Como passar de 0 para 1 000 clientes (sem dar tudo de tras)

Desiree: Olá a todos, sou a Desiree Echevarria, da Close, e hoje tenho novamente comigo o Steli Efti, cofundador e CEO da Close. Hoje vamos falar sobre aquisição de clientes, ou seja, como conquistar os vossos primeiros clientes. Vamos começar. Como é que a estratégia de aquisição de clientes evolui?

Desiree: Sou fundadora de uma empresa de SaaS B2B. Não tenho nenhum cliente. Preciso dos meus primeiros dez clientes. Como é que os consigo?

Steli: Bem, os primeiros 10 clientes, custe o que custar, certo? Provavelmente deves partir do princípio de que vais ter de fazer imenso trabalho manual, coisas que não são escaláveis. Claro que seria ótimo se pudesses simplesmente configurar algumas campanhas publicitárias e — puf — começar a angariar clientes a um custo de aquisição perfeito, escalando na perfeição. Mas isso não é possível nem viável para a maioria das pessoas. Muitos percebem isso da maneira mais dolorosa, depois de baterem com a cabeça na parede durante meses, por vezes de forma devastadora. Deves adotar uma abordagem pragmática: criei algo para um cliente específico. Com sorte, sei quem é esse cliente e como estou a resolver um problema específico para ele.

Steli: Se tiver essa clareza, quem é que conheço? Quem é esse cliente? Posso ligar-lhe? Visitar-lhe? Ir aos locais onde costuma estar? Falar com ele pessoalmente? Consigo convencê-lo? Se não conheço esses clientes pessoalmente, quem é que conheço que possa conhecê-los? Talvez conheça alguém. Se vendo uma ferramenta de vendas e não conheço gestores de vendas, talvez conheça gestores de engenharia. Poderia contactar amigos que são gestores de engenharia e perguntar: «Olá, tens algum gestor de vendas na tua empresa? Eis uma coisa interessante que criei. Podes fazer-me uma apresentação?» Converso, aprendo e vejo se o que criei tem valor.

Steli: Deves experimentar tudo e mais alguma coisa, e deves manter o processo o mais íntimo possível. Não há problema nenhum se isso não for escalável quando atingires os primeiros 10 clientes. Não há problema nenhum se estiveres muito envolvido. O que se pretende é que estejas totalmente imerso no processo de aquisição de clientes, e não a formular uma estratégia de aquisição perfeita a partir de uma torre alta e a impô-la de cima para baixo.

Steli: Não se trata apenas de fazer com que alguém diga: «Sim, quero a vossa solução e estou disposto a pagar por ela.» Tudo o que dizem em torno disso — antes, depois e no meio — vale ouro. Para os primeiros 10 clientes, o objetivo principal não é a receita, especialmente no setor do SaaS, mas em qualquer setor. O objetivo são os insights. Quer compreender como falam dos seus problemas, como reagem à forma como fala da sua solução, as suas expressões faciais, o que gostam e o que não gostam, a sua sensibilidade em relação ao preço e quais as outras empresas e concorrentes que lhes vêm à cabeça. O que realmente quer é fazer muitas perguntas e aprender.

Steli: Sim, queres o dinheiro deles como um forte sinal de que o que estás a construir tem valor e de que existe um cliente específico em torno do qual podes construir um negócio. Por isso, o dinheiro é importante, mas não se trata apenas disso. Trata-se de insights e aprendizagem. Queres aproximar-te o mais possível dos objetivos mais fáceis de alcançar na tua rede. Sê próximo no processo de aquisição de clientes. Não te preocupes com a escalabilidade. Fala com essas pessoas, de preferência pessoalmente ou virtualmente. Interage com potenciais clientes. Não te limites a pagar a outra pessoa para te trazer clientes e receitas. Nos primeiros tempos, deves envolver-te e aprender o máximo possível.

Desiree: Deixa-me perguntar-te isto: que tipo de cliente ou empresa ficará entusiasmado ou disposto a colaborar com uma startup recém-criada, sabendo que será um dos primeiros 10 clientes? É quase como um teste beta. Que nível de confiança procuras nesses primeiros 10, e as pessoas mostram-se receptivas a isso?

Steli: Sabes, depende mesmo. É claro que as pessoas reagem bem a isso. Por isso, vamos acabar com a ideia de que as pessoas não querem comprar se ninguém o tiver feito antes. Se isso fosse verdade, nunca teriam surgido novos negócios depois de algumas empresas se terem estabelecido. Todos os dias, alguém compra um produto que nunca foi vendido antes.

Steli: Tu também consegues. Agora, que tipo de compradores irão adquirir algo que não provém de uma marca estabelecida, com muita credibilidade social e história no mercado? Bem, há uma variedade de potenciais compradores. Os melhores compradores para ti, numa fase inicial, são aqueles que sentem o maior desconforto e que são mais ignorados pelo mercado. Um comprador ou potencial cliente que esteja frustrado e a sofrer com o seu problema, sem que ninguém o resolva, estará interessado em qualquer pessoa que se preocupe verdadeiramente e ofereça a solução certa. Não importa se são o teu primeiro ou décimo cliente, desde que possam ser convencidos de que isto resolverá o seu problema. Ficarão extasiados.

Steli: Por isso, às vezes tem a ver com o grau de insatisfação que um cliente sente ou com o facto de se sentir subvalorizado ou ignorado por outras empresas do setor. Esse é provavelmente o seu melhor cliente. Existem também outros compradores que ficam entusiasmados por serem os primeiros a adotar uma novidade. Algumas pessoas adoram comprar o produto mais recente, aquela coisa fixe e brilhante. Querem ser os primeiros e sentir que estão na vanguarda da inovação. Ficarão entusiasmados por falar consigo, dar feedback e experimentar o seu produto. Talvez sejam entusiastas de produtos ou de tecnologia.

Steli: Estas pessoas são excelentes, mas também representam um risco. É preciso ter cuidado, porque podem estar mais entusiasmados em dar feedback e experimentar algo novo do que em resolver verdadeiramente o problema que a sua solução aborda. Isto significa que podem não ser representativos de centenas ou milhares de outros clientes. Mas os primeiros utilizadores ainda estão por aí. Depois, há pessoas que o conhecem e confiam em si devido à sua carreira anterior — amigos, colegas de trabalho ou pessoas que já utilizaram outros produtos que desenvolveu. Este pode ser um excelente grupo de primeiros compradores.

Steli: Mesmo que não seja uma relação direta, pode ser indireta. Como mencionei anteriormente, digamos que eu tenha um bom amigo que é diretor de engenharia numa empresa de software e que eu tenha desenvolvido algo para o departamento de marketing. Talvez alguém do marketing me dê ouvidos porque o meu amigo é respeitado e tem grande autoridade. Essa pessoa pode dizer: «Olha, se o John ou o Phil dizem que devo ouvir o Steli sobre a sua nova solução, provavelmente devo fazê-lo.» Às vezes, é a credibilidade que advém da tua experiência passada, de uma relação direta ou de relações indiretas como esta.

Steli: Também pode ser uma questão de afinidade. Talvez ambos tenham trabalhado numa grande empresa de tecnologia, como a Google, ou tenham frequentado a mesma universidade. Podes dizer: «Estou a desenvolver uma solução para gestores de vendas. Tu és um gestor de vendas de sucesso — podes dedicar-me alguns minutos para ver se a minha solução te interessa?»

Steli: Então, essas são algumas das pessoas que podem querer comprar-te os teus produtos, mesmo numa fase inicial, e que poderiam fazer parte dos teus primeiros 10 clientes.

Desiree: Sim, essa é uma excelente observação. É como a melhor recomendação possível — as pessoas que já trabalharam contigo ou que estão empenhadas no teu sucesso querem ver-te ter sucesso com este projeto fantástico. Muito bem, então esses são os teus primeiros 10 clientes. Não podes continuar assim para sempre. Como é que passo de 10 para 100?

Steli: Pois é, as coisas mudam, não é? Assim que conseguires os teus primeiros 10 clientes, provavelmente vais ter alguma diversidade. Não serão todos do mesmo tipo de pessoa, cargo, dimensão da empresa ou setor. Com os primeiros 10 clientes, o que queres é aprender a falar sobre a tua solução, quem tem o problema e quem o tem com mais frequência. Começa a adquirir conhecimentos e experiências para conseguires entusiasmar os primeiros utilizadores o suficiente para que te paguem.

Steli: Agora que tenho 10 clientes, será que consigo passar de 10 para 100? O caminho de 10 para 100 muda. É óbvio que não posso continuar a fazer isto, em que sou eu pessoalmente a angariar cada cliente. Por isso, agora vou fazer algumas coisas. Primeiro, vou tentar ensinar o que aprendi a pelo menos mais uma pessoa. Será que outra pessoa consegue angariar clientes fazendo o que eu faço ou uma variação disso? Estamos a tentar ver se a forma como angariei clientes pode ser replicada. Mesmo que não seja exatamente igual em termos de taxas de conversão, será que alguém que não seja eu consegue angariar clientes para esta solução?

Steli: Essa perceção, por si só, é crucial — é um marco que indica que poderá haver um grande sucesso ou um negócio viável no futuro. Por isso, o que normalmente se faz quando se passa dos 10 para os 100 é contratar mais alguém para ajudar nas vendas. Ensina-se a essa pessoa o que se fez para vender.

Steli: E provavelmente dirás a essa pessoa para seguir o caminho que te parece mais replicável, o mais promissor, e para se concentrar no tipo de cliente que te parece mais interessante. Vais continuar a trabalhar ao lado dessa pessoa para ver se mais alguém consegue vender tão bem. Depois, à medida que ambos começam a vender mais e tentam descobrir formas repetíveis de vender, vais perceber que não podes vender apenas aos teus pais para sempre. Depois dos teus pais, vais precisar de vender a alguém que eles conheçam e, depois, talvez a alguém que essa pessoa conheça.

Steli: Ao conversar com essas pessoas, pergunte-lhes: «Como é que compram outros produtos quando não são por recomendação? Que blogs visitam? Que canais do YouTube seguem? Alguma vez clicam em anúncios?» O objetivo é descobrir que outras formas existem para chegar a pessoas como elas e apresentar-lhes a sua solução. Se elas acharem que a sua solução é excelente, como pode encontrar outras pessoas que precisem de saber que ela existe?

Steli: Começarás a encontrar formas mais repetíveis e escaláveis, indo além da tua rede imediata. Ao mesmo tempo, tentarás perceber se outra pessoa consegue replicar a tua atividade e gerar resultados semelhantes. Não precisa de ser perfeito, basta que resulte. Depois, à medida que fores intensificando o teu trabalho de marketing — quer se trate de eventos ou de abordagem direta —, algumas atividades irão gerar melhores resultados. Vais concentrar-te nessas atividades. Talvez o contacto direto no LinkedIn funcione melhor do que outros canais, por isso vais apostar mais nisso, aperfeiçoá-lo, iterá-lo e expandir esse modelo de aquisição. Pode ser algo diferente no teu setor, mas vais concentrar-te nos vencedores e apostar mais nessas atividades.

Steli: Mesmo que se passe de 10 para 100 clientes, continuas a aprender. Ainda não chegaste ao ponto em que possas dizer: «Sabemos tudo o que há para saber, temos uma perfeita adequação entre o produto e o mercado e agora é só uma questão de expandir.» Isso é muito improvável. Ainda estás numa fase inicial, e a aprendizagem deve continuar a ser uma parte crucial de tudo o que fazes.

Steli: À medida que vai conquistando esses 10 a 100 clientes, a maioria das empresas verifica um aumento na diversidade de clientes e no feedback que recebe. Alguns clientes vão adorar uma funcionalidade, enquanto outros vão detestá-la. Irá aprender mais sobre as preferências de diferentes tipos e dimensões de clientes, como pagam, os seus orçamentos, a rapidez com que abandonam o serviço ou cancelam a assinatura e o nível de apoio de que necessitam. Este conhecimento irá orientar a sua estratégia de aquisição de clientes.

Steli: Quando chegar aos 100 clientes, espera-se que já tenha identificado o seu cliente ideal. Haverá muitos tipos de clientes a comprar os seus produtos, mas alguns terão mais sucesso com o seu produto do que outros. Entre aqueles que têm mais sucesso, terá também de considerar quais são os mais fáceis de angariar, os mais económicos e quais os que apresentam maior potencial de crescimento. Talvez tenhas alguns clientes excelentes, mas não haja um número suficiente deles no mundo para expandir o teu negócio. Isto irá indicar em quem te deves concentrar ao pensares no futuro.

Steli: Durante a fase em que se tem entre 10 e 100 clientes, o objetivo é identificar atividades repetíveis, recrutar pelo menos mais uma pessoa para ajudar na aquisição de clientes e definir um perfil de cliente ideal, juntamente com os melhores canais de aquisição, para expandir o negócio.

Desiree: Sim, isso parece-me extremamente importante — estar sempre a aprender. Imagino que seja muito tentador, como fundador, querer dizer: «É isso! Descobrimos a fórmula. Conseguimos 70 clientes desta forma, por isso vamos simplesmente copiar e colar esse processo.» Mas é importante manter-se aberto à aprendizagem.

Desiree: Então, como é que se passa de 100 para 1 000? É um grande salto, mas é mais um marco. Como é que se consegue passar de 100 para 1 000 clientes?

Steli: Sim, essa costuma ser a próxima etapa natural. Espero que, a esta altura, já tenham identificado um determinado tipo de cliente que vê grande valor na vossa solução e uma forma de comercializar e vender para ele que garanta um sucesso sólido. Conseguem antecipar o futuro e perceber que existem muitos clientes assim por aí. Portanto, ainda há muito trabalho pela frente para se promoverem, conquistarem esses clientes e fazerem o produto e o negócio crescerem com eles.

Steli: Ao passar de 100 para 1 000 clientes, é preciso elevar o nível e tornar-se um pouco mais profissional. Com os primeiros cem clientes, talvez seja possível contar com uma equipa muito pequena, e as coisas possam ser resolvidas com soluções improvisadas em termos de processos e abordagem. Mas assim que se chega à fase dos 100 aos 1 000, isso já não funciona.

Steli: Agora, vão surgir problemas. O que provavelmente vais começar a fazer é formar uma equipa — não só nas áreas de marketing e vendas, mas também a definir processos. Terá de definir: qual é o nosso processo? Quanto custa adquirir um cliente? Como começamos a otimizar? Vai ver se consegue acelerar e expandir, apostando ainda mais no que aprendeu que funciona e, depois, ver quantos desses clientes consegue adquirir.

Steli: Nas fases iniciais, com os primeiros 10 clientes, a retenção não desempenha um papel muito importante. Estás apenas a tentar encontrar alguém com um problema suficientemente grave que esteja disposto a pagar-te. Isso já é uma grande conquista. Ao passar de 10 para 100, começarás a notar alguma rotatividade, com alguns clientes a cancelarem. Mas ainda estás numa fase inicial, a aprender o que é preciso para convencer alguém a tornar-se cliente. Estás apenas a começar a perceber o que é preciso para manter um cliente.

Steli: Entre 100 e 1 000 clientes, a retenção torna-se tão importante quanto a aquisição. Agora que encontrou clientes que valorizam a sua solução e está a realizar ações de marketing e vendas direcionadas, a sua presença no mercado prolonga-se por mais tempo. Assim, irá perceber o que é necessário para manter um cliente e crescer com ele. Vais enfrentar desafios, porque o que os motivou a comprar a tua solução inicialmente nem sempre será suficiente para os manter. Por isso, terás de descobrir como manter os clientes, e não apenas como os adquirir.

Steli: Também poderá começar a perceber que certos clientes são mais fáceis de convencer, mas acabam por se afastar rapidamente, enquanto outros exigem mais esforço para serem convencidos, mas permanecem consigo por muito mais tempo. Essa perceção irá provavelmente orientar a sua estratégia futura — ajudando-o a decidir a quem dar prioridade e como se concentrar nas suas soluções, no marketing e no negócio.

Steli: A retenção começa a desempenhar um papel importante à medida que se aprende o que é necessário para manter e crescer com os clientes. Idealmente, eles não só continuarão a pagar-lhe, como também expandirão os seus negócios, pagando mais por serviços, funcionalidades ou utilizadores adicionais. Estes resultados conduzem a destinos empresariais completamente diferentes. A aquisição de clientes que se vão embora rapidamente, em comparação com aqueles que permanecem a longo prazo, faz uma enorme diferença. A aquisição e a retenção de clientes preparam-no para sobreviver e prosperar. Mas se conseguires adquirir, reter e expandir com os clientes, estás no caminho para um crescimento explosivo — talvez até para criar uma empresa unicórnio.

Steli: Nesta fase, está a aprender a formar uma equipa, a estabelecer processos e a expandir a aquisição de clientes. Ao mesmo tempo, está a aprofundar os seus conhecimentos sobre retenção e expansão. Esses conhecimentos irão orientar as decisões sobre como promover, vender e continuar a desenvolver o seu produto ou serviço.

Steli: O período entre os 100 e os 1 000 clientes costuma demorar mais tempo. O negócio começa a expandir-se, contrata-se mais pessoal, criam-se mais processos e, com sorte, continua-se a aprender à medida que se cresce.

Desiree: Quais são alguns dos erros que vês os fundadores a cometerem ao longo do percurso de zero a 1 000 clientes?

Steli: Os erros são infinitos, mas se tiver de resumir a uma única coisa, é não permanecer no modo de aprendizagem durante tempo suficiente — ou, por vezes, nem sequer entrar nesse modo. Alguns fundadores pensam: «Sentei-me numa sala, fiz um brainstorming e sei quem é o meu cliente ideal. Agora só preciso de angariar cem milhões para conquistar os clientes com que sempre sonhei.» Têm essa mentalidade de que já sabem tudo e que agora se trata apenas de gastar dinheiro para conquistar clientes.

Steli: Deixam de estar no modo de aprendizagem e no modo de análise. Não se trata apenas de olhar para dados e informações — como uma taxa de cliques de 5% ou o que as pessoas dizem que gostam. Isso é útil, mas o que se procura realmente são padrões e insights. O que se quer são aqueles momentos de revelação: descobrir tesouros escondidos ou problemas mais graves a que ninguém está a prestar atenção. É preciso reconhecer a forma como os clientes falam sobre as coisas ou como compram.

Steli: O maior erro que vejo é que os fundadores e empresários não se mantêm numa atitude de aprendizagem e não procuram novos insights. Limitam-se a procurar informações ou dados que confirmem os seus preconceitos e ideias iniciais. Se abordares o mercado dessa forma, não vais aprender. Se não aprenderes, vais fracassar — talvez logo no primeiro dia, talvez só ao fim de cem dias, mas o fracasso é inevitável.

Steli: Outro problema relacionado é que os fundadores fingem estar numa fase de aprendizagem. Dizem: «Vou entrevistar potenciais clientes e procurar o ajuste entre o produto e o mercado», mas estão tão ansiosos por chegar a uma fase em que possam expandir-se que tomam decisões precipitadas. Decidem prematuramente: «Já aprendemos tudo o que precisávamos e estamos prontos para o grande passo seguinte.»

Steli: Então, avançam demasiado depressa na tentativa de expandir o negócio quando ainda não têm conhecimento suficiente. O que acaba por acontecer é que desperdiçam uma quantidade enorme de dinheiro e tempo, criando todos esses buracos no seu veleiro enquanto navegam em direção a uma tempestade inevitável. O seu negócio não está a falhar neste momento porque o número de clientes está, tecnicamente, a aumentar, mas está a adquirir clientes a custos de aquisição extremamente elevados — clientes que não conseguem ver o sucesso a longo prazo com o seu produto, clientes que abandonam rapidamente. Quando aceita essa realidade, já gastou uma quantia enorme de dinheiro e criou funcionalidades para clientes que não vão ficar consigo a longo prazo.

Steli: Então, o que acontece é que as empresas, apesar de terem 5 ou 10 milhões de dólares de receita, 50 funcionários ou terem angariado 12 milhões de dólares em capital de risco, anunciam uma grande reorientação. Mudam completamente o que estão a fazer, renovam a marca ou inovam num mercado totalmente diferente. Esses são sinais de empresas que não aprenderam o suficiente, não geraram insights suficientes e cresceram demasiado rápido. Não estavam preparadas para passar de 100 para 1000 tão rapidamente como tentaram, mas não se importaram — só queriam atingir marcos de receita. Assim, começaram a angariar clientes ou um tipo de cliente de uma forma que não era comprovada nem sustentável.

Steli: Estes são os erros mais comuns. Quase todas as empresas cometem-nos de alguma forma, especialmente aquelas que fracassam.

Desiree: Sim, já trabalhei em duas startups antes Close, uma das quais recebeu financiamento de capital de risco numa fase inicial, e agora, olhando para trás, fica bem claro que estavam a tentar implementar uma estratégia de aquisição de clientes que era desproporcional para a fase em que se encontravam. Era como comprar roupa dois tamanhos acima do necessário, na esperança de que crescessem para a caber, quando ainda eram tão pequenos. Dava para perceber.

Desejo: O segundo local onde trabalhei tinha o problema oposto. Conseguiram expandir-se bem, mas estagnaram porque não quiseram alterar a sua estratégia de aquisição de clientes. Mantiveram uma abordagem de vendas de contacto intensivo quando deviam ter mudado para algo mais centrado no marketing. Estagnaram. É tão difícil abandonar a ideia com que se começa: «É assim que vou adquirir clientes.» Se nos desviarmos, parece uma distração. Mas há muito a dizer sobre fazer a coisa certa na altura errada. Sei que já te ouvi dizer isso antes.

Steli: Sim, e nós também não estamos isentos desse erro. Tivemos um enorme sucesso na captação de clientes exclusivamente através do conteúdo e do boca a boca. Esses dois canais continuam a ser fundamentais para nós, mesmo 10 anos depois. Mas todo o sucesso contém as sementes de um futuro fracasso. Ficamos tão apaixonados pelo que está a funcionar, ou agarramo-nos tanto a isso, que deixamos de ser flexíveis ou abertos o suficiente para explorar novas possibilidades que poderiam funcionar igualmente bem ou ajudar-nos a evoluir.

Steli: No nosso caso, o nosso funil de inbound e o boca a boca funcionaram tão bem que nos concentrámos exclusivamente neles. Sabíamos, de certa forma, que devíamos criar outros canais, diversificar a forma como angariamos clientes e aumentar a notoriedade. Mas demorámos demasiado tempo a fazê-lo, porque era mais confortável manter o que já funcionava. Criar um novo canal é difícil — leva tempo e envolve falhanços e riscos. O que se faz? Faz-se pequenas experiências sem grande convicção. «Oh, vamos tentar isto. Não resultou, vamos parar imediatamente.» Não se tem a convicção necessária para investir em algo a longo prazo.

Steli: Entretanto, continuas agarrado a coisas que já não funcionam tão bem como antes. Penses: «Talvez se o fizermos um pouco melhor, ou se esperarmos que as tendências do mercado mudem», mas, na verdade, estás apenas num navio que se afunda. Num mundo em constante mudança, as empresas têm de manter a mente aberta e estar dispostas a correr riscos e a evoluir.

Steli: A maioria das empresas estagna porque aquilo que as levou até esse ponto está agora a limitá-las, e têm demasiado medo de largar o lixo.

Desiree: Sim, ótimas ideias. Mais uma vez, estas são todas as perguntas que tenho. Acho que isto é suficiente para as pessoas darem os primeiros passos, especialmente para quem ainda não tem nenhum cliente. Ouvi uma história sobre ti nos primeiros tempos da Close, em que vocês estavam a tentar angariar clientes e simplesmente foram ao Crunchbase, viram quem tinha acabado de receber o primeiro financiamento e começaram a ligar-lhes e a apresentar a vossa proposta. Adoro essa história!

Steli: Na verdade, para completar essa história — já éramos um pouco conhecidos no meio das startups na altura, e eu era conhecido como especialista em vendas. Não queríamos que isso influenciasse os resultados, por isso ligámos-lhes usando um nome de empresa falso e uma identidade falsa, como «Steve Eli», para ver se as pessoas nos mandavam «dar o fora» ou se ainda assim queriam comprar sem o fator confiança. Em duas semanas, tivemos sete empresas a dizer: «Aqui está o nosso dinheiro, por favor, prestem-nos o serviço.» Foi então que pensámos: «Muito bem, talvez haja algo de bom nesta ideia.» Foi assim que nos comprometemos a construir o que é hoje, 11 ou 12 anos depois, ainda em expansão e a funcionar.

Desiree: Isso é fantástico. Aposto que podíamos ficar o dia inteiro a falar contigo sobre as tuas dicas para a aquisição de clientes, mas acho que ninguém tem tempo suficiente para ouvir tudo! A propósito, este é o último episódio da primeira temporada do «Zero to 30 Million Dollar Blueprint». É uma espécie de temporada dedicada à fase inicial. No próximo episódio, daremos início à segunda temporada, que se centrará na fase de crescimento — a parte complicada do meio. Digamos que já tem os seus primeiros mil clientes. O que se segue? O que pode correr mal ao longo do caminho para expandir a sua empresa? Por isso, fiquem atentos à segunda temporada do Zero to 30 Million Dollar Blueprint. Adeus a todos.

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