso é um sinal. Talvez no início tenhas 80% de convicção e 20% de dúvida. Podes ficar preocupado: «Talvez isto não resulte.» Mas quando essa proporção se inverte — como aconteceu comigo na minha primeira startup —, em que 80% do tempo estás esgotado, preocupado e com medo, e apenas 20% do tempo tens uma reunião ou algo que te dá energia, isso não é suficiente. Não terás a energia interior necessária para fazer o trabalho que é preciso para tornar uma startup bem-sucedida.

Steli: Costumo dizer às pessoas que, se não estiverem entusiasmadas e as vossas baterias internas não se estiverem a encher de entusiasmo por isto todos os dias, está na hora de seguir em frente. Independentemente do impulso que o projeto tenha, não terão energia para fazer com que algo realmente aconteça. Tens de ser honesto contigo mesmo, o que é difícil, mas também precisas de um certo nível de flexibilidade e abertura de espírito. Não podes simplesmente decidir: «Esta é a ideia» e pensar que vais concretizá-la apenas com pura vontade, força e dedicação.

Steli: Todas essas coisas são importantes, mas não são as únicas que importam.

Desiree: Parece que estavas relutante em chegar ao ponto a que os teus cofundadores, Anthony e Tom, chegaram primeiro, que era: «Estamos fartos desta ideia; queremos uma ideia nova.» E isso voltou a acontecer mais tarde, certo? Começaste a Elastic Sales, viste que estava a ganhar algum impulso — era mais um negócio de vendas como serviço.

Desiree: Mas, ao prestar serviços a todas essas startups do Vale do Silício, criaram um software interno para isso. Era o vosso próprio CRM, porque não estavam satisfeitos com nenhum dos outros CRMs disponíveis no mercado.

Desiree: Então, decidiste: «Se vou passar o dia todo a vender para estas startups, não quero usar este software medíocre — quero usar algo realmente bom. Vamos criar algo para nós.» O produto ainda não tinha nome; era apenas o teu «CRM secreto de sucesso». E as pessoas da tua empresa começaram a exibi-lo, a gabar-se dele, por assim dizer, perante outros fundadores e vendedores do Vale do Silício.

Desiree: E eles dizem: «Olha só esta ferramenta que temos. Tu não podes usá-la, mas nós sim. É tão elegante. É tão fixe.» De repente, isso cria acidentalmente uma procura que não esperavas, com as pessoas a dizerem: «Quero esse CRM. Quero o CRM secreto que eles têm na Elastic.» As pessoas começam a insistir contigo nessa altura, tipo: «Ei, devíamos vender o CRM em vez de sermos uma empresa de serviços?» Mas tu estavas relutante. Podes falar-me sobre isso?

Steli: Bem, normalmente os fundadores tendem a inclinar-se para um dos extremos. Ou são demasiado precipitados na hora de alterar os seus planos e ideias, muitas vezes porque algum investidor ou influência externa lhes diz: «Olha, sabes o que devias fazer? Devias fazer algo totalmente diferente.» Saltam de ideia em ideia sem que ninguém assuma firmemente o comando e oriente o futuro da empresa. Esse não era o meu problema enquanto fundador.

Steli: Eu tive o problema oposto: sou tão empenhado e dedicado que não mudo só porque é difícil. Não vou desistir ou abandonar algo só porque não está a dar resultados imediatos. Neste caso, porém, havia uma razão diferente para eu estar relutante em mudar. Estávamos a gerir uma espécie de agência de serviços externalizados, o que tornava muito complicado expandir o Salesforce.

Steli: Estávamos a fazer vendas para tantas empresas diferentes, a gerir várias campanhas, a contratar pessoas, a integrá-las e a dar-lhes formação — havia muitos aspetos em jogo e muitas pessoas envolvidas. Durante todo esse tempo, tentei perceber se conseguiria angariar fundos para expandir ainda mais o negócio. Quando começámos, sabíamos que iríamos criar software e tínhamos uma vaga ideia de que o software poderia um dia ser o nosso segredo — aquilo que nos ajudaria a expandir e a superar os nossos concorrentes. Mas não tínhamos muito mais do que isso, além de algumas ideias centrais que eu tinha sobre o que fazia com que outros CRMs fossem maus e o que precisávamos de fazer desde o primeiro dia para tornar o nosso melhor.

Steli: Por exemplo, ter a funcionalidade de chamadas integrada no CRM, para que eu pudesse fazer e receber chamadas diretamente a partir do CRM, sem precisar de outro software. Essa foi uma das inovações que trouxemos para a mesa, uma das coisas que eu exigi enquanto utilizador final. Havia algumas outras funcionalidades semelhantes. Demorámos cerca de um ano a aperfeiçoar o software, a crescer e a desenvolver lentamente uma visão clara — o que torna um software de vendas excelente, o que não o torna, e o que estávamos exatamente a construir.

Steli: Lentamente, mas com segurança, o entusiasmo interno pelo produto foi crescendo, tal como o entusiasmo de alguns dos nossos clientes pelo software que estávamos a utilizar. Começámos a pensar: «Talvez tenhamos aqui algo de especial. Talvez o futuro do negócio não seja a parte das vendas subcontratadas, mas sim o software que desenvolvemos.» Mas eu estava sobrecarregado, com excesso de trabalho e a afogar-me em todos os projetos que tentava gerir — clientes, campanhas e tudo o resto que se passava.

Steli: E então o Phil — que ainda dirige as áreas de produto e engenharia na Close estava lá desde os primeiros tempos — começou a insistir comigo, dizendo: «Devíamos mesmo lançar o software como um produto independente, como um produto SaaS, e devíamos fazê-lo em breve. É excelente. Não há motivo para perder tempo e esperar por um momento ideal no futuro. Devemos fazê-lo agora.»

Steli: Resisti principalmente porque não queria — tipo, a última coisa que me apetecia era criar uma segunda empresa. Simplesmente senti que não era o momento certo, porque estava sobrecarregada, com demasiado trabalho, demasiadas coisas a acontecer. Pensava: «Não tenho capacidade para lançar agora um projeto à parte e gerir dois negócios.» Por isso, costumava dizer ao Phil: «Sim, até concordo, mas agora não é a altura certa.»

Steli: Mas ele não parava de falar nisso durante os almoços, jantares, pequenos-almoços, reuniões de café, reuniões informais — em qualquer oportunidade, na verdade. O Phil não parava de dizer: «Mais um cliente quer o software. Acho mesmo que devíamos lançá-lo.» Lembro-me de uma vez ter ido à casa de banho e ele estar lá também, a insistir mais uma vez para que lançássemos o CRM imediatamente.

Desiree: Isso é mesmo um momento à Hollywood.

Steli: Sim, e para um engenheiro, ele absorveu demasiado conhecimento de vendas demasiado depressa — tornou-se muito perigoso. Ele era persistente. Costumo dizer que quem tem maior clareza de ideias geralmente leva a melhor. Eu não tinha tanta clareza de que não queria lançar o produto quanto ele tinha de que o produto tinha de ser lançado imediatamente. Então, ele continuou a insistir comigo até que, um dia, perdi a paciência e disse: «Está bem, pega em cinco pessoas, vai para aquele escritório e, em três meses, lança o produto. Não quero ouvir nada sobre isso. Vou gerir esta outra parte do negócio — lança o produto e vamos ver como corre.»

Steli: Ele virou-se, reuniu a equipa de engenharia, chamou um membro da nossa equipa que não era engenheiro — o Nick Persico, que ainda hoje trabalha na empresa — e disse: «Muito bem, Nick, fica encarregue da página de destino, configura os e-mails, o blogue, o apoio ao cliente e as vendas. Serás a pessoa a lidar diretamente com os clientes.» E depois, tiveram de reformular Close um software interno, para o transformar num produto externo.

Steli: Para dar um exemplo simples, não havia forma de alguém se registar e criar uma conta num site. Quando contratávamos um novo representante, o engenheiro introduzia manualmente o nome dele e criava uma conta para ele. Algumas das coisas mais simples não existiam porque não éramos um produto destinado ao público em geral.

Steli: Tiveram de reconstruir vários componentes do Close, corrigindo aspetos que consideravam fracos. Quer dizer, passámos uma manhã a criar uma página de destino. O nomeClose.io»? Nem me lembro de ter participado nessa decisão. Não sei quem o inventou nem quem escolheu o domínio. Tudo isso aconteceu num pequeno círculo fechado, enquanto eu geria uma equipa com mais de 40 pessoas.

Desiree: Isso é fantástico.

Steli: Então lançámos o projeto. Na altura, eu escrevia artigos para vários grandes meios de comunicação especializados em tecnologia, por isso já tínhamos conquistado um pequeno público e uma certa reputação no Vale do Silício. Tinha uma longa lista de pessoas que me conheciam como especialista em vendas e sabiam que estávamos a fazer coisas interessantes nessa área.

Steli: Então, enviámos e-mails a várias pessoas e eu escrevi no blogue ou publiquei alguns artigos em meios de comunicação importantes para dar o pontapé inicial. Lançámos o produto em janeiro de 2013, e foi uma excelente decisão lançá-lo nessa altura. Gostaria que o tivéssemos feito ainda mais cedo. O Phil tinha toda a razão e eu estava completamente errado. Se dependesse de mim, quem sabe se ou quando alguma vez teria lançado o nosso CRM interno. Por isso, toda a glória vai para os outros na empresa.

Steli: Mas a razão pela qual eu estava relutante na altura não era o produto. Eu sabia que tínhamos algo especial e que isso poderia ser o futuro. A verdade é que eu estava sobrecarregado com a gestão de uma parte do negócio e não achava que fosse capaz de dar conta do recado. E, afinal, não precisei de o fazer — a equipa decidiu que não precisava de mim. Disseram: «Continua a fazer o que estás a fazer; nós tratamos disto.» E eles fizeram-no com muito sucesso.

Desiree: E o Phil ainda está aqui — ele é o teu vice-presidente de Engenharia, certo?

Desiree: Sim, ele ainda aqui está, a tomar decisões. Foi um risco enorme da parte dele continuar a insistir constantemente com o CEO. Acho que há aqui algumas lições a retirar. Primeiro: se for uma ótima ideia, seja persistente. E segundo: se for um CEO a sentir-se sobrecarregado, saia do caminho e deixe que os outros provem que está errado. Com isso, aprende-se uma certa dose de humildade ao longo do tempo.

Desiree: Então, o que dizes aos fundadores que se mostram relutantes em mudar de rumo, seja qual for o motivo? Porque mudar de rumo pode ser difícil de aceitar para os fundadores — é como escolher entre o mal conhecido e o mal desconhecido, sem saber qual será pior. Às vezes, essa startup é como se fosse o seu próprio filho. Que palavras de incentivo dás aos fundadores que se mostram relutantes em mudar de rumo ou em fazer a sua empresa evoluir?

Steli: Bem, em primeiro lugar, digo-lhes que a vossa startup não é o vosso bebé. Não é mesmo. Têm de ser mais pragmáticos em relação às coisas. Sim, devem ser dedicados, concentrados e sérios, mas também têm de perceber que precisam de ser flexíveis e ter uma mente aberta. No fim de contas, construir um negócio é uma dança entre muitas partes.

Steli: Isto não é algo que se consiga simplesmente concretizar num laboratório. É uma parceria entre ti e os teus clientes. Muitas vezes, não se trata realmente de uma parceria — eles são que mandam e tu estás ao serviço deles.

Steli: Há um velho ditado que é muito verdadeiro: nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contacto com a realidade. Quando se entra no mundo real e se constrói algo, as coisas evoluem e mudam constantemente. É assim que as coisas são. É preciso ser flexível. Não é o mais forte nem o maior que vence, mas sim o mais flexível que sobrevive — tanto na natureza como nos negócios. A flexibilidade exige um certo grau de abertura de espírito.

Steli: Quando os fundadores mostram-se relutantes em mudar de rumo por motivos internos, como «Estamos prestes a fechar uma grande parceria» ou «Investimos tanto tempo nesta funcionalidade», digo-lhes que isso não importa. O que é que o mundo vos está a dizer? O que é que a vida vos está a dizer? A vida nunca mente. Estão realmente a ver um grande aumento no número de utilizadores ou clientes? Os negócios estão a ser fechados e o dinheiro está a ser transferido? Ou será apenas uma ilusão?

Steli: Se isso é apenas um sonho, tens de decidir: queres ser um verdadeiro empresário e construir algo concreto, ou queres ficar a sonhar acordado e ser fundador apenas como um passatempo? Se for um passatempo, faz isso como atividade secundária e obtém o teu rendimento principal noutro lugar. Mas se é suposto ser um negócio a sério e o mercado está a dizer-te que não, tens de ter a mente aberta e procurar outras oportunidades para servir os clientes e alcançar o sucesso.

Steli: Por isso, digo aos fundadores que isto não tem tanto a ver com vocês como pensam. Têm de encontrar o equilíbrio entre serem dedicados, mas também pragmáticos e de mente aberta.

Desiree: Adoro isso. Acho que é um conselho que muitas pessoas precisam de ouvir. Vamos dar por terminada esta conversa, Steli. Mais uma vez, obrigada por teres vindo e por partilhares as tuas histórias. Adeus a todos.

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