As empresas consideram mais fácil promover a colaboração entre as equipas através da tecnologia e de um espírito de transparência. À medida que o conhecimento coletivo da empresa passa da mente dos colaboradores para o software de colaboração, estes podem efetivamente aprender tudo o que desejarem sobre a empresa e as pessoas com quem trabalham.
Para além do acesso a esta informação, as equipas em crescimento estão a ser constituídas de forma horizontal. Em vez de criarem uma hierarquia, as equipas modernas recrutam especialistas para colmatar as suas lacunas. Já não é invulgar que um novo colaborador trabalhe com o diretor executivo com a mesma frequência com que trabalha com o seu homólogo de outro departamento.
Se já trabalhou numa startup em crescimento, poderá facilmente constatar esta mudança na forma como as equipas modernas de vendas, marketing, apoio ao cliente ou direção colaboram entre si.
A colaboração não é um problema difícil de resolver para a maioria das equipas, exceto para as equipas de produto e vendas
No entanto, ainda há duas equipas que raramente trabalham bem em conjunto: a equipa de produto e a equipa de vendas.
Como técnico de vendas, passei a maior parte da minha carreira a fazer de mediador entre as equipas de produto e de vendas. Acho que se trata mais de uma arte obscura do que de algo que se possa resolver ou melhorar facilmente. Já experimentei os aspetos desafiantes de ambas as funções, por isso, naturalmente, consigo ver os dois pontos de vista.
Como a maioria dos vendedores (ainda) não tem conhecimentos técnicos, não percebe as dificuldades envolvidas no processo. O mesmo se aplica aos engenheiros. Eles só vêem quando o negócio é fechado, mas não as dezenas de pessoas que disseram «não» ao vendedor antes de se chegar a um «sim».
Todos nós precisamos de compreender que os vendedores e os responsáveis pelos produtos são pessoas completamente diferentes. Cada uma das suas funções exige um conjunto de competências totalmente distinto para se ter sucesso.
Para este artigo, vamos partir do princípio de que as equipas de produto e de engenharia são o mesmo grupo de pessoas. Vou referir-me a ambas como a «equipa de produto». Sejamos realistas: de qualquer forma, é isso que costuma acontecer nas empresas em fase inicial.
Em primeiro lugar, vamos destacar as razões pelas quais isto é difícil para ambas as partes:
[Vendas] O departamento de vendas tem um horário de trabalho definido, mas o produto não.
Acontece constantemente: a equipa de vendas está a dar o seu melhor para atingir uma meta e chega cedo ao escritório para fazer as coisas acontecerem. Depois, vêem alguns engenheiros a chegar por volta das 11h ou do meio-dia e a saírem à mesma hora que eles.
Isto raramente é dito, porque os vendedores sabem que é um motivo insignificante para criar animosidade entre as equipas. Mas é da natureza humana. Os vendedores têm um horário definido para dar o seu melhor (durante o horário de expediente), enquanto os engenheiros e os responsáveis pelo produto podem trabalhar até tarde e acrescentar valor.
Muitos vendedores podem não ter noção de que o engenheiro provavelmente ficou acordado até tarde a resolver um problema ou a trabalhar numa funcionalidade. Grande parte do trabalho deles não se realiza no escritório.
[Produto] A equipa de vendas promove funcionalidades que não existem no produto, o que leva à perda de clientes.
Quantas vezes já vimos isto acontecer? A taxa de rotatividade dispara porque a equipa de vendas fechou negócios com base em funcionalidades que ainda não foram lançadas ou porque apresentou de forma errada o funcionamento dessas funcionalidades.
Os engenheiros costumam considerar isto como preguiça ou falta de rigor. Mas não é assim. Hoje em dia, um bom vendedor tem de ser capaz de comunicar conceitos complexos num espaço de tempo significativamente menor. Por vezes, há pormenores que escapam.
[Vendas] Sempre que sugiro uma nova funcionalidade, a equipa de Produto rejeita a ideia e faz-me sentir como se fosse estúpido.
Os grandes engenheiros fazem perguntas para compreenderem plenamente por que razão alguém solicita uma funcionalidade, tal como os grandes vendedores fazem perguntas para perceberem bem se um potencial cliente é adequado.
A diferença é que os engenheiros podem parecer agressivos ou contestar o vendedor quando este sugere uma funcionalidade. Não é essa a sua intenção, mas o vendedor interpreta isso como uma crítica ou uma atitude condescendente.
[Vendas] + [Produto] Não têm noção do quão difícil é o trabalho da outra equipa.
«Ei, engenheiro! Já alguma vez te desligaram o telefone na cara ou te insultaram? Já alguma vez perdeste uma oportunidade em boa e devida forma?»
«Olá, vendedor! Já alguma vez passaste horas a vasculhar registos para descobrir o que está a causar uma falha no produto?»
Nenhuma das partes compreende os aspetos frustrantes do trabalho da outra.
5 maneiras práticas de melhorar a comunicação entre a equipa de produto e a equipa de vendas
Eis algumas medidas concretas que implementámos nas empresas, antigas e atuais, com as quais trabalhei:
1. Pedir à equipa de engenharia para fazer chamadas + participar nas chamadas de conclusão
Os engenheiros precisam de compreender as dificuldades que um comercial pode enfrentar ocasionalmente. Organize um dia de convívio em equipa em que os engenheiros façam chamadas juntamente com os comerciais.
Os engenheiros contactam e qualificam os clientes para a equipa de vendas. Forneça um guião aos engenheiros. O desconforto irá dar aos engenheiros uma melhor noção de como o seu trabalho pode ser difícil.
2. Permitir que a equipa envie pedidos de funcionalidades do produto de forma assíncrona
Quantas vezes já viste um comercial entrar na sala de chat do Slack de Produto/Engenharia e perguntar: «Quando é que vamos ter a funcionalidade X?» Depois, como um bando de tubarões, os engenheiros analisam a ideia tão minuciosamente que o comercial se arrepende de ter falado.
Crie um quadro no Trello ou uma folha de cálculo para pedidos de funcionalidades, para que os membros da equipa possam adicionar cartões ou linhas com funcionalidades do produto. Peça à equipa para incluir um exemplo ou uma citação de um cliente que tenha solicitado a funcionalidade.
Quem quiser solicitar uma funcionalidade pode consultar os pedidos existentes para verificar se essa funcionalidade já foi solicitada. Também é possível adicionar comentários aos pedidos existentes para indicar o interesse que existe por uma determinada funcionalidade.
Assim, a equipa de Produto pode reservar algum tempo para analisar os pedidos e fazer perguntas de aprofundamento.
3. Esteja atento à tensão crescente entre as equipas. Deixe que cada uma delas desabafe.
Quando tudo corre bem, somos levados a pensar que ambas as equipas estão a trabalhar em sintonia. Quando as funcionalidades sofrem atrasos, as vendas vão mal ou o produto fica inoperacional, a tensão começa a acumular-se até se chegar a um ponto de ebulição que, um dia, acaba por explodir.
Tenha isto em conta e tente acalmar os ânimos, comunicando com cada chefe de equipa e permitindo que as suas equipas desabafem as suas frustrações.
4. Sobre questões específicas ou divergências entre equipas: ouve os dois lados da história e defende o lado com o qual concordas.
Ambas as equipas vão defender o seu território e tomar decisões no melhor interesse da sua equipa. Nem sempre é possível manter uma posição neutra. A equipa de vendas tem, por vezes, razão, mas pode sentir-se marginalizada numa equipa composta principalmente por técnicos. Se tiverem razão, defenda-os e procure dar prioridade à resolução da sua frustração.
Os vendedores têm de apoiar a equipa de produto, defendendo-a tanto a nível interno como externo. É importante comunicar com a equipa de vendas para que compreendam o que há de tão difícil no trabalho da equipa de produto.
5. Quando cada equipa sugerir algo, desafie-as fazendo a mesma pergunta.
O Steli partilhou recentemente como alcançar o crescimento através do alinhamento. Neste contexto, qualquer equipa proativa de vendas e de produto irá empenhar-se em tomar iniciativas. No caso das vendas, isso pode traduzir-se na oferta de um desconto através de uma nova promoção. No caso do produto, pode significar dedicar tempo a aperfeiçoar alguma infraestrutura de backend subjacente.
Deves perguntar-lhes: De que forma isto nos ajuda a alcançar a prioridade número um da nossa empresa?
No nosso mais recente retiro da empresa, o Steli começou por definir a prioridade sobre a qual devemos refletir coletivamente durante o retiro e nos próximos meses.
Não sabe quais as atividades incluir no seu retiro virtual? Não procure mais: consulte o nosso guia de retiros virtuais.
Ele pediu à equipa para ter sempre em conta o seguinte: «Isto vai ajudar os nossos clientes atuais a terem mais sucesso OU vai trazer-nos clientes mais bem-sucedidos? [ASAFP ou “o mais rápido possível”]»
Desde então, é comum ele dar a sua opinião quando surge um debate animado no chat ou no Asana:
Na qualidade de CEO, ele desempenha o papel de mediador entre as equipas de vendas e de produto, procurando sempre garantir o alinhamento para que ambas as equipas trabalhem em conjunto com sucesso.
Esteja atento aos sinais de alerta
A interação entre o departamento de vendas e o de produtos nem sempre é constante. O pessoal de vendas está ocupado a vender, enquanto a equipa de produtos pode estar a trabalhar no desenvolvimento de funcionalidades. Por isso, podem passar semanas sem que se note qualquer desfasamento entre os vendedores e os engenheiros.
Cabe-lhe a si provocar o tigre e detectar os sinais de alerta, ou pelo menos tentar evitar um surto. Deve sempre fazer a si mesmo estas perguntas:
- Os vendedores continuam a transmitir o feedback dos clientes que já receberam?
- A equipa de produto está a solicitar ativamente feedback à equipa de vendas sobre as novas funcionalidades que esta tem vindo a sugerir?
- Quando foi a última vez que vi um vendedor e um engenheiro a interagir de forma positiva um com o outro?
Esta não é uma situação em que «a ausência de notícias seja sinónimo de boas notícias». Quando nenhuma das partes fala com a outra, isso é quase tão mau quanto um conflito. Quanto menos comunicam, mais se afastam uma da outra.
Lembre-se sempre: além de resolver conflitos, a sua função é também promover um debate saudável.
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