Contratação em startups: encontrar as pessoas certas na altura certa

Desiree: Olá a todos, aqui é a Desiree Echevarria, acompanhada, como sempre, pelo meu coach pessoal, Steli Efti, fundador e CEO da Close. Hoje, vamos falar sobre como contratar as pessoas certas na altura certa para a vossa startup, porque as pessoas que contratam podem determinar o sucesso ou o fracasso da vossa startup, especialmente no início. As suas necessidades de contratação vão mudar à medida que o seu negócio cresce, mas é muito importante acertar, embora seja tão fácil errar.

Desiree: Steli, já que contrataste cerca de um bilião de pessoas ao longo da tua vida, queria saber a tua opinião sobre o que os fundadores podem esperar se nunca tiverem contratado ninguém antes ou se só tiverem contratado algumas pessoas até agora. A minha primeira pergunta, partindo do zero: quais são alguns sinais de que está na hora de fazer a primeira contratação da tua startup?

Steli: Bem, eu diria que é ter demasiados clientes para dar apoio ou demasiadas pessoas interessadas em comprar o teu produto e que querem uma demonstração ou negociar um contrato. Ter trabalho a sério — aquilo a que eu chamaria, entre aspas, «trabalho» —, ou seja, trabalho relacionado com a utilização do teu produto, em que este está a crescer e os servidores estão a falhar. Não dá para acompanhar todos os pedidos de funcionalidades das pessoas que estão realmente a usar o produto. Ter muito sucesso ou trabalho baseado no sucesso é um bom sinal de que deves contratar algumas pessoas para lidar com todo esse trabalho.

Steli: Mas isso é simples. Ninguém se engana quanto a isso. Quando isso acontece, todos sabem que precisam de ajuda e que têm de contratar pessoas para os apoiar. Acho que é quando esse sucesso não é tão fulminante que as pessoas cometem o erro de agir um pouco cedo demais ou um pouco tarde demais.

Steli: Bem, diria que, ao longo da minha carreira, sempre tive tendência para adiar um pouco as coisas, e isso tem-me sido útil, embora possa ser muito frustrante. Mas prefiro contratar um pouco mais tarde do que demasiado cedo. Acho que contratar demasiado cedo pode causar todo o tipo de problemas que podem realmente comprometer qualquer sucesso futuro.

Steli: Não se deve contratar pessoas antecipando tarefas que só se tornarão relevantes quando se alcançar o sucesso, especialmente se ainda se está muito longe desse sucesso. Às vezes vejo startups com um diretor de RH, um diretor financeiro e outros cargos, e elas ainda nem sequer têm um produto mínimo viável. Não lançaram nada, não têm financiamento, apenas um tipo com uma apresentação em PowerPoint a dizer: «Bem, reuni uma equipa.» E são todos tipos de cargos que não são necessários nem para construir nem para vender o que estás a fazer. Nos primeiros tempos, se as pessoas não estão a construir o produto contigo, deviam estar a vendê-lo. Se não estão a fazer uma destas duas coisas, provavelmente não deviam estar lá.

Desiree: É preciso encontrar um equilíbrio entre contratar para as necessidades imediatas e para o crescimento a longo prazo. Fala-se em contratar, digamos, líderes demasiado cedo. Quando é que se dá prioridade à contratação de especialistas em vez de generalistas? Qual é a progressão lógica para as funções que se procuram preencher no início?

Steli: Em termos gerais — e há sempre exceções —, no início, é melhor apostar mais em generalistas. Provavelmente terás de mudar de rumo, adaptar-te e fazer várias alterações até encontrares algo que se aproxime do ajuste entre o produto e o mercado e até saberes realmente o que estás a fazer e quem é, de facto, o teu cliente. Muito disso vai estar em aberto e deve permanecer suscetível a alterações.

Steli: Contratar pessoas altamente especializadas numa fase muito inicial pode limitar a sua capacidade de agir e adaptar-se rapidamente. É provável que acabe por optar por generalistas, uma vez que as coisas mudam muito rapidamente. Precisa de pessoas que consigam realizar várias experiências diferentes e que se sintam capacitadas para assumir projetos e geri-los de A a Z. Um programador que tenha conhecimentos de front-end, back-end e design, e que consiga criar um MVP sozinho, vai ser muito mais útil do que precisar de um especialista em back-end, um programador de front-end, um designer e assim por diante, apenas para experimentar um MVP rápido.

Steli: Nesta fase inicial, é geralmente mais vantajoso contar com generalistas. À medida que a empresa cresce e consolida o seu produto e público-alvo, começará a contratar pessoas para funções mais especializadas. Eventualmente, quando atingir uma escala significativa, a equipa será composta principalmente por funções altamente especializadas. Mas, nos primeiros tempos, são necessários generalistas que consigam desempenhar várias funções, agir com rapidez e que gostem de experimentar coisas novas.

Desiree: Vamos falar um pouco mais sobre o tipo de pessoa que procuras. Que qualidades é que ela deve ter? Quem se dá bem num ambiente de startup em fase inicial e, igualmente importante, quem não se dá?

Steli: Essa é uma boa pergunta. Algumas observações que fiz não são nada de novo. As pessoas muito motivadas, inteligentes, ambiciosas e curiosas — aquelas que gostam de construir coisas, de descobrir como criar e lançar produtos — prosperam. Não importa se se trata de produto, marketing ou vendas; as pessoas que agem, que têm uma tendência para a ação e que se entusiasmam com a falta de estrutura, de processos ou de orientação, costumam ter sucesso. Elas vêem isso como um campo aberto para explorar, aprender e gerar insights. Ajudam a descobrir o caminho de sucesso que a empresa precisa de seguir. São estas as pessoas que prosperam porque se juntam a algo que está em fluxo, em constante mudança e que não está claramente definido. Terão mais sucesso se conseguirem operar nesse tipo de ambiente.

Steli: As pessoas que não se dão bem em startups são, geralmente, aquelas que procuram muita orientação, que querem instruções claras e que são mais reativas do que proativas. Tendem a dizer: «Ninguém me disse que devia fazer isto» ou «Ninguém me disse que isto era algo que eu devia investigar». Podem estar mais focadas na sua própria trajetória profissional do que na emoção de fazer parte de algo grandioso. Se alguém está principalmente interessado em cargos, salário e benefícios imediatos, uma empresa de maior dimensão é frequentemente a melhor opção. As empresas de maior dimensão oferecem uma trajetória profissional mais clara e um ambiente estruturado onde é possível maximizar e otimizar cargos, promoções, benefícios, bónus, salários e assim por diante. Numa startup, especialmente nos primeiros tempos, os cargos podem não existir ou podem ser insignificantes, e os salários podem ser mais baixos. Há também um risco maior de fracasso, e as necessidades da empresa podem mudar constantemente, pelo que a flexibilidade é fundamental.

Steli: As pessoas que se sentem mais à vontade em ambientes estruturados prosperam quando compreendem as regras do jogo e tornam-se excelentes jogadores. Em contrapartida, para a tua startup, precisas de pessoas que gostem de inventar novos jogos, e não apenas de jogar um jogo já bem estabelecido.

Desiree: Gosto dessa ideia. Lembro-me de que uma vez disseste para contratar pessoas que se saem bem em situações caóticas, porque nos primeiros tempos tudo está sempre a mudar. Alguém que seja orientado para os processos e precise de um procedimento estabelecido ficará frustrado, enquanto alguém que adore resolver quebra-cabeças e veja o caos como uma oportunidade para criar ordem terá sucesso.

Desiree: Já trabalhei em startups, nunca fundei nenhuma, mas já fui uma das primeiras colaboradoras. É preciso ter uma certa humildade e deixar o ego de lado. Lembro-me de ter sido contratada numa startup como a funcionária número 30, logo após o financiamento da Série A. No meu primeiro dia, estava a montar a minha própria secretária IKEA e a montar móveis para os outros. Fui contratada para escrever, mas tive de deixar o meu ego à porta e dar o meu melhor. Nem todos os escritores se sentiriam à vontade com isso. De que forma a cultura da empresa influencia as decisões de contratação, especialmente quando ainda não se tem uma cultura claramente definida?

Steli: Bem, acho que há sempre uma cultura. Podemos não ter consciência dela, ou não ser capazes de a expressar com clareza, mas assim que há várias pessoas a interagir, existe uma cultura. Pode não estar formalizada, mas está lá — seja na família, num grupo de amigos ou numa startup. Há sempre coisas que são valorizadas e outras que não, um conjunto de normas de comunicação, colaboração e prioridades que se formam sem serem explicitamente declaradas. Esta cultura começa com os fundadores ou quem quer que tenha criado a empresa, definindo o ADN do que é priorizado e do que não é.

Steli: A sua empresa tem uma cultura, mesmo que nunca a tenha posto por escrito. Quando se trata de avaliar a adequação à cultura, há algumas perguntas simples, mas eficazes, a fazer. Em primeiro lugar, confia nesta pessoa? Está entusiasmado por trabalhar com ela? Estas perguntas parecem básicas, mas muitas pessoas ignoram-nas. Ao longo dos anos, tenho constatado que a maioria dos erros de contratação ocorre porque as pessoas ignoram estas verificações fundamentais. Contratam com base na inteligência, nas conexões ou noutros fatores, ignorando o seu instinto em relação à confiança e ao entusiasmo. Por exemplo, pode contratar um vendedor porque este afirma ter uma vasta rede de contactos de potenciais clientes, mesmo que algo pareça errado nele. Pode pôr de lado as dúvidas em favor dos benefícios percebidos, apenas para se arrepender mais tarde.

Steli: Se não queres trabalhar com alguém a longo prazo, não o contrates nem que seja por um dia. Isto é fácil de dizer, mas difícil de pôr em prática, especialmente quando estás sob pressão para preencher uma vaga. Depois de inúmeras entrevistas sem encontrares o candidato certo, podes sentir-te tentado a contratar alguém que pareça «aceitável», apesar das reservas. Muitas vezes, isto é um grande erro.

Steli: Para avaliar a adequação à cultura da empresa, pergunte-se: Gosto desta pessoa? Quero trabalhar com ela? Confiar-lhe-ia o futuro da minha empresa? E, numa perspetiva ainda mais pessoal, deixá-la-ia viver na minha casa e sentir-se-ia seguro? Embora esta possa não ser a pergunta perfeita, vai direto ao cerne da questão: é alguém que deseja genuinamente ter na sua equipa? Se a resposta for sim, é um bom sinal para as contratações numa fase inicial.

Desiree: Passas metade do teu tempo acordado — pelo menos oito horas por dia — com os teus colegas de trabalho, por isso deves estar rodeado de pessoas de quem gostas genuinamente. Especialmente numa startup, onde grande parte do trabalho envolve inovação, é essencial que haja uma boa química com a tua equipa. A inovação não acontece se não houver química ou se não houver uma boa sintonia.

Desiree: E isso é interessante, porque não dá para avaliar isso com certeza, a não ser com um pouco de intuição e evitando a tentação de simplesmente preencher uma vaga com qualquer pessoa, o que sei que pode ser uma grande tentação quando se está sob pressão. Então, quais são alguns outros erros comuns que já viste os fundadores de startups cometerem ao contratar?

Steli: Sim, bem, estes erros são, sem dúvida, erros que eu próprio cometi e que já vi muitas pessoas cometerem. Há muitas coisas, mas diria, mais uma vez, que quando penso em padrões comuns, trata-se de ignorar o instinto, ignorar a intuição. A maioria das pessoas acaba por ignorar a sua intuição quando se trata de contratações erradas, por causa de razões, porque posso estar errado.

Steli: Durante muito tempo, por ter-me enganado algumas vezes em relação às pessoas, pensava: «Esta não é uma pessoa com quem queira trabalhar», e depois acabava por se revelar que essa pessoa era bastante competente e bem-sucedida na sua carreira. Ou pensava: «Esta pessoa é mesmo fantástica», e depois acabava por se revelar que não era assim tão fantástica. Acabei por adotar essa atitude de humildade e comecei a dizer a mim mesmo: «Bem, quem sabe, certo?»

Steli: Na verdade, não sei. Mesmo que tenha uma opinião forte, positiva ou negativa sobre alguém, não sei mesmo. Acho que isso é verdade e continua a ser algo em que acredito hoje em dia. Não sei mesmo. Mas não preciso de estar 100% certo. Não é disso que se trata.

Steli: Vou cometer erros. A questão é apenas que tipo de erros vou cometer. A maioria dos fundadores comete o erro de contratar pessoas e, quando se verifica que essas pessoas foram um desastre, nos piores cenários, o fundador ou o responsável pela contratação já sabia disso logo no primeiro dia, no segundo dia. Tiveram dúvidas imediatas.

Steli: Parece ser uma pessoa fantástica, mas há algo de estranho na forma como encara o primeiro dia ou na forma como passa a primeira semana. Esperava algo diferente. E depois começa a debater-se consigo mesmo e a pensar: «Bem, mas é só a primeira semana» ou «é só o primeiro dia».

Steli: Vamos esperar um pouco.

Steli: Começam por correr bem, mas já fizeram algumas coisas positivas. Vamos dar-lhes mais algum tempo. E em 99 de cada 100 vezes em que uma contratação corre terrivelmente mal e se torna uma verdadeira catástrofe, a pessoa que os contratou dirá: «Quem me dera ter dado ouvidos ao meu instinto logo no início. Soube logo que algo não estava bem.» É muito difícil.

Steli: Contratar é muito difícil porque exige muito tempo, muita energia e muito esforço. E depois, quando se contrata alguém, estamos tão tendenciosos a querer que a contratação dê certo que não conseguimos pensar com clareza suficiente. É aí que a maioria dos fundadores, gestores e startups comete erros. Contratam alguém que não é a pessoa certa e, quando surgem os primeiros sinais de alerta, ignoram-nos, esperam e tentam ser pacientes.

Steli: É preciso ser extremamente rápido nessas decisões. Quando tiveres dúvidas, segue em frente, por mais doloroso que seja. Quando contratares alguém e surgirem sinais negativos logo no início, tens de te separar dessa pessoa. Tens de ser implacável nessa questão. Lutei com isso toda a minha vida. Tem sido muito, muito difícil.

Steli: Eu diria que não dar ouvidos ao nosso instinto é algo tão simples. Já ouvimos falar nisso e todos já passaram por isso em alguma área das suas vidas. Mas só porque é simples, não significa que possamos ignorá-lo para nos concentrarmos em erros mais interessantes ou mais invulgares que as pessoas cometem na contratação de pessoal.

Steli: Não, tens de dominar isto. Quanto melhor fores nisto, melhor serás a contratar e mais sucesso terás como empreendedor. Outra coisa que eu diria que é um erro, ou melhor, que pode ser um erro, é que, se há um erro comum que vejo as pessoas cometerem quando se trata de contratação, é que não dão ouvidos ao seu instinto e, o outro, é que estabelecem padrões demasiado baixos. Estabeleces os teus padrões demasiado baixos.

Steli: Independentemente de onde estejam, podes elevar os teus padrões. Sabrás que estás a fazer isto bem se, todos os anos, definires padrões cada vez mais elevados para o tipo de pessoas que desejas integrar na tua empresa. Mais uma vez, é fácil de dizer, não é assim tão complicado, não é algo que eu nunca tenha ouvido falar sobre contratação ou que não conseguisse imaginar por mim próprio.

Steli: Mas quando vejo as pessoas que estão a arrasar, que têm muito mais sucesso do que qualquer outra pessoa, e vejo como pensam em relação à contratação e que tipo de critérios aplicam quando entrevistam pessoas, fico assustado, porque elas estão simplesmente num nível totalmente diferente. Depois, quando olho para as pessoas muito bem-sucedidas, vejo que são bastante exigentes. Estabelecem padrões bastante elevados. Assim, posso definir o nível de sucesso que alcançarás como empreendedor com base no quão elevados ou baixos são os teus padrões de contratação.

Steli: Uma coisa que todas as startups que vi falharem têm em comum — aquelas que tiveram sucesso suficiente para contratar, digamos, 10, 20, 30, 40 pessoas, mas que acabaram por falhar —, uma coisa que todas elas têm em comum: eu olhava sempre para a equipa, falava com algumas pessoas e pensava: «Uau, eles contratam pessoas que simplesmente não são adequadas para uma startup.»

Steli: Eles contratam pessoas que nós nunca contrataríamos. E, portanto, o ponto comum aqui é que as startups falham porque contratam pessoas que simplesmente não são suficientemente ambiciosas, suficientemente orientadas para a ação, suficientemente inteligentes, suficientemente engenhosas, suficientemente criativas, suficientemente talentosas nas suas áreas, suficientemente curiosas. No fim de contas, a sua empresa não será definida pelos planos que traçar ou pelas apresentações que preparar, mas sim pelas pessoas que contratar. E, por isso, se quer ter um sucesso extraordinário, contrate pessoas extraordinárias — mais fácil dizer do que fazer.

Steli: É muito, muito difícil fazer isto. Mas sejam quais forem os teus padrões, se queres ter mais sucesso, tens de os elevar. Tens de os elevar a um nível superior, e isso é algo com que muitas pessoas têm realmente dificuldade.

Desiree: De certa forma, já respondeste um pouco à minha próxima pergunta, mas vou fazê-la na mesma, só para esclarecer melhor o assunto. Vou fazer-te duas perguntas. Quando pensas nas melhores contratações que já fizeste, há algo que elas tenham em comum? E quando pensas nas piores contratações que já fizeste ou nas piores decisões de contratação que já tomaste, há algo que essas contratações tenham em comum?

Steli: Sim, então vou começar pelos piores e vamos avançando até aos melhores. Para mim, toda a gente tem pontos fracos. Todos têm fraquezas e todos têm pontos fortes. Existe uma espécie de quadrante de contratação. Não sei qual a empresa de consultoria de gestão, qual a Harvard ou qual a escola de negócios que elaborou isto, mas este é o quadrante de contratação. E é algo do tipo: disposto e capaz, disposto mas não capaz, indisposta e capaz, indisposta e não capaz, certo?

Steli: E, obviamente, todos nós queremos contratar pessoas motivadas e competentes, pessoas que sejam incrivelmente boas no que fazem e tenham uma atitude incrivelmente positiva em relação a tudo, certo? Isso é fantástico. São pessoas fantásticas, estrelas de rock, superestrelas, ou como quer que se queira chamá-las.

Steli: E depois, obviamente, quando se conhece uma pessoa assim, não é muito difícil perceber. Quando se conhece uma pessoa assim, toda a gente na empresa fica a pensar: «Uau, esta pessoa é incrível.» Até se consegue sentir isso.

Steli: E mesmo nos primeiros tempos, antes de essa pessoa ter feito muito trabalho, as pessoas já ficam entusiasmadas com a sua presença. Há nela uma qualidade que todos reconhecemos rapidamente. Não é difícil contratar alguém assim, nem procurá-la, certo?

Steli: É difícil de encontrar, mas não é difícil de procurar, nem de identificar. O oposto disso, quem não quer nem consegue, também não é assim tão difícil de perceber, certo? Alguém que não presta no que faz e tem uma atitude péssima em relação a isso. Não é assim tão difícil não contratar essa pessoa, certo?

Steli: A maioria das empresas vai sair-se bem, especialmente a maioria das startups, que não se sentirão realmente tentadas a contratar essas pessoas. Existem outros dois grupos, certo? Estes dois são um pouco mais complicados. São os competentes, mas sem vontade, e os incompetentes, mas com vontade. Esses são, normalmente, os pontos fracos das startups.

Steli: Eu diria que a maioria das startups que tenho observado tem um problema com pessoas que são competentes, mas não têm boa disposição, certo? Por isso, acabam por contratar pessoas detestáveis — pessoas que parecem muito inteligentes, que são até boas no que fazem e ambiciosas, mas que têm uma atitude horrível. É aí que a maioria das empresas comete a maior parte dos seus erros de contratação. Isso nunca foi um problema para mim.

Steli: Nunca me senti tentado a contratar alguém, por mais excecional que fosse. Se sinto que não posso confiar em ti, se sinto que tens um caráter duvidoso, não sinto qualquer tentação. Não há nada de interessante nisso para mim. Nunca contratei ninguém assim. Nunca contratei alguém que considerasse uma pessoa terrível, mas que fosse tão bom, tão experiente ou tão [preencha o espaço em branco]. Isso nunca aconteceu. Não é esse o meu ponto fraco.

Steli: O meu ponto fraco são os outros, ou seja, as pessoas que ainda não têm toda a capacidade necessária, mas que estão realmente empenhadas, certo? Os menos favorecidos — aquela pessoa que ainda é um pouco inexperiente, vem de um contexto diferente e ainda não está exatamente onde gostaríamos que estivesse, mas que tem tanta vontade de aprender, uma história tão inspiradora e está tão empenhada que nos dá vontade de lhe dar uma oportunidade.

Steli: Quando se dá uma oportunidade a uma pessoa assim e ela se torna competente e empenhada, isso é um grande sucesso. É um retorno de investimento enorme para a empresa, porque muitas outras empresas talvez não contratassem essa pessoa; por isso, ao fazer esse investimento, obtém-se um retorno extraordinário.

Steli: É muito emocionante. Durante a maior parte da minha vida, fui essa pessoa — e, em muitos aspetos, ainda sou. Por isso, tenho uma certa preferência por essas pessoas. Tenho um fraquinho por elas. Quero contratar quem ainda não tem toda a competência necessária, mas tem vontade, e ajudá-los a crescer.

Steli: Mas cometi esse erro demasiadas vezes, em que a diferença — o fosso entre o nível de competências que precisavam de ter hoje e o nível em que realmente se encontravam — era simplesmente demasiado grande. Por isso, no passado, contratava pessoas e assumia-as como projetos de coaching pessoal, trabalhando dia e noite, tentando ajudar essa pessoa a superar alguma lacuna de competências, de experiência ou de personalidade para se tornar realmente excelente num trabalho em que realmente queria ser excelente, mas ainda não estava lá. Talvez precisassem de cinco anos para chegar lá, e eu precisava delas hoje.

Steli: Cometi esses erros no início da minha carreira, e tenho notado que essa diferença tem vindo a diminuir. Talvez no início eu contratasse pessoas que precisavam de 10 anos para chegar lá, depois cinco, depois dois, depois um ano, e tem vindo a diminuir desde então. Mas continua a ser um ponto fraco meu, por isso hoje estou muito consciente de que, por mais que se queira, preciso de acreditar que consigo levá-lo até lá em três meses, não num ano. Porque vai sempre demorar um pouco mais.

Steli: Então, se eu pensar em três meses, pode acabar por demorar seis meses, mas tenho de ter cuidado para não contratar pessoas que ainda não estão preparadas. Elas vão aprender e crescer, basicamente às custas da minha startup, e daqui a um ou dois anos vão acabar por ir para outra empresa. Essa empresa vai ficar com uma pessoa fantástica, mas eu terei apenas investido na sua formação. Não estou em posição de fazer isso. Quando se tem 100 000 funcionários e se está no mercado há 100 anos, pode-se fazer isso, mas como startup, não se pode.

Steli: Esse foi um erro que eu próprio cometi. Outras pessoas cometem outros tipos de erros. E outra coisa que gostaria de referir é não dar ouvidos ao instinto. Quando uma nova pessoa entra para uma empresa, para a tua equipa, na primeira semana, no primeiro mês, deve haver um entusiasmo crescente. Se esse entusiasmo não for crescente, é provavelmente um grande sinal de alerta de que não contrataste a pessoa certa.

Steli: E, por isso, reagir a esse sinal de alerta logo no início, de forma agressiva e com urgência, é um erro que cometi muitas vezes; melhorei nesse aspeto, mas, por vezes, ainda é um desafio.

Desiree: O que achas de ser muito explícito? Uma vez vi uma startup a fazer isto: diziam que todos tinham 90 dias e, no final desse período, era uma espécie de «nadar ou afogar-se». Podes ser despedido; receberás uma indemnização equivalente a seis meses de salário, mas isto é o «thunderdome». Tens 90 dias e, no final desses 90 dias, vamos fazer uma avaliação completa. Isso meio que acende uma chama nas pessoas — atrai um certo tipo de pessoa e afasta outro. Já vi isso acontecer. É algo um pouco controverso de se fazer. O que achas de algo assim?

Steli: Fizemos algo muito semelhante. Acho que, para qualquer função que não fosse de engenharia — não sei durante quanto tempo fizemos isto —, mas nos primeiros anos, contratávamos sempre alguém inicialmente a título de colaborador externo. Não sei se era por um período de até dois ou três meses; depois, passava-se a ter uma espécie de estatuto de funcionário.

Steli: Então, fizemos algo semelhante. No início, tínhamos uma filosofia parecida, em que dizíamos: «Olha, queremos trabalhar contigo, mas a verdade é que não sabes se vais gostar de trabalhar connosco e aqui. Nós também não sabemos, por mais entrevistas que façamos.»

Steli: Então, vamos trabalhar juntos durante algum tempo, conhecer-nos melhor na vida real e, depois, assumiremos um compromisso a longo prazo. E muitas pessoas não gostaram dessa ideia. Outras, por outro lado, ficaram entusiasmadas e disseram: «Claro que sim, estou mesmo ansioso por esse desafio.»

Steli: E, normalmente, é melhor optar por pessoas que se sintam à vontade com esse nível de risco, porque acreditam em si mesmas e estão entusiasmadas com o risco. Se houver pessoas que dizem: «Não, isto é arriscado; não quero correr riscos»... bem, então por que razão se juntariam a uma startup com seis pessoas, certo? E sem um alinhamento entre o produto e o mercado? Talvez este não seja o ambiente certo para vocês.

Steli: Acho que, no caso dos engenheiros, não o fizemos porque isso simplesmente não fazia parte da filosofia de contratação de engenheiros nas startups da época, e por isso teria sido muito difícil competir com esse tipo de filosofia. Mas talvez o mundo tenha mudado nesse aspeto.

Steli: Hoje, já somos mais de 100 pessoas e estamos no mercado há mais de uma década. Nós não fazemos isso. Filosoficamente, continuo a acreditar que é uma boa atitude ambas as partes compreenderem que só porque... é como dizer que saímos algumas vezes e agora temos de decidir. Já tivemos três encontros — almoço, jantar e pequeno-almoço — e agora temos de decidir se casamos ou não, se vamos viver juntos, e depois vamos viver juntos e casar. Tem de funcionar para sempre. Isso parece uma abordagem um pouco radical.

Steli: Acho que, no que diz respeito às relações profissionais, vamos ver isso tornar-se muito mais flexível. Mas acredito que, independentemente de fazermos três, quatro ou cinco chamadas, não sabemos se vai ser uma boa combinação até começarmos a trabalhar juntos. Por isso, acho que essa filosofia é válida e que essa estratégia pode funcionar para muitas empresas.

Desiree: Já falámos muito sobre contratação, mas há outro lado da questão, que é a retenção. E muitas startups têm dificuldades com isto porque as coisas mudam constantemente. A tua equipa pode estar completamente diferente ao fim de dois anos. A equipa original que contrataste já não vai estar lá. É um conjunto totalmente novo de pessoas, e tem quatro vezes o tamanho. Mas Close, pelo que consigo perceber de fora, não parece ter tantos problemas de retenção. Posso estar errada, mas olho à minha volta e vejo pessoas que estão aqui há anos e anos. Vocês têm uma das taxas de retenção mais elevadas que já vi. O Nick, que é... acho que é vice-presidente de operações ou algo do género, começou simplesmente como um vendedor na equipa há cerca de uma década. Portanto, têm muitas pessoas que vocês próprios formaram.

Desiree: Como é que startups como a vossa conseguem reter os colaboradores a longo prazo?

Steli: Sim. Acho que, neste momento, a nossa média de permanência dos quadros superiores ronda os oito ou nove anos. Temos pessoas que estão aqui há 11 anos. Temos uma excelente taxa de retenção, provavelmente excecional. Essa é também a principal coisa que ouço tanto dos novos colaboradores como das pessoas que vêm a entrevista na empresa.

Steli: É uma das coisas que mais os surpreende — quando consultam as nossas avaliações no Glassdoor e depois conversam com várias pessoas, percebem que, na Close, as pessoas ficam por aqui. Parecem gostar mesmo muito desta empresa. Por isso, no que diz respeito à retenção, vou tentar responder à questão da retenção com a questão sobre o que faz um bom colaborador, que não chegámos a abordar anteriormente.

Steli: Acho que, antes de mais nada, é preciso perceber o que atrai as pessoas à vossa empresa. Qual é a razão pela qual as pessoas querem entrar na empresa, em primeiro lugar? E se a única razão pela qual as pessoas querem entrar é porque o que estás a fazer está na moda neste momento, certo? Elas estão por aí e querem entrar numa startup de IA, e tu estás a trabalhar com IA, e a principal razão pela qual querem entrar é porque estás a fazer algo com IA, e elas querem fazer parte disso.

Steli: Isso não significa que vá ser uma má contratação ou que não consigas mantê-lo na empresa, mas diz muito sobre a pessoa. É como, mais uma vez, o exemplo do casamento ou o da relação amorosa. É como alguém que diz: «Estou apenas a pensar no dinheiro.»

Steli: Quanto dinheiro estás a ganhar? Tu dizes: «Estou a ganhar imenso dinheiro». Se é isso que os atrai a ti, tens de perceber que eles vão concentrar-se nisso provavelmente para o resto da carreira, o que significa que, no momento em que conhecerem alguém que ganhe mais dinheiro do que tu — sayonara —, vão-se embora.

Steli: Então, quando a IA deixar de estar na moda e surgir outra tendência, esse colaborador vai acabar por sair. Ou, se parecer que a tua startup de IA não está a decolar e está a passar por dificuldades no primeiro ano, eles vão tentar juntar-se a uma empresa que esteja a crescer rapidamente, certo? Vão ter uma atitude mais pragmática, porque as razões que os levam a juntar-se à empresa têm a ver com o que eu chamaria de motivos bastante superficiais, certo?

Steli: E isso é ótimo. Mas, para nós, sempre foi importante perceber: será que esta é uma pessoa que se junta a nós e quer fazer parte da nossa equipa por motivos mais profundos do que apenas aquilo que oferecemos à primeira vista? Será que é alguém que valoriza trabalhar com pessoas fantásticas, alguém que quer construir algo de grande, alguém interessado em resolver problemas e em contribuir de forma significativa?

Steli: Houve uma altura em que as startups remotas estavam na moda. Quando entrevistávamos pessoas, elas diziam-nos: «Ah, candidatei-me porque estou à procura de trabalhos remotos, e o que realmente me atrai na Close o facto de ser um trabalho remoto.» Gostávamos disso, mas depois perguntávamos: «Ótimo, para além de ser um trabalho remoto, o que mais te interessa?» E quando pareciam ter dificuldade em responder ou davam respostas muito superficiais, não contratávamos essa pessoa porque parecia que se sentiam atraídos por nós por algo que não parecia duradouro.

Steli: Eu diria, portanto, que é preciso perceber se estão ligados à cultura fundamental e às razões que perduram para além das coisas superficiais — coisas que vão mudar. Isso é uma coisa. A outra questão é que, na minha opinião, grande parte da retenção tem a ver com o tipo de relações que se constroem com as pessoas e com o tipo de relações que as pessoas constroem com os seus colegas de trabalho.

Steli: Todos desejam ter relações profundas e significativas na sua vida. É isso que torna a vida verdadeiramente rica: a qualidade das nossas relações. Se, no trabalho, tudo for meramente transacional, tudo parecerá descartável e vazio. Os colaboradores irão procurar emoções noutro lado — como o salário ou mudanças emocionantes no cargo. Seja o que for, serão motivados por coisas superficiais.

Steli: Mas quando se estabelece ligações profundas e significativas com as pessoas com quem trabalha — pessoas que respeita, admira, com quem aprende e com quem se sente profundamente ligado —, simplesmente não vai sentir tanta vontade de estar constantemente à procura de algo melhor. Essas perguntas superficiais, do tipo «Será que estou a perder alguma coisa?», vão desaparecer. Vai estar totalmente concentrado no trabalho que está a fazer.

Steli: Acho que essa é uma das razões pelas quais as pessoas se mantêm connosco há tanto tempo. Muitas pessoas contaram-me que, quando entraram para a empresa, eu lhes disse: «Se não estás interessado em trabalhar com alguém durante uma década, não trabalhes com essa pessoa nem que seja por um único dia. Só me interessam relações que durem muito tempo.» Ainda recentemente, um gestor da nossa empresa disse-me que se lembrava de eu ter dito isto durante o seu processo de entrevista. Na altura, pensou: «Que treta! Nem pensar que eu trabalharia em qualquer lugar durante uma década.» Agora, está no seu oitavo ano e diz: «Sim, uma década — isso é fácil. Definitivamente vou ficar por aqui durante uma década. Quanto tempo mais do que isso? Não sei. Serão 20 anos? Talvez.»

Steli: As pessoas ficam porque se sentem profundamente ligadas às pessoas, à cultura, ao trabalho que realizam e à clientela que servem. Quanto mais profundas forem essas ligações, mais realizadas as pessoas se sentem no trabalho e menos interessadas ficam em mudar de emprego.

Steli: Relacionando isto com o que caracteriza os melhores colaboradores da fase inicial, no caso daqueles que entraram Close cargos juniores — programadores juniores, pessoal de apoio, assistentes pessoais — e que, uma década depois, são agora diretores ou vice-presidentes, todos tinham algo em comum. Eram incrivelmente adaptáveis, apaixonados por criar valor e ansiosos por ajudar os colegas, a empresa e os clientes.

Steli: Ao longo do tempo, evoluíram a um ritmo acelerado, acompanhando o crescimento da empresa. Demonstraram criatividade e souberam identificar oportunidades — aspetos que não estavam a ser abordados ou que estavam a dar problemas — e intervieram para resolver esses problemas. Muitas vezes, isso levou a uma progressão na carreira, com a ascensão a cargos de gestão ou a funções de colaboração sénior.

Steli: Possuir essas qualidades faz toda a diferença para ter sucesso e garantir a longevidade numa startup.

Desiree: Sim, são essas oportunidades de crescimento. Se mostrarmos às pessoas que têm um plano de carreira... Na verdade, acabei de sair de uma startup de software de recrutamento, e uma vez fizemos um inquérito aos candidatos a emprego. Era um inquérito sobre retenção ou algo do género.

Desiree: Uma das perguntas que fizemos foi: «Por que razão deixou o seu último emprego?» A segunda razão mais frequente, logo a seguir a «salário insuficiente», foi «ausência total de oportunidades de crescimento». Nem sequer havia um indício de: «É assim que pode crescer nesta empresa.» Por isso, talvez não consiga pagar tanto quanto a empresa seguinte, mas se oferecer às pessoas um percurso de crescimento, isso também é algo que as pode fazer ficar.

Desiree: Última pergunta: Quais são as tuas perguntas preferidas para fazer nas entrevistas? Tens alguma em particular? Há alguma pergunta que te diga muito sobre uma pessoa?

Steli: Bem, eu costumava ter imensas ideias dessas e orgulhava-me da sua criatividade ou do seu caráter inesperado. As reações que recebia — tanto das pessoas que me entrevistavam como de outros fundadores ou membros da equipa —, a admiração do tipo «Uau, o Steli é um pensador tão profundo; nunca ninguém tinha pensado nisto», costumavam dar-me um enorme prazer e alimentar o meu ego.

Steli: Hoje já não dou tanta importância a isso, e vou explicar-te porquê. Mas vou deixar-te algumas perguntas que costumava usar muito e que davam origem a conversas interessantes. Podem ser úteis para outras pessoas. Deixa-me dizer-te isto: o que procuro otimizar hoje em dia não tem tanto a ver com fazer perguntas inteligentes que possam revelar pormenores interessantes sobre a pessoa.

Steli: O que procuro aperfeiçoar mais hoje em dia é a clareza com que defino quem estamos à procura. O que é que procuro? Acho que, na maioria das vezes, tal como em tudo na vida e, em particular, numa startup ou no mundo dos negócios, falta clareza às pessoas. Elas estão um pouco confusas.

Steli: Dizem coisas do tipo: «Acho que queremos isto, aquilo e aquilo», e lançam uma rede muito ampla ou descrevem as coisas em termos muito vagos. Quando não se tem uma ideia muito clara de quem se procura, acaba-se por ficar um pouco confuso quanto ao perfil da pessoa, ou quanto ao que ela é ou não é, ou quanto à forma de avaliar as pessoas.

Steli: Isso vai depender do seu estado de espírito, da sua personalidade e das opiniões das outras pessoas que entrevistam o candidato, o que pode resultar em respostas muito diferentes. O mais importante que pode fazer é ser extremamente claro quanto ao tipo de pessoa que procura.

Steli: Então, mesmo que não consigas fazer uma pergunta realmente perspicaz, se tiveres 45 ou 60 minutos com alguém, ser muito claro facilita perceber se essa pessoa se encaixa ou não no perfil específico que procuras.

Steli: Mas quando estamos um pouco confusos, tudo se torna mais confuso, mais parecido com astrologia. Acabamos por fazer todo o tipo de coisas complicadas para decidir se devemos contratar alguém ou não. Então, já que esclarecemos isso, eis algumas perguntas divertidas que eu costumava fazer nas entrevistas:

Steli: Uma das perguntas foi: O que é que as pessoas tendem a interpretar mal quando te conhecem pela primeira vez? O que é que as pessoas te têm dito, após alguns meses a trabalhar contigo, que interpretaram mal quando te conheceram ou que demoraram muito tempo a descobrir sobre ti?

Steli: Isso faz com que as pessoas se abram e partilhem coisas interessantes. Por exemplo, talvez aches que alguém parece arrogante, e essa pessoa diga: «As pessoas acham-me arrogante à primeira vista, mas, com o tempo, percebem que, na verdade, sou muito atencioso e considerado.» Isso acrescenta contexto à tua opinião sobre essa pessoa.

Steli: Outra pergunta que eu costumava fazer: «Porque é que isto não vai dar certo?» Imagina que estamos a trabalhar juntos. Obviamente, tu apresentas-te da melhor forma possível, e nós tentamos apresentar-nos da melhor forma possível. Às vezes, as empresas e os candidatos são tão bons a mostrar o seu melhor lado que a realidade é completamente diferente.

Steli: Eu desafiaria as pessoas, dizendo: «Se não der certo — e eu começo — vou partilhar as coisas que as pessoas não gostam no trabalho aqui. Depois, vocês partilham algo que as empresas não gostaram ao trabalhar convosco. Vamos jogar ao jogo do «quem se atreve» e ver se conseguimos assustar-nos uns aos outros.» Se conseguirmos, é melhor fazê-lo agora do que daqui a três meses. Se não conseguirmos, isso é um bom indicador de que isto pode dar certo.

Desiree: Isso é arriscado.

Steli: É muito arriscado. As pessoas têm de decidir o que partilhar e o que não partilhar, e isso mantém-nas sempre em alerta. Às vezes, até me obriga a não apresentar os aspetos negativos de uma forma que pareça positiva, como: «Ah, somos apenas demasiado honestos» ou «Preocupamo-nos demasiado».

Desiree: Ganhamos demasiado dinheiro. Eu só gostava que não ganhássemos tanto dinheiro.

Steli: Demasiado sucesso. Isso pode facilmente degenerar em disparates, mas é útil perguntar: se te juntasses a nós e, três meses depois, as coisas não resultassem, por que razão seria isso?

Steli: Outro aspeto importante: não faça 20 perguntas superficiais que apenas abordam o tema de forma superficial, como, por exemplo: «Fale-me da campanha mais bem-sucedida que já realizou.» Eles respondem: «Ah, resultou num crescimento de 200%.» E depois segue-se em frente sem aprofundar o assunto. Dessa forma, aprende-se muito pouco.

Steli: Mas o contrário — aprofundar-se demasiado num único tema — pode ser uma perda de tempo se não houver nenhuma conclusão valiosa. Por isso, é preciso encontrar um equilíbrio: abranger uma área suficientemente ampla para ter uma visão de 360 graus, mas escolher uma ou duas áreas para aprofundar. É aí que, muitas vezes, se descobrem as verdadeiras conclusões. Às vezes, as respostas das pessoas nas entrevistas desmoronam-se quando analisadas com rigor — como um «crescimento de 400%» que significa que passaram de um para quatro seguidores no Twitter. Ou descobre-se que, na verdade, não foram elas que fizeram o trabalho; foram outros.

Steli: Portanto, não te apegues demasiado à tua estrutura, mas certifica-te de que abordas uma variedade de tópicos e aprofundas os assuntos que realmente importam.

Desiree: Ao ouvires esses exemplos, lembrei-me de que me fizeste algumas dessas perguntas durante a minha entrevista. Fiquei a pensar: «O que é que eu respondi naquela altura?» Deve ter sido uma boa resposta, já que estou aqui, mas por mais que tente, não consigo lembrar-me.

Desiree: Seja como for, estou contente por me teres contratado, porque agora posso falar contigo todas as semanas. E na próxima semana, vamos discutir algo relacionado com a contratação, mas mais sobre a gestão geral da empresa com base nos valores fundamentais e porque é que estes são importantes. Acho que os valores fundamentais devem orientar as decisões de contratação. Não abordámos esse assunto hoje, mas vamos fazê-lo na próxima vez — ou no próximo episódio. Não sei se será semanal, mas, seja como for, Steli, obrigada por me teres contratado e por teres vindo hoje.

Desiree: Adeus a todos.

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