O que as startups não compreendem sobre a adequação do produto ao mercado

Desiree: Olá a todos, aqui é a Desiree Echevarria, mais uma vez acompanhada pelo Steli Efti. Steli, Marc Andreessen disse aquela frase famosa de que a única coisa que importa é alcançar a adequação do produto ao mercado.

Desiree: Ele diz que o principal fator que leva uma empresa à falência não é a falta de um bom produto, mas sim a falta de um bom mercado. Idealmente, é o mercado que deve impulsionar o produto da startup, e não o contrário. Já há cerca de duas décadas que se vem dizendo algo semelhante, certo? E, no entanto, 34% das startups falham devido à falta de adequação do produto ao mercado.

Desiree: Então, se uma em cada três startups não consegue alcançar esse objetivo, o que é que elas estão a fazer de errado? É isso que quero abordar neste episódio. Mas, antes de mais nada, quais são alguns sinais de que uma startup de SaaS B2B alcançou o ajuste entre produto e mercado?

Steli: Bem, os sinais de que o produto se adapta ao mercado devem traduzir-se num sucesso maior do que aquele que se consegue gerir, certo? Tipo, quando os clientes não param de falar da tua solução, quando cada vez mais empresas e clientes se sentem atraídos por ela, quando a utilizam mais e de formas mais dispendiosas do que inicialmente previas. Quando as coisas começam a descontrolar-se devido ao crescimento que se observa, ao envolvimento, à utilização, ao entusiasmo — normalmente, isso significa que estás a ir muito bem, certo?

Steli: E se isso for mais uma atração do que uma imposição — se não estás a conseguir isso porque estás a gastar centenas de milhões e a impor o produto ao mercado, mas porque o mercado te encontrou e acertaste em cheio, de forma tão perfeita, e a necessidade é tão forte — então as pessoas acorrem a ti. Normalmente, não é difícil perceber que atingiste a adequação do produto ao mercado.

Steli: Os temas que provavelmente vamos abordar com mais frequência são aqueles em que as pessoas têm ilusões, quando querem que as coisas sejam assim, mas na realidade não é esse o caso.

Desiree: Vamos falar sobre isso, porque uma startup pode seguir em frente durante muito tempo sem sequer perceber que ainda não alcançou a adequação do produto ao mercado.

Desiree: Podes indicar-me alguns sinais que os fundadores confundem com a adequação do produto ao mercado? Como disseste, imagina um pouco.

Steli: Sim. E, na verdade, queria comentar um pouco sobre essa marca de 34% — isso pode ou não ser verdade. Eu diria que é ainda mais elevada do que isso, porque quanto mais forte for a adequação do produto ao mercado, mais tolerantes o mercado e o mundo serão em relação a todos os erros que cometeres. Podes ter um desempenho péssimo em muitas áreas, mas se a adequação do teu produto ao mercado for extremamente forte, continuarás a crescer. Continuarás a ter sucesso. Nessa altura, é quase impossível destruir o que construíste.

Steli: É muito raro uma empresa atingir um nível de adequação do produto ao mercado tal que, por mais que se esforce, não consiga impedir o sucesso. Mas isso já aconteceu no passado — há muitos exemplos disso.

Steli: Ora, para qualquer empresa que esteja um pouco aquém dessa tão falada «adequação do produto ao mercado», isso implica um grande esforço. Penso que os sinais de que talvez não a tenhas — ou não a tenhas em medida suficiente — estão relacionados com o quão difíceis ou árduas muitas das batalhas parecem.

Steli: É muito difícil convencer alguém a pagar pela tua solução? Se isso exigir um esforço e uma luta enormes, geralmente significa que algo ainda não está bem. Falta alguma coisa, e tens de compensar essa falta com uma energia enorme.

Steli: Talvez comprar seja fácil, mas adotar e usar o produto é muito difícil. É do tipo: «Todos querem comprar isto, mas ninguém o está a usar», ou não o estão a usar o suficiente, ou não estão a ver valor depois de o usarem. Estavam entusiasmados com a ideia do que poderia fazer, mas a realidade do que faz não corresponde ao mesmo nível de entusiasmo. Isso geralmente indica que o produto não se adapta ao mercado na medida que se deseja.

Steli: Quando é extremamente difícil reter clientes ou expandir com eles, isso é outro sinal. Eles compram e mostram-se entusiasmados, adotam o produto e percebem algum valor logo no início, mas isso não é suficiente para que continuem a usá-lo, o mantenham como prioridade ou, sequer, queiram usá-lo mais e gastar mais dinheiro contigo.

Steli: Essas seriam as três coisas que, na minha opinião, indicariam que ainda não estás tão perto do ajuste entre o produto e o mercado como gostarias.

Desiree: Faz sentido. É como no início: o que importa é o grau de resistência que existe para convencer as pessoas a experimentarem a tua solução.

Desiree: E, com o passar do tempo, naturalmente, a atenção passa a centrar-se na retenção ou na utilização — até que ponto as pessoas estão a usar o produto? Lembro-me de teres dito uma vez que os fundadores de startups, na fase inicial, confundem frequentemente o crescimento inicial com a adequação do produto ao mercado, deixando-se levar pelo entusiasmo. Podias falar sobre isso e sobre as formas como os fundadores se iludem com essa falsa sensação de segurança?

Steli: Sim. O desafio é que, como fundador, espera-se que sejas, por definição, muito otimista, certo? És entusiasta, cheio de energia e queres acreditar. Esse otimismo é parte do que te ajuda a criar algo que não existia e a convencer as pessoas a experimentá-lo.

Steli: Mas esse mesmo otimismo pode impedir-nos de ver sinais de alerta ou falhas numa fase inicial. Muitas vezes, nos primeiros tempos, o primeiro indicador que os fundadores procuram é o crescimento. Se conseguirmos crescer, essa é a forma mais rápida e fácil de convencer os colaboradores, os investidores e o mercado de que estamos no caminho certo — de que temos adequação do produto ao mercado e criámos algo que as pessoas querem.

Steli: Então, os fundadores concentram-se no crescimento — como podemos aumentar o tráfego, as inscrições e o número de clientes? Como podemos fazer crescer estes números de receita e os KPIs o mais rapidamente possível para provar ao mundo que esta vai ser uma empresa empolgante? E, por vezes, isso é possível. Houve uma altura em que tudo isto se resumia a «growth hacks». Surgiam pequenas ideias interessantes para estimular o crescimento de formas não orgânicas, que imitavam a adequação do produto ao mercado porque geravam adoção, tráfego ou atenção.

Steli: As pessoas querem entrar numa startup numa fase inicial, que possa vir a tornar-se um unicórnio ou uma história de sucesso excecional. Vêem aquela curva de crescimento em forma de taco de hóquei e querem fazer parte dela. Muitos fundadores orientam-se para esse objetivo e sentem que «missão cumprida». Pensam: «Estamos a ganhar, estamos a ter sucesso», e continuam a dizer aos investidores e a outros: «Vejam, conseguimos! As pessoas querem isto!»

Steli: Mas, em vez de perguntar: «Será que descobrimos um truque para conseguir inscrições, tráfego ou crescimento?», eles partem do princípio de que se trata de um ajuste entre o produto e o mercado. Talvez a equipa de marketing tenha estabelecido uma parceria que impulsionou os números. Ou talvez um engenheiro tenha criado uma ferramenta que atraiu inscrições. Estas coisas podem ser positivas, mas não equivalem a um ajuste entre o produto e o mercado. Podem ser apenas métodos de distribuição ou viralidade.

Steli: É possível fazer com que muitas pessoas vejam algo — basta apenas alguns cliques —, mas depois elas não interagem, não compram e não se desenvolvem com isso.

Steli: Os fundadores costumam concentrar-se excessivamente no crescimento, o que faz sentido na fase inicial, mas depois consideram a «missão cumprida» demasiado cedo. Alcançam o primeiro objetivo e não querem admitir que ainda há muitos outros por cumprir. É mais confortável dizer «já temos isto controlado» do que admitir que ainda há um longo caminho pela frente.

Desiree: Queres sair dessa fase de ansiedade o mais depressa possível — é totalmente natural. E há também um pouco de viés de confirmação, para provar que tens razão.

Desiree: Não se entregam certificados de adequação do produto ao mercado. Não há nenhuma cerimónia de «cinturão negro» para quem a alcança. Que indicadores devem os fundadores analisar para identificar sinais concretos de adequação do produto ao mercado? Será um determinado número de clientes, a taxa de rotatividade ou outra coisa qualquer? Quais são os sinais táticos que os fundadores devem procurar para aliviar essa ansiedade e sentir que «está tudo a correr bem»?

Steli: Acho que há indicadores a ter em conta, mas também há uma energia ou sensação intangível que se procura nos clientes e no mercado.

Steli: Se tivesse de me concentrar em duas coisas, seriam fatores determinantes tanto para o crescimento — as pessoas a adotarem, comprarem ou procurarem a vossa solução — como para a retenção.

Steli: Se tivesse de me concentrar apenas num aspeto, daria prioridade à retenção. Se as pessoas que compram o teu produto ficarem contigo para sempre e quiserem gastar mais dinheiro contigo, vais ficar bem.

Steli: Um dos problemas é que pode ter uma excelente adequação do produto ao mercado num nicho muito pequeno. Em casos raros, esse nicho pode não ser suficientemente grande. Pode não conseguir crescer o suficiente com estes clientes, mesmo que eles se mantenham fiéis e o seu número aumente, porque não há clientes suficientes no mercado ou porque não lhe pagam o suficiente.

Steli: Então, talvez tenhas alcançado algo realmente fantástico, mas num nicho que é simplesmente demasiado pequeno — embora isso seja muito raro. Se pudesse otimizar apenas um aspeto, seria a retenção, a utilização e a expansão. Estas são as métricas que deves procurar otimizar e tornar excecionais.

Steli: Se conseguires combinar isso com uma forte procura em crescimento, então estás no caminho certo. Aí é que estás mesmo a arrasar.

Steli: Mas não se trata apenas de números. É claro que se deve analisar os números, mas também prestar atenção à forma como os clientes falam da sua solução. Quão entusiasmados estão? Quão essencial é o seu produto para o que eles pretendem fazer? Qual é o impacto que tem nas suas vidas ou nos seus negócios?

Steli: Também é importante prestar atenção à forma como falam da sua solução em comparação com o resto do mercado, ou à forma como o mercado costuma falar de produtos semelhantes.

Steli: Por isso, é preciso estar atento tanto ao feedback e aos sinais quantitativos como aos qualitativos que recebe dos seus clientes e do mercado.

Steli: E, talvez voltemos a este assunto mais tarde, mas a adequação do produto ao mercado não é um destino — é uma jornada. Podes ter algo excecional hoje, mas amanhã todos já terão copiado a funcionalidade que causou tanto entusiasmo. De repente, a tua base de clientes diminui e as pessoas deixam de ver o que te torna especial.

Steli: Só porque se consegue o ajuste entre produto e mercado, isso não significa que se consiga mantê-lo para sempre. Não é um certificado que se recebe para toda a vida. É preciso reafirmá-lo todos os dias.

Steli: Se tivesse de escolher apenas um indicador, seria sem dúvida a retenção, o envolvimento e a expansão — o que os clientes fazem com o teu produto é mais importante do que o número de novas pessoas que consegues atrair para o experimentar.

Desiree: Vamos falar sobre isso. Já viste alguma startup atingir a adequação do produto ao mercado — ou dar sinais claros disso — e depois perdê-la? Como é que se perde a adequação do produto ao mercado, e como é que isso se manifesta? O que é que causa isso?

Steli: Normalmente, o que causa isso é o facto de o mundo estar a mudar — o que é inevitável e certo.

Steli: Pode ser um fator que contribui para a mudança do mundo, ou uma combinação de fatores. Por exemplo, a vida dos seus clientes está em constante mudança — as suas prioridades, os seus pontos fracos, o seu modo de vida e a quem vendem.

Steli: À medida que estas coisas mudam, o seu produto tem de evoluir em conjunto com elas. Caso contrário, começa a formar-se uma distância entre o seu produto e o seu cliente — quem eles são hoje em comparação com quem serão daqui a cinco anos.

Steli: Tomemos o AOL Messenger como exemplo. Tinha uma excelente adequação ao mercado, tendo introduzido o primeiro grupo de utilizadores da Internet à forma de comunicar online. Mas, à medida que a Internet evoluiu, os utilizadores evoluíram e os produtos evoluíram, o AOL Messenger não. Não se manteve na vanguarda e perdeu a sua adequação ao mercado.

Steli: O mesmo aconteceu com o Yahoo. Foi o primeiro motor de busca, com uma excelente adequação do produto ao mercado — era possível pesquisar na Internet, e era fantástico. Mas depois surgiu outra empresa que o fez muito melhor do que o Yahoo. E, de repente, o Yahoo deixou de ter essa adequação do produto ao mercado.

Steli: Há muitos casos em que a concorrência pode não estar a mudar, mas as necessidades dos clientes estão a evoluir. Normalmente, trata-se de uma combinação de fatores: os clientes estão a mudar, a concorrência está a mudar e há forças de mercado mais amplas em ação. Surgem novas tecnologias, a economia muda — seja o que for, essas mudanças acabam por se refletir na sua base de clientes e no seu produto.

Steli: Os canais também mudam. Por vezes, as empresas destacam-se por conseguirem angariar um tipo específico de cliente de uma forma específica melhor do que qualquer outra. O seu produto é bom, mas apresentam mais uma «adequação do produto ao marketing» do que uma verdadeira adequação do produto ao mercado — são excecionais na angariação de clientes.

Desiree: Ah, tens toda a razão.

Steli: Exato. São excepcionalmente bons a angariar clientes de uma forma que mais ninguém consegue imitar. Mas, se esse canal desaparecer... pronto, ficam em apuros.

Steli: Veja a Blockbuster, por exemplo. Eles tinham uma forte vantagem competitiva com o seu império de retalho e as suas lojas de vídeo espalhadas por todos os Estados Unidos. Mas depois, houve uma mudança tecnológica. As pessoas perceberam que podiam obter os seus filmes de forma mais rápida, fácil e barata através de um meio diferente. De repente, a conquista de clientes já não dependia dos locais físicos — dependia da Internet. E surgiu um novo concorrente que era melhor do que eles nesse aspeto.

Steli: É esta evolução constante que torna os negócios simultaneamente divertidos e desafiantes. Por melhor que seja a adequação do produto ao mercado — se é que se tem a sorte de a alcançar —, ela acabará por mudar em algum momento.

Steli: Pensa no MySpace — dominava o mundo até o Facebook aparecer. Depois, o Facebook dominou até o Instagram e o TikTok mudarem o jogo. Nada fica igual.

Steli: As tendências e os mercados do consumidor final evoluem mais rapidamente do que as soluções B2B, mas mesmo no setor B2B, as maiores empresas e os melhores produtos estão em constante mudança. As necessidades e os problemas dos clientes estão em constante evolução.

Desiree: Bem, ainda uso o AOL Instant Messenger, já agora. É o meu principal. Encontram-me por: Emo Desiree.

Desiree: E se o Yahoo ainda fosse o meu motor de busca e eu fosse a tua responsável de marketing? Consegues imaginar?

Desiree: De qualquer forma, já falámos sobre como se pode identificar a adequação do produto ao mercado e as zonas cinzentas. Existem sinais de alerta? Quais são alguns sinais de uma adequação muito fraca do produto ao mercado, ou serão demasiados para enumerar?

Steli: Quer dizer, há imensos.

Steli: Em muitos casos, os fundadores dizem: «Vejam como somos fantásticos a angariar clientes e, vejam só, conseguimos mantê-los.» Mas quando se analisa a forma como os clientes utilizam o produto, verifica-se que não há envolvimento.

Steli: Muitas vezes, os fundadores recorrem a artifícios para fazer com que os números pareçam bons — não só para as partes interessadas externas, mas também para si próprios. Por exemplo, pode ter um produto em que todos os clientes assinam um contrato de três anos. Parabéns — não estão a cancelar os contratos! Mas isso não significa que tenha uma excelente retenção. Temos de esperar três anos para saber qual é a sua taxa de retenção.

Steli: É isso que torna as vendas a empresas tão complicadas e lucrativas. Vendem-se grandes contratos que fidelizam os clientes, mas uma percentagem significativa — provavelmente 80% — do software adquirido por empresas ou pela administração pública nunca é utilizado, adotado ou gera valor.

Steli: Mas é uma pena — compraste-o por três ou cinco anos por milhões de dólares. A empresa que vende o produto pode ainda assim ter sucesso, mesmo que o seu produto não seja bem recebido.

Steli: Se uma empresa tem de recorrer a artimanhas para melhorar os indicadores, prender as pessoas ou impedir que os clientes se vão embora, isso é um mau sinal.

Steli: Outro sinal de alerta é a falta de entusiasmo por parte dos clientes. Se, quando falas com eles, estes se limitam a encolher os ombros ou parecem indiferentes, isso é um grande sinal de alerta.

Steli: Sim. Eles estão a pagar por isto. Mas quando lhes perguntamos por que razão pagam por isso — o que lhes traz valor —, se o cliente não tiver boas respostas, ou se a resposta for do tipo «Não sei, alguém comprou isto», e ninguém perceber claramente o valor nem se mostrar entusiasmado e empenhado, isso é normalmente um mau sinal.

Steli: Mesmo que, numa fase inicial, os indicadores pareçam positivos — não há rotatividade e continuam a pagar —, é preciso questionar-se: se não estão empenhados nem entusiasmados, quão fácil seria para um concorrente ou uma inovação no mercado fazê-los mudar de ideias?

Steli: Parece que não tens uma vantagem real por ofereceres tanto valor ou por teres uma compatibilidade tão boa que te torne um produto essencial para eles.

Desiree: Sim. Comprei um sistema de segurança para a minha casa nova. Disseram-me: «É uma casa inteligente, só tens de aderir ao sistema de segurança.» Era um contrato de três anos. Eu disse: «Nem sei o que vou querer daqui a três anos», mas acabei por aderir porque era fácil e estava ali mesmo à mão.

Desiree: E eu quis sair dessa situação imediatamente. Já passaram quase três anos e estou literalmente a contar os dias no calendário até poder deixar de pagar a esta empresa. Nos livros de contabilidade deles, recebem 50 dólares por mês de mim, mas vou cancelar o contrato o mais rápido possível. E vou falar mal desta empresa a qualquer pessoa que esteja a pensar em contratá-la. Não vou citar nomes, mas podia ficar a queixar-me disto o dia todo.

Desiree: É um indicador enganador, do tipo: «Olha só para a nossa receita!» Mas provavelmente é um sinal de alerta se tiveres um contrato absurdamente longo. Isso não acontece por acaso.

Desiree: Muito bem, esta próxima parte vai ser divertida. Fiz uma lista de sinais não tão óbvios de que ainda não alcançaram o ajuste entre o produto e o mercado. São coisas que ouvi ao longo dos anos e que ficaram-me na memória, e quero que me digam se concordam ou discordam.

Desiree: Em primeiro lugar: se o seu negócio depende de algumas contas-chave para sobreviver. Digamos que tenha mil clientes ou cem clientes, e que um deles represente 40% da sua receita. Essa é uma conta fundamental, e se ela o abandonar, o resultado será catastrófico. Pode dizer que alcançou o ajuste do produto ao mercado se algumas contas-chave representarem a maior parte da sua receita?

Steli: Depende sempre, mas provavelmente não.

Desiree: Tudo bem. É canja.

Steli: Deixa-me dizer isto para não ter de repetir em cada ponto que levantares: tudo depende sempre do contexto. Se pudesse dar três respostas universais que se aplicassem a todas as situações, seria fantástico, mas não é assim que o mundo funciona.

Steli: Se um ou dois clientes representam 90% das tuas receitas, mesmo que tenhas milhares de outros, isso é provavelmente um problema. Na verdade, não tens uma adequação do produto ao mercado.

Desiree: É justo.

Desiree: Segundo ponto: se os teus potenciais clientes saem da tua demonstração surpreendidos com o funcionamento do teu produto, isso parece um indicador enganador. Será que estamos a «impressionar» as pessoas com a demonstração, ou será outra coisa? Devemos reavaliar os principais argumentos de valor do produto? Qual é a tua opinião?

Steli: Eu diria de outra forma. Se as pessoas ficarem desiludidas, confusas, deprimidas ou sobrecarregadas depois da tua demonstração, isso é mau sinal.

Steli: Se chegarem com mais energia do que aquela com que saem — se se sentirem sobrecarregados, stressados, preocupados ou desapontados — isso é um problema.

Steli: Ora, se ficarem maravilhados, impressionados ou agradavelmente surpreendidos porque o produto é ainda melhor do que esperavam, isso é bom. Mas se ficarem desapontados, isso não é, de forma alguma, uma boa notícia.

Desiree: Gosto dessa forma de ver as coisas — se o nível de energia deles baixar, isso é mau sinal.

Desiree: Número três: se o seu negócio depende de outra empresa para funcionar. Por exemplo, talvez dependa de uma integração com outro site ou de um algoritmo que não controla. Talvez esteja a extrair dados de outro site ou a depender de um feed de outra empresa. Se eles desativarem esse feed de dados, fica em apuros.

Desiree: Já ouvi pessoas argumentarem que não se pode afirmar que existe uma adequação entre o produto e o mercado se se depender fortemente da tecnologia ou do plano de desenvolvimento de outra empresa. Concorda com isso?

Steli: Acho que sim. Isso parece-me um disparate.

Steli: Existe um risco estratégico se depender demasiado da tecnologia de terceiros, mas isso é uma questão à parte da adequação do produto ao mercado. Ainda assim, é possível fazer coisas incríveis e impressionar as pessoas, mesmo que se dependa de outra plataforma.

Steli: A maioria das empresas depende de alguma outra tecnologia ou plataforma — ninguém cria tudo do zero. Tu és o ChatGPT, mas dependes dos chips da NVIDIA para disponibilizar o teu produto. A NVIDIA depende de fornecedores de semicondutores. Todos dependem de alguma coisa.

Steli: Contar com outra empresa não impede que ofereças um valor extraordinário e alcances a adequação do produto ao mercado. Menos dependência significa menos risco, mas depender de outra empresa não significa que não tenhas essa adequação.

Desiree: Concordo. Trata-se mais de uma ameaça estratégica. Se estivéssemos a fazer uma análise SWOT, colocaríamos isso no topo da coluna «Ameaças»: «Esta outra empresa pode alterar o seu algoritmo amanhã, e teríamos de nos virar às pressas.» Mas isso não significa que não tenhamos adequação do produto ao mercado.

Desiree: Última pergunta: e se poucos clientes quiserem escrever uma avaliação sobre o seu produto? Digamos que tenha uma receita recorrente anual (ARR) de 15 a 20 milhões de dólares, mas não consiga sequer incentivar os clientes a deixarem avaliações. Isso não indica indiferença? Será que isso é um sinal de que algo está errado?

Steli: Pode ser, sim.

Steli: Se os clientes não querem falar contigo ou sobre ti, isso é um sinal de alerta. Porquê?

Steli: Será que pode haver uma situação em que os clientes estejam superfelizes, mas não queiram divulgar isso? Talvez não queiram que os concorrentes saibam, ou estejam num setor que exige discrição, como o da segurança, onde não se costuma deixar comentários públicos.

Steli: É possível, mas é improvável. Normalmente, se os clientes não querem ser associados ao seu produto ou não falam bem dele, isso é um problema. É preciso descobrir porquê.

Steli: Normalmente, isso acontece porque não gostam realmente do teu produto, têm problemas com ele ou estão a pensar em deixar de o utilizar. Isso indica que a adequação do produto ao mercado não é tão forte como gostarias.

Desiree: Pois é, eles não estão apaixonados por ti — colocaram-te na «zona de amizade». Não queres ficar na «zona de amizade» dos teus clientes.

Desiree: Muito bem, são estas todas as perguntas que tenho sobre o ajuste do produto ao mercado. Steli, obrigada mais uma vez por teres dedicado o teu tempo a falar comigo. Até à próxima, pessoal, adeus.