Por que precisa de definir valores fundamentais antes de expandir

Desiree: Olá a todos, aqui é a Desiree Echevarria. Estou mais uma vez com o Steli Efti, fundador e CEO da Close. Steli, como estás hoje? 

Steli: Muito bem. E tu? 

Desiree: Muito bem. Steli, já ouviste falar da Costco? Sim. A cadeia de supermercados que vende porções gigantescas de comida e outros produtos. A Costco tem um valor fundamental: «Fazer o que está certo». E isso significa fazer o que está certo pelos seus funcionários, pelos seus clientes, coisas desse género. Parte disso consiste em oferecer preços super baixos, trazendo valor à comunidade. Outra coisa sobre a Costco é que é famosa pela sua área de restauração. E a refeição com a melhor relação qualidade/preço de sempre: o combo de cachorro-quente e refrigerante da Costco. 1,50 dólares. O preço não muda desde 1985. Quase 40 anos. Por 1,50 dólares — seis moedas de 25 cêntimos — podes entrar vindo da rua, comprar um cachorro-quente de 113 gramas, todo de carne de vaca, e um refrigerante à tua escolha. Provavelmente com recargas. Acho que ninguém está a vigiar a máquina de refrigerantes. E isto é algo pelo qual se tornaram famosos. A marca deles está associada a esta promoção, a este valor.

Desiree: Há alguns anos, o então CEO da Costco percebeu que estavam a perder uma quantia enorme de dinheiro com este cachorro-quente. O cachorro-quente, quer dizer, é um produto de atração. Estavam a perder dinheiro a montes. As pessoas adoram demasiado o cachorro-quente. E ele disse: «Estou a sentir a pressão deste produto de atração.» Então, dirigiu-se ao fundador da Costco e perguntou: «Podemos, por favor, aumentar o preço deste cachorro-quente? Estamos a perder dinheiro.» E o fundador da Costco, Jim Senegal, chamou-o à parte e disse, e cito: «Se aumentares o preço desse cachorro-quente, mato-te, caramba.» Citação exata do CEO a quem ele disse isto. 

Desiree: E , para mim, Steli, essa é a história de um homem que se mantém fiel aos seus valores fundamentais, se falarmos do cachorro-quente. «Mato-te. Descobre tu», foi o que ele disse. Por isso, hoje vamos falar sobre valores fundamentais: por que é importante mantê-los e o que isso significa para a tua empresa. E é por isso que a Costco é o terceiro maior retalhista dos Estados Unidos, em grande parte, tenho a certeza, devido ao combo de cachorro-quente e refrigerante por 1,50 dólares. Mas primeiro vamos definir o que são valores fundamentais? Do que é que estou a falar? O que é um valor fundamental? 

Steli: Bem , provavelmente há muitas formas de descrever isto com precisão, mas o que me vem à cabeça é exatamente o que está escrito, certo? Estás a explicá-lo claramente. O que valorizamos enquanto grupo ou enquanto empresa? O que é importante para nós e o que priorizamos, certo? É o que valorizamos, é o que priorizamos. Obviamente. A maioria das pessoas na maioria das empresas valoriza muitas, muitas, muitas coisas, certo? E, idealmente, gostaríamos de valorizar todas as coisas valiosas, todos os aspetos positivos que nos ocorrem. Mas os nossos valores fundamentais são as coisas que valorizamos acima de todas as outras; acho que esse é realmente o ponto central aqui.

Desiree: Então , por que se dar ao trabalho de definir valores fundamentais se és fundador? És fundador de uma startup; provavelmente há um milhão de outras coisas em que te podes concentrar do ponto de vista tático. Por que razão deveriam dar prioridade à definição de valores fundamentais?

Steli: Deves fazê-lo desde o primeiro dia. Este é o tipo de coisa que aprendi com as minhas primeiras startups. Eu achava que valores e cultura eram conceitos vagos para idiotas. São coisas que vêm da faculdade de gestão. Mas, no mundo real, focamo-nos apenas na aquisição de clientes. Focamo-nos no sucesso. E não nos damos ao trabalho de ficar sentados a pensar em como articular os nossos valores fundamentais na cultura da empresa. Tive vários fracassos e vários sucessos, mas, no fim de contas, percebi que os valores fundamentais são, na verdade, uma espécie de sistema operativo do negócio. Ajudam a atrair o tipo certo de pessoas. Ajudam a orientar toda a gente na empresa numa única direção. Idealmente, darão às pessoas uma bússola, uma forma de tomar decisões difíceis sem terem de subir na hierarquia todas as vezes para perguntar a si ou a algum dos outros fundadores. E, ainda mais importante, idealmente, ajudarão as pessoas a tomar decisões que se alinhem todas na mesma direção, que é onde se obtém o máximo impulso e o melhor resultado final possível, em comparação com quando se tem, sabe, várias pessoas e todas valorizam ou priorizam valores de forma completamente diferente. O que se obtém é uma miscelânea indiferenciada, em que uma pessoa puxa para a esquerda enquanto a seguinte puxa para a direita e todos trabalham arduamente, mas não há impulso de movimento. 

Steli: Então, no exemplo da Costco que acabaste de partilhar, havia alguém — um executivo qualquer que estava a avaliar, sabes, as margens, a geração de lucro ou a tentativa de não perder tanto dinheiro — e essa pessoa viu os números do negócio dos cachorros-quentes e pensou: «Meu Deus, estamos a perder tanto dinheiro. O que é mais importante para mim é que não haja prejuízo, que não haja nada que vendamos ou façamos que nos custe mais do que ganhamos em troca.» Então, essa pessoa que teria otimizado isso teria facilmente dito: «Bem, vamos aumentar o preço, vamos duplicar o preço do cachorro-quente, certo? A inflação tem subido como louca ao longo de muitos, muitos anos. Nunca alterámos o preço. É uma coisa razoável de se fazer.» O cachorro-quente de 1 dólar, ou seja lá o que for, 1,50 dólares, não me lembro bem, agora custa 5 dólares, certo? Ou o cachorro-quente de 3 dólares, ou algo do género. 

Steli: Ora , o fundador da Costco tinha como lema: «Faz o que está certo.» E ele acredita em oferecer às pessoas este produto de atração — algo em que não importa se dá lucro ou não. A Costco não é uma empresa de cachorros-quentes; o cachorro-quente não é realmente onde vamos ter sucesso ou fracassar. Mas o que estamos a dizer é que, se vieres aqui, vamos oferecer-te pelo menos uma refeição a um preço imbatível. E depois, enquanto estiveres aqui, vamos dar-te a possibilidade de comprar todos os produtos alimentares e tudo o que precisas para a tua família da melhor forma possível. É uma espécie de símbolo de como tudo aqui será acessível, de que o acolhemos e cuidamos de si — e se não tiver tempo para almoçar e fazer compras, pode fazer ambas as coisas aqui. Estou apenas a lançar ideias, mas é mais ou menos isto que eu tentaria, o que imagino que se passaria aqui. Porque não sou cliente da Costco. 

Desiree: É sem dúvida também uma questão de afinidade com a marca. É como se isso se tornasse... cria mesmo um sentimento, uma reação. As pessoas têm uma opinião diferente sobre a Costco do que sobre, sabes, os outros supermercados, e não importa que estejam a perder dinheiro com as vendas de cachorros-quentes, porque são o terceiro maior retalhista, atrás do Walmart e da Amazon, que aumentam os preços num piscar de olhos. Não existe essa mesma afinidade. 

Steli: Então, para o fundador, o valor fundamental era fazer a coisa certa. E, neste caso, a coisa certa é oferecer às pessoas uma refeição praticamente imbatível, certo? E talvez também ser sempre consistente nisso, já que, enquanto o mundo está sempre a mudar todos os preços, há uma coisa com que se pode contar. É um cachorro-quente do Costco ou algo do género. Certo. Portanto, o fundador valoriza algo de forma diferente daquele executivo. E o fundador dizer: «Eu vou, sabes, matar-te se mudares o preço do cachorro-quente» é o fundador a dizer: «Eu valorizo este valor fundamental nesta empresa mais do que a tua vida», certo? Como se não pudessem coexistir. Não podes destruir o valor da Costco e continuar vivo nesta empresa, certo?

Steli: Tenho a certeza de que ele falou metaforicamente. Ele não queria realmente dizer que lhe ia dar um tiro e matá-lo. Então. Se ele tivesse dito: «Oh, sabes, eu percebo que estamos a perder algum dinheiro e que não perder dinheiro também é importante para mim, talvez devêssemos aumentar os preços. Mas, por outro lado, há este outro valor de fazer a coisa certa. O que achas que devemos fazer? Talvez devêssemos perguntar aos outros executivos o que fazer.» Talvez devêssemos simplesmente fazer um inquérito a todos os gestores. Talvez devêssemos pensar em como... por outro lado... O que o fundador teria demonstrado é que não temos a certeza absoluta de qual é o valor mais importante aqui. Eu também não sei qual é o valor mais importante. E eu sou o fundador, certo? 

Steli: Mas ao dizer: «Vou matar-te. Se mudares isto», ele apenas sublinhou que: «Oh, tenho uma ideia muito clara de qual é o valor fundamental. E é melhor que fiques com isso bem claro muito rapidamente, ou não tens futuro neste negócio.» Ora, isso envia um sinal que vai além daquela pessoa. Obviamente, estamos a falar disto muitos meses ou anos depois. Muitas outras pessoas falam sobre isto. Tenho a certeza de que na Costco, isso se tornou lenda. Toda a gente contava a história. E o que é que ele fez? Reforçou o valor fundamental. E agora, sabes, sempre que algum gestor vê alguma coisinha que não está a gerar as melhores margens, do que é que se vão lembrar? Exato. Vão pensar: «Espera aí, será que alterar a margem aqui ou aumentar o preço é a coisa certa a fazer ou não?» Exato. Hum, acho eu. Quando não se tem clareza sobre os valores, várias pessoas terão valores diferentes e a mesma pessoa pode ter valores diferentes em momentos diferentes. Essa é uma das realidades complicadas: achamos que somos uma espécie de entidade constante, mesmo como seres humanos, mas somos muito indecisos e pouco claros em relação a nós próprios.

Steli: Normalmente , aquilo a que damos valor é muito influenciado pela opinião pública, por circunstâncias externas e pela influência de outras pessoas, certo? Falas com o investidor A e, de repente, «Meu Deus, temos de trabalhar nas nossas margens». E depois, como fundador, falas com o investidor B e essa pessoa diz-te: «Quem se importa com margens? Tens de expandir, tens de gastar cem milhões para crescer, crescer, crescer a qualquer custo que for preciso». E, de repente, o fundador muda de tom. E agora preocupa-se com algo totalmente diferente. Por isso, a razão pela qual precisa de ter clareza sobre quais são os seus valores. Tanto a nível pessoal como empresarial, é que isso ajudará toda a gente na empresa a alinhar-se, a avançar na mesma direção e a saber como tomar decisões difíceis quando há várias coisas que parecem todas importantes, mas só pode fazer uma, ou tem de dar prioridade a uma em detrimento das outras.

Desiree: Podemos falar sobre alguns exemplos de valores fundamentais? Close , por exemplo, Close valores fundamentais. Por isso, queria perguntar-te: quais são os valores fundamentais Close? Como é que chegaram a essa conclusão? Afinal, o que é que um valor fundamental deve ser? Inovação? Será demasiado vago? Ou deve ser orientado para a ação? Já ouvi várias opiniões sobre o assunto, mas estou curiosa em saber a tua opinião. 

Steli: Sim , quer dizer, este é um daqueles exercícios, tal como uma declaração de visão ou uma declaração de missão, que são tão importantes, mas quase sempre dolorosamente difíceis de fazer porque, hum, queres expressar algo que, esperemos, seja a muito longo prazo, seja muito ambicioso e seja muito motivador. É como se fosse descrever, com uma declaração de visão, o futuro que se quer criar, mantendo-o concreto. Para que não seja tão vago a ponto de se tornar sem sentido. O mesmo se aplica, até certo ponto, aos valores. Não se pode simplesmente dizer que queremos ser boas pessoas, fazer coisas boas, inovar e ser conhecidos em todo o mundo pela inovação, rapidez, isto, aquilo e aquilo outro. O que um valor bem expresso tem é que, idealmente, expressa — ou não idealmente, mas obrigatoriamente — expressa a verdade. Expressa algo que é fácil de apontar como evidência na tomada de decisões do dia-a-dia, certo? Dizemos, por exemplo, que «fazer a coisa certa» é o nosso valor central. Nesse mesmo dia, deve haver algumas situações em que todos possam dizer: «Ah, foi aqui que pusemos esse valor em prática, estes são exemplos.» Se declaras um valor e é difícil para as pessoas encontrarem exemplos de como o estás a cumprir, provavelmente é um desejo, certo? É provavelmente algo que adorarias ser, mas que, na verdade, não estás a viver, hoje, de acordo com isso.

Steli: O ideal é que consigas expressá-lo de uma forma memorável. Ou seja, de uma forma que se torne um slogan ou algo que as pessoas repitam tantas vezes que acabe por se tornar algo natural, certo? Um dos nossos valores fundamentais e mais populares é: «Construa uma casa onde gostaria de viver.» Certo? E esse é provavelmente também o único valor que quase todas as pessoas que trabalham na Close capazes de citar de imediato. Talvez haja mais dois que a maioria consiga dizer, e provavelmente há um ou dois que a maioria das pessoas terá dificuldade em recitar de cabeça, certo? Portanto, temos mais trabalho a fazer, e as coisas mudaram ao longo do tempo. Adicionámos valores, retiramos valores, reformulámos-os. 

Steli: Mas «construir uma casa onde gostarias de viver» é o valor mais forte, porque resume tantas ideias sobre quem somos enquanto empresa e como tomamos decisões. Para nós, isso significa que estamos a construir esta empresa com o seguinte espírito: trata os outros como gostarias de ser tratado, ou seja lá como for que se diga, mas é como se fosse construir algo que gostarias de usar. Portanto, para nós, é como criar software da forma como gostarias de o utilizar. Vender da forma como gostarias que te vendessem, prestar apoio da forma como gostarias de receber apoio. Criar um tipo de lugar onde gostarias de trabalhar, certo? Pensar e agir com uma visão de longo prazo e com integridade. Tudo isso está resumido em “construir uma casa onde gostaria de viver”. E temos vivido de acordo com esse valor da forma mais forte possível. Por isso, as pessoas sentem-se muito entusiasmadas com isso. Têm muitos exemplos disso. É algo muito vibrante, muito real.

Steli: Tínhamos valores nos primeiros tempos que acabámos por abandonar com o passar do tempo, certo? Um dos melhores exemplos disso é um valor que nos agradava muito nos primeiros tempos e que, de certa forma, «roubámos» ou «tomámos emprestado» do Facebook por um tempo: «Feito é melhor do que perfeito.» E esse é um valor em que o Facebook dizia que o grande concorrente, o grande contra-exemplo no mercado, era o Google, onde, no código de qualidade do Google, a qualidade era realmente importante naquela época. E, por isso, tudo tinha de ser revisto muitas, muitas, muitas vezes. Eles nunca queriam estragar as coisas e levavam a qualidade muito a sério. Mas se levarmos a qualidade muito a sério, normalmente a velocidade vai ser lenta, abrandada por isso. O Facebook disse: «Muito bem, toda a gente quer dizer que queremos avançar muito depressa e queremos ter qualidade perfeita e nunca cometer erros, mas isso, obviamente, não é compatível. Por isso, vamos valorizar a velocidade mais do que a qualidade — o que significa que não nos importamos de estragar as coisas, desde que as consertem rapidamente, e, portanto, feito é melhor do que perfeito.» Isso expressa essa ideia de avançar muito depressa e lançar muito depressa, sem procurar a perfeição, mas sim a correção de rumo para iterações.

Steli: E nós adotámos isso. Adotámos esse valor porque gostámos e funcionou bem para nós nos primeiros tempos, porque, muitas vezes, as pessoas perguntam: «Devemos fazer isto ou não?» Ou «Está pronto para ser lançado ou não?» E então alguém dizia: «Feito é melhor do que perfeito.» E então ficavam tipo, tudo bem, isso responde à pergunta e acabavam por fazê-lo à medida que expandíamos e crescíamos. Nós pensávamos: bem, «feito é melhor do que perfeito» não é bem o que gostamos. Já não se encaixa realmente na nossa filosofia. E não é realmente quem nós somos. Nesta escala, não queremos apenas avançar rapidamente e estragar tudo o tempo todo, porque o que oferecemos aos nossos clientes é, de certa forma, essencial para a sua missão. Eles gerem todo o negócio no Close. Por isso, não podemos estar a estragar tudo todos os dias. E então abandonámos esse valor, certo? Retirámo-lo de circulação. Teve a sua utilidade durante algum tempo, mas superámo-lo ou evoluímos para além dele.

Steli: Mas , idealmente, um valor é bem expresso quando há exemplos constantes da sua aplicação, como pessoas a tomarem decisões com base nesse valor. E quando se vê as pessoas a usarem essas palavras nas interações, nas reuniões — como quando os membros da equipa usam os valores como uma espécie de linguagem do dia-a-dia para expressar ideias ou tomar decisões —, significa que se está a ir muito bem. E quando isso falta completamente, tem-se uma lista de valores e isso foi apenas uma reunião. Teve uma reunião de duas horas em que todos fizeram um brainstorming. O que queremos? Queremos inovação. Queremos rapidez. Queremos segurança e qualidade. Queremos todas as coisas boas em que conseguimos pensar. E depois publica isso numa página de destino, numa página «Sobre nós». E ninguém volta a olhar para isso. Ninguém pensa nisso. E certamente ninguém está a agir com base nesses valores, usando-os como princípio operacional, como uma bússola. É isso que a maioria das empresas faz. E é por isso que os valores e os valores fundamentais parecem, sabe, frívolos e um desperdício para a maioria das pessoas, porque não os vêem a ser utilizados no dia a dia. Mas as melhores empresas têm culturas muito fortes e valores fundamentais muito poderosos que são usados e aplicados todos os dias.

Desiree: Como é que, na qualidade de fundador, se certifica de que os valores fundamentais são integrados na empresa? De que forma dá esse exemplo? É algo que procura fazer ativamente?

Steli: Não, não é algo em que eu pense do tipo: «O que posso fazer hoje para demonstrar o valor fundamental número três à empresa?». Não é bem assim que funciona. Acho que o que se deve fazer é ter bem claro quais são os valores fundamentais. E alguns desses valores que definimos na Close, a razão pela qual não preciso de pensar nisso é porque já são uma segunda natureza. É o que valorizo na minha vida pessoal. É a forma como tomo todas as minhas decisões. Portanto, é também assim que trabalho na Close. E depois outras pessoas apontam: «Este é um exemplo de “construir a casa onde queres viver”». E eu digo: «Ah, sim, é verdade.» Mas enquanto tomava essa decisão, não estava a pensar nisso, certo? Estava apenas a tentar viver de acordo com os meus valores todos os dias, em todas as situações, não apenas no trabalho ou numa reunião específica. Agora, o que acontece é que, de vez em quando, vejo ótimos exemplos dentro da empresa. E isso é algo que vale a pena destacar e incentivar. Fazemos isso com bastante frequência na Close, mas eu, pessoalmente, posso ser muito melhor nisso, sabes, em geral, tipo, eu poderia fazer um trabalho ainda melhor em destacar quando alguém vive de acordo com um verdadeiro valor da empresa, mas não o faço.

Steli: A forma como trabalho com a cultura e os valores é tentando observar o que realmente se passa e, depois, registar o que está a mudar; e, talvez a cada três a seis meses, sento-me para ter uma conversa muito profunda sobre isto, seja com o meu cofundador, com a equipa de direção ou, simplesmente, com o Diretor de RH e de operações de pessoal, e digo: «Estou a perceber que isto está a mudar na nossa cultura, ou estou a perceber que este valor está a tornar-se cada vez mais desatualizado, ou estou a perceber que isto está a tornar-se mais importante e precisamos de investir mais em esclarecer esta questão.» Portanto, trata-se mais de observar como a cultura está a evoluir dentro da empresa, e a cultura é constante. É algo vivo, que respira. Está em constante mudança à medida que se juntam pessoas, à medida que as pessoas saem, à medida que o mundo muda, à medida que as pessoas mudam, as coisas evoluem.»

Steli: E, portanto, trata-se de observar o que está a evoluir e se essa evolução está a seguir um caminho que queremos incentivar, destacar e potenciar, ou se existem certas tendências negativas. E, então, devemos ter cuidado, estar atentos a isso e perceber: «Uau, começámos realmente a comprometer os nossos valores fundamentais nesta área. Por que é que isso está a acontecer? Precisamos de combater isso?» Precisamos de esclarecer isso novamente? Temos dado sinais contraditórios — basta estar atento, observar e, de vez em quando, intervir e fazer ajustes, certo? Esperemos que seja muito raro ter de intervir e fazer grandes mudanças repentinas nos teus valores fundamentais como empresa, se estiveres a fazer as coisas bem. E é mais ou menos assim que eu trabalho. Nisto e a pensar nisso. Mas é muito raro eu pensar: «Este é um valor fundamental. Em que reunião devo abordar isto?» ou «Como devo tweetar mais sobre isto? Como é que torno isto mais popular dentro da empresa?» Não é algo que eu normalmente aborde dessa forma.

Desiree: Parece-me que há uma espécie de padrão nos conselhos que dás em todos os episódios que já gravámos nesta série: estar constantemente atento, estar constantemente a avaliar: «O que estou a fazer está a funcionar?» Deste esse conselho sobre como saber quando é altura de mudar de rumo, quais são os sinais — como conseguir os primeiros, digamos, 10, 100, 1 000 clientes. Eu pensava que ia receber algo do tipo: «Ah, aqui está uma lista tática», mas o verdadeiro conselho é simplesmente estar sempre a ouvir, estar sempre a aprender, estar sempre ágil. E parece que é a mesma coisa com os valores fundamentais. Tipo, estar sempre — acho que nunca ouvi um fundador dizer isso antes — a refletir: «Estou a sentir mudanças no ambiente dentro da empresa? E isso é bom ou mau? E devemos reagir a isso?» 

Steli: Sim, acho que o princípio que tento seguir é o de aprofundar-me bastante nos detalhes e, depois, afastar-me para ter uma visão global; aprofundar-me nos detalhes e, em seguida, afastar-me para ter uma visão global. A maioria dos fundadores sente-se à vontade numa ou noutra abordagem. A maioria dos líderes também. As pessoas ou querem estar totalmente nos detalhes. Querem estar nas reuniões. Querem tomar as decisões detalhadas. Querem gerir cada pequena coisa. Querem estar nas chamadas com os clientes. Querem estar a acompanhar a equipa de design, a montar as simulações operacionais e a dar detalhes sobre tudo. Querem ou viver nos detalhes ou querem viver na visão global mais elevada, limitando-se a participar nessas reuniões de estratégia de alto nível e a traçar a visão para os próximos 10 anos — pensando apenas a um nível muito elevado, no que tem de acontecer, mas não estão minimamente interessados nos detalhes. E acho que ambos os modelos têm falhas profundas, certo?

Steli: Como líder, se te concentrares apenas nos pormenores, vais acabar por ficar à mercê das circunstâncias, indo de um lado para o outro. E sim, pode estar a proporcionar um valor incremental e a ter uma visão incremental do que se passa neste pequeno projeto e naquele outro, mas nunca está suficientemente afastado para ter uma perspetiva que lhe dê uma visão global. E esta é a sua função. A sua função é manter a visão global em mente para ver o quadro completo e compreender a direção que as coisas estão a tomar. Qual é a visão para a qual quero apontar e caminhar? E, inversamente, não acho que as pessoas consigam ver o panorama geral apenas por estarem distantes — o mais longe possível de qualquer realidade, como se estivessem a sonhar acordadas; é preciso ter pequenos pontos de dados que, ao recuar agora, esses pontos, se possam começar a ligar de formas novas e diferentes para criar uma espécie de visão. E, assim, no que diz respeito à questão da cultura, a questão é: como é que se ouve e como é que se presta atenção às conversas que as pessoas têm quando não se está na sala?

Steli: Como é que prestas atenção à conversa quando falas — por exemplo, quando falo com novos candidatos, pergunto-lhes sempre o que as pessoas que entrevistaram a empresa acharam, tipo, sabes, o que é que se destacou nas entrevistas connosco em comparação com outras empresas? Como é que descreverias a cultura Close com base no que aprendeste até agora? O que é que te confunde ou o que é que achas realmente interessante? Basta ouvir as pessoas que entrevistam a empresa, falar sobre a empresa, ouvir os novos funcionários, falar sobre a empresa, conversar com todos os funcionários e fazer-lhes perguntas como: O que está a mudar? O que tem vindo a melhorar? O que tem vindo a deteriorar-se? Com o que estão mais preocupados? Se estiverem nestas conversas detalhadas, escutem, escutem, escutem, mas depois afastem-se e perguntem a vocês próprios: No geral, o que se passa nesta empresa? Qual é a cultura que estamos a demonstrar atualmente? Qual foi uma decisão difícil que tivemos de tomar recentemente, em que todas as opções eram péssimas, e como é que decidimos e qual foi o valor que motivou a decisão? Acho que, então, pode tomar boas decisões orientadoras, fazer bons ajustes e fornecer direção, narrativa e priorização. Pode dar às pessoas uma forma de pensar sobre o que se passa, o que é importante e o que precisamos de fazer e alcançar a seguir. E, hum, isso não funciona se estiver sempre apenas a um nível elevado.

Steli: Também não resulta se estivermos completamente mergulhados nos pormenores. Por isso, acho que o que tento fazer normalmente em tudo aquilo em que estou envolvido é, de certa forma, oscilar entre esses dois extremos — aprofundar-me nos pormenores e, depois, afastar-me um pouco e tentar fazer a mim mesmo as perguntas de nível mais abrangente, do tipo: o que raio se passa nesta empresa neste momento? O que raio se passa no mundo? Qual é o meu resumo do que está a acontecer na nossa indústria neste preciso momento? Mas é a compilação de muitas pequenas conversas, artigos, podcasts, debates, discussões, trocas de e-mails, conversas no Slack, e depois dar um passo atrás e perguntar: o que é tudo isto? Tipo, o que é que tudo isto significa? Isso leva a grandes momentos de revelação. Por isso, precisas de ambos, mas não acho que se consiga — pelo menos eu não sou o tipo de pessoa que consegue simplesmente entrar numa sala vazia e, sabes, perceber tudo apenas por meio de uma lista de desejos ou imaginando tudo com um poder cerebral visionário. Tenho de estar, de certa forma, no meio do dia-a-dia e, depois, afastar-me do dia-a-dia, e tentar compreender o que acabei de vivenciar e o que isso significa. 

Desiree: Então, digamos que eu seja uma fundadora. Sou fundadora de uma empresa de SaaS B2B. Convenceste-me. Preciso de definir os valores fundamentais antes de fazer qualquer outra coisa. Quais são alguns erros a que devo estar atenta? Erros que talvez tenhas visto outros fundadores cometerem, erros que tu própria cometeste no que diz respeito especificamente aos valores fundamentais.

Steli: Então, antes de mais nada, não encare os vossos valores fundamentais como um exercício pontual — trata-se de um produto, tal como muitas outras coisas são produtos dentro da vossa empresa. Vão criar uma versão inicial e, depois, vão ir aperfeiçoando-a, esperemos que para sempre. Por isso, não se deixem intimidar pela ideia de que tudo o que escreverem agora tem de ser uma lei e nunca poderá ser alterado. Não é como se estivessem a escrever uma Bíblia, certo? Estás apenas a escrever hoje, com base no nosso melhor conhecimento e compreensão: O que é que queremos valorizar? O que é que realmente valorizamos mais? Essa é a primeira. Alguns fundadores ficam demasiado entusiasmados e depois trabalham nisto durante demasiado tempo, esforçam-se demasiado por algo que, de qualquer forma, vai mudar daqui a um ano. E isso já está errado na primeira versão. Certo? Por isso, dá o teu melhor. E faz uma reunião de uma ou duas horas, anota um monte de coisas, escolhe as que parecem melhores e segue em frente. Certo. Vê como funciona, tenta usá-las e depois revê-as daqui a três ou seis meses. Por isso, não penses demais. 

Steli: Então, normalmente acabas por querer incluir demasiadas coisas na lista dos teus valores, certo? Porque todos queremos demais. Somos todos demasiado ambiciosos. Todos queremos tudo. Oh, quero ter uma família incrível. Quero ser empreendedor e construir um grande negócio. Quero ser, sabes, aventureiro e viajar pelo mundo, mas também quero mesmo ser espiritual. E em casa, quero ter uma quinta e um jardim. Quero ganhar ultramaratonas e correr. Quero escrever um livro e também quero ser mais artístico e quero participar em mais iniciativas comunitárias para retribuir. Todos nós queremos tudo, mas não é realmente viável para a maioria de nós concretizar todas estas coisas. E o mesmo se passa quando as pessoas escrevem os seus valores: são demasiadas coisas. E muitos destes valores são contraditórios, sabes, um é que valorizamos a rapidez e o outro é que valorizamos a qualidade acima de tudo. E é tipo, Hmm, isto é um pouco complicado. O que valorizamos mais destes dois?

Steli: E, normalmente, o que acontece quando fazes uma lista — digamos que sejam cinco ou dez pontos — é que alguns deles, com sorte, vão fazer com que todos na sala, ou tu e os teus cofundadores, digam: «Claro que sim, isso. Isso é fixe.» É essa emoção que isso evoca. É muito positivo. Tipo: «Sim, gostamos disto. Isto é forte. Isto sabe bem. Isto dá-nos energia.» E depois há algumas que achas que são mesmo importantes, mas de que mais ninguém se importa ou com as quais mais ninguém se entusiasma, certo? Então pensas: «Oh, este valor é mesmo crucial para mim.» Mas os teus dois cofundadores dizem: «Não, não sei se é mesmo isso.» Ou a equipa em geral, ninguém está a aderir a isso. Ninguém gosta. Todos estão apenas... e tu nem sequer estás a pensar nas pessoas que odeiam isso. Estás apenas a pensar em valores que as pessoas esquecem instantaneamente e pelos quais não sentem nada, como se não tivessem qualquer reação. Mesmo que te sintas realmente apaixonado por isso, vais ter de aceitar, tipo, colocá-lo de lado, apagá-lo, retirá-lo da lista. E se te sentires tão apaixonado por isso, trabalha mais nisso daqui a três meses, seis meses, traz o assunto à tona novamente e diz: «Olhem para todos estes exemplos de que este valor é realmente o que nós somos!» e vê se consegues convencer as pessoas nessa altura. 

Steli: Sê pragmático e escolhe simplesmente. Prefiro que tenhas apenas um, dois ou três valores do que uma lista de 15 que depois ninguém se lembra, ninguém se importa com o que isso significa, certo? Por isso, faz algumas escolhas difíceis — o que é outra coisa em que terás de te tornar bom e a que terás de te habituar: não podes incluir tudo o que queres. Tens de estabelecer prioridades. Por isso, escolhe alguns vencedores e segue em frente, percebendo que vais continuar a trabalhar nisto, que vais continuar a melhorar e a evoluir, por isso não gastes demasiado tempo, não entres em demasiadas discussões e não te agarres demasiado a algo que adoras, mas com que mais ninguém na tua equipa se preocupa. Sê pragmático. Esse seria o meu conselho. Faz uma versão um e depois segue em frente para ver o que acontece. 

Desiree: E eu acrescentaria também que é preciso ser honesto consigo mesmo sobre o que valoriza. Tipo, vai ser o tipo de empresa que... talvez queira ter os valores da Costco, «fazer a coisa certa», porque isso soa tão bem e é tão bonito que pode acabar por atrair pessoas melhores e mais éticas dessa forma. Mas, na verdade, o que valorizas, talvez sejas mais do tipo de empresa implacável e o que realmente valorizas seja lucro, lucro, lucro — sabes, esmagar, triturar, tudo isso. Vais atrair as pessoas erradas e só vais criar mensagens confusas e contraditórias. Não há problema se é isso que queres, se o teu valor fundamental é tipo — a Oracle tinha um valor fundamental que era tipo «Nós devoramos os nossos jovens». Lembras-te?

Steli: Acho que isso era mais uma espécie de lenda interna. Diziam: «Nós devoramos os nossos jovens», mas não creio que fosse um valor fundamental no site deles. Não me parece. A consistência e a clareza são melhores e, no geral, mais benéficas e mais respeitosas para com o mundo e para com os teus funcionários do que o pensamento positivo. Então, sim, se tudo o que te interessa é «vamos fazer chover», «vamos ganhar dinheiro», e essa é a única coisa que te importa a qualquer custo, esse é o teu valor. Então vive-o, vive-o plenamente. Ser sincero é muito mais gentil do que estar cheio de tretas, certo? Mesmo que estejas cheio de tretas com slogans bonitos, certo? Mas, na realidade, não consegues cumprir nada disso. Tudo o que te interessa é tipo, vamos ganhar o máximo de dinheiro possível, mas estás a fingir que nos preocupamos mesmo com o ambiente e que queremos ser socialmente responsáveis e combater as alterações climáticas — e se isso é importante para ti, então é importante. Mas se não for, não digas essas coisas só para pareceres simpático e atraíres outras pessoas e seres aceite e amado ou popular, porque, ao não cumprires isso, vais criar tanta dor, tanto dano, tanto desperdício, tanta frustração que vai ser muito mais duro para o mundo do que alguém que defende muito claramente um valor que diz: «Não me importo com as pessoas. Estamos aqui para ganhar dinheiro.» E então as pessoas que concordam com isso podem juntar-se a ti e todos podem desfrutar da determinação e do jogo de ganhar dinheiro. E isso é bom. Isso também tem de existir no mundo, certo? 

Desiree: Não há nada de errado nisso. Basta ser honesto. É também muito revelador quando se trata de uma empresa como a Google, por exemplo, que era famosa pelo seu valor fundamental «não sejas mau». E depois, um dia, ops, esse valor desapareceu discretamente da sua lista de valores fundamentais. Mas, pelo menos, foram honestos; há que reconhecer isso. 

Steli: Ei, essa foi uma transição difícil. Quer dizer, ter de... e isto era a... isto era a filosofia do Google, tipo, os engenheiros que adoravam este valor porque era essa a... «Nunca seremos a Microsoft». Era essa a postura. «Não sejas mau» referia-se, na verdade, à Microsoft. E eles diziam: «Nunca seremos assim». Não importa o quão bem-sucedidos e grandes nos tornemos. E então, um dia, o novo CEO dos fundadores diz: «Isto está a atrapalhar tudo o que precisamos de fazer. Para continuarmos a existir, a competir e a ser grandes, por isso temos de acabar com isso.» Meu Deus. Acho que foi uma transição muito difícil de aceitar, tipo: «Eu sei que toda a gente aqui adora mesmo isto. Mas adivinhem? Temos de ser um pouco maus agora. Estamos nisto. Temos de ter sucesso e, por isso, achamos que talvez tenhamos de fazer algumas coisas ou, pelo menos, não ter tantos debates sobre o mal, e mais debates sobre vencer. E isso provavelmente foi muito doloroso e muito difícil. Foi bom ou mau, ou bem-sucedido ou não? Não sei. Não estou envolvido nas operações do dia-a-dia, mas essa foi uma mudança de valores monumental pela qual o Google teve de passar 

Desiree: E também uma pequena lição: é preciso ter clareza, porque «Não sejas mau» pode significar um milhão de coisas diferentes para um milhão de pessoas diferentes. Não trabalho na Google e presumi que isso significasse um tipo de valor muito altruísta. Não sabia que se referia especificamente à Microsoft. Por isso, tal como a clareza e a especificidade, pode-se dizer que isso também é necessário num valor fundamental. Assim, fica menos aberto a interpretações. 

Steli: Quer dizer: sim e não. Sim, claro que é bom se for específico. Mas muitas dessas coisas não são fórmulas matemáticas. Por exemplo, «Faz o que está certo» também pode significar muitas coisas diferentes para muitas pessoas diferentes. 

Desiree: Pois , pois. É verdade. 

Steli: Fazer o que está certo para quem? Para os nossos resultados financeiros? Para os investidores financeiros? Para os nossos clientes? Para o ambiente? 

Desiree: Podes interpretar isso da forma que quiseres. 

Steli: Fazer o que é certo pela sociedade, fazer o que é certo pelo planeta. Mas certo para quem? Tenho a certeza de que, na Costco, as pessoas sabem o que isso significa: certo para quem? Provavelmente para o cliente, e não para tudo o resto que possivelmente se poderia fazer bem. O mesmo se aplica a «construir uma casa onde se queira viver». Para mim e para as pessoas que trabalham na Close vários anos, é absolutamente claro o que isso significa. Não há qualquer confusão sobre isto. Nunca ninguém perguntou: «O que é que isto significa, Steli? A sério, pode significar isto ou aquilo?» Nunca foi um tema de debate, mas tenho a certeza de que, se apenas lessem as palavras «construir uma casa onde gostaria de viver», nem toda a gente no planeta saberia exatamente o que nós sabemos e entendemos por isso. Mas é importante que seja claro para si, para os seus colaboradores e para a sua equipa, e que não seja ambíguo, porque quanto mais estas coisas estiverem distantes da forma como age e vive no dia-a-dia, das suas ações, menos valor têm. E quanto mais confuso pode ser, porque o próprio está confuso sobre o assunto. Escreves coisas que leste noutro lugar, mas não fazes ideia do que isso significa na prática e de como incorporar esse valor, que é a única coisa que realmente importa. 

Desiree: Excelentes conselhos, como sempre, Steli. É quase como se já tivesses passado por isto antes. Mas, na verdade, é tudo o que nos resta de tempo por hoje. Da próxima vez, vamos falar sobre outra saga interminável para as startups: encontrar o ajuste produto-mercado. Todos pensam que alcançaram o ajuste produto-mercado, mas será que alcançaram? Será que realmente alcançaram? Vou deixar que seja o Steli a julgar isso na próxima vez. Fiquem atentos. Adeus a todos.

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