A última área em que David Greenberger alguma vez imaginou que acabaria por trabalhar era a de vendas.
É uma situação comum — poucas pessoas pensam, quando são crianças: «Quando crescer, quero ser vendedor.» Bombeiro, talvez. Presidente. A área de vendas é menos atraente para a maioria das pessoas, e Greenberger não era exceção.
Recém-saído da faculdade, ele foi a uma entrevista numa startup sediada em Nova Iorque chamada Yext, uma empresa que fornece software de gestão de localização digital. Ele disse: «A única coisa é que não quero trabalhar em vendas.» Eles responderam-lhe: «Não te preocupes com isso.»
Ele apareceu no seu primeiro dia de trabalho e descobriu que era um dos primeiros representantes comerciais da empresa.
Greenberger ajudou a expandir a equipa de vendas da Yext, que passou de cinco para 100 pessoas num ano e meio. Repetiu o feito enquanto Diretor de Vendas na Felix, um serviço de publicidade local inteligente que foi posteriormente vendido, 16 meses depois, à IAC (agora parte da HomeAdvisor)
Greenberger é o Diretor Nacional de Vendas da Foursquare, sendo responsável pela constituição de equipas de vendas para o segmento local (1 a 50 estabelecimentos físicos) e para o segmento de média dimensão (50 a 500 estabelecimentos).
Ele está na vanguarda das vendas de tecnologia a nível local e domina a arte de formar e desenvolver equipas de vendas de alto desempenho. É também um dos clientes preferidos Close. Steli conversou com o David sobre a sua experiência de sucesso no mundo das vendas locais e sobre como pode fazer o mesmo.
Vendas Locais 101: Prepare-se para sofrer
A maioria das pessoas vê as vendas locais como uma forma mais tradicional de comercialização, em que os representantes percorrem as ruas e entram em lojas físicas o dia inteiro para fechar negócios. Imaginam homens de gravata a apertar as mãos. E não poderiam estar mais enganados.
Na Yext, na Felix e na Foursquare, todas empresas na vanguarda da tecnologia de serviços de localização, Greenberger dirigiu equipas de vendas internas altamente eficientes. Os representantes fazem mais de 150 chamadas por dia a empresas locais, mas conseguem apenas cerca de seis conversas com os próprios proprietários.
Vender a clientes locais é um jogo de transações de alto volume — opera-se com margens mais reduzidas e é necessário fechar mais negócios para manter a rentabilidade do negócio. Assim que conseguir falar com um empresário ao telefone, tem de estar pronto para fechar o negócio naquele preciso momento.
As vendas locais exigem determinação, persistência e uma grande resistência à adversidade. Exigem também acapacidade de ultrapassar o «não» e de prosperar mesmo perante a rejeição.
Quando Greenberger começou a trabalhar na Yext, tinha vontade de se demitir todos os dias. Ao regressar do trabalho ao seu minúsculo apartamento em Chinatown, Nova Iorque, sentia-se como se tivesse levado um soco na cara o dia inteiro.
Um dia, tudo fez sentido. Ele pensou: «Muito bem. Vou dar o meu melhor e esforçar-me ao máximo. Se não der certo, paciência.» Aprendeu a não levar a rejeição a peito e a relaxar e a divertir-se. Isso fez toda a diferença do mundo e, no espaço de um ano, tornou-se o primeiro diretor de vendas da empresa.
Nas vendas locais, é especialmente importante relaxar um pouco para ter sucesso. Se levar cada recusa a peito, vai acabar por se sentir em baixo — o seu nível de energia e a sua confiança transparecem em tudo o que faz. Se estiver confiante e à vontade, os seus potenciais clientes ficarão mais relaxados e satisfeitos consigo, e conseguirá fechar mais negócios.
Fala como um canalizador
Não estás a contactar outras empresas de tecnologia ou startups nas vendas locais. Estás a contactar canalizadores, cafés e bares. Para te fazeres entender, tens de falar a língua deles.
Como Greenberger salienta, um dos erros mais comuns que as pessoas cometem no âmbito das vendas locais e às PME é pensar demasiado nas coisas.
Não envie um e-mail com cinco parágrafos repletos de uma longa lista de vantagens da chamada. Não comece a chamada dizendo: «Senhora/Senhor, adoraria falar consigo sobre as soluções e otimizações que a Foursquare oferece», a menos que goste de ouvir o som dos potenciais clientes a desligarem o telefone.
Em vez disso, diga: «Olá, tem um momento? Achei que isto lhe poderia ser útil. Dê-me só dois segundos.» Mantenha as coisas simples e fáceis. Basta dar início à conversa e ver o que resulta para fechar o negócio. Quanto mais se aproximar do nível do seu cliente, melhor.
Na Yext, Greenberger escrevia propositadamente palavras com erros ortográficos nosassuntos dos e-mails e enviava-os em massa para 100 pessoas de uma só vez, e as taxas de resposta dispararam.
Se o seu e-mail for automatizado e estiver repleto de imagens de marketing, as pessoas não se sentem na obrigação de responder — ninguém quer falar com uma máquina. Quando as pessoas percebem que há um ser humano por trás do telefone ou do e-mail, sentem-se realmente motivadas a responder. Fale com as pessoas da mesma forma que elas falam normalmente.
«Não tentes descobrir, vai em frente e descobre»
Nos seus primórdios, a Yext não tinha um modelo para realizar vendas locais. Construíram-no através da experimentação, do trabalho árduo diário e de passar o tempo ao telefone.
Greenberger afirma: «Hoje em dia, existem todas estas ferramentas de otimização de vendas, e ouvem-se coisas como que as chamadas não solicitadas já não servem para nada.»
Mas, no fim das contas, quando se tenta ligar ao proprietário de um bar com três estabelecimentos, não se consegue falar com ele de imediato, por mais sofisticado que seja o software que se tenha.
Tens de pegar no telefone sabendo que a primeira chamada não vai dar em nada — vais falar com o barman. E na segunda chamada, talvez com o porteiro. Tens de continuar a tentar até falares com o proprietário; a única forma de o conseguir é continuando a ligar.
Greenberger aconselha os recém-chegados ao mundo das vendas locais a «simplesmente lançarem-se, recolherem os dados disponíveis, experimentarem várias coisas, verem o que resulta e, depois, apostarem forte nisso, repetindo o processo vezes sem conta».
Foi uma das primeiras mensagens que o seu mentor lhe transmitiu: «Não tentes descobrir, vai descobrir.»
A maioria das pessoas não tem a resiliência e a perseverança necessárias para ter sucesso nas vendas locais. Não estão dispostas a empenhar-se. Se estiveres, vais ter sucesso — é tão simples quanto isso. Nenhum truque ou atalho vai, por magia, abrir caminho e fechar negócios por ti.
Desenvolva a sua máquina de vendas para arrasar nas vendas locais
Grande parte do sucesso de Greenberger deve-se ao seu talento para criar e expandir equipas de vendas de alta intensidade. Conseguiu-o graças a um estilo de gestão que se caracteriza por um envolvimento ativo em todas as fases do processo de vendas.
À medida que a sua equipa de vendas cresce e se expande, poderá sentir-se tentado a gastar muito dinheiro em representantes de vendas experientes para continuar a crescer — não o faça. Em vez disso, Greenberger recomenda contratar representantes sem grande experiência em vendas.
O seu lema é: «Prefiro ensinar aos outros os meus maus hábitos do que ter de corrigir os de outra pessoa.»
Os recém-contratados sem experiência não trazem consigo bagagem a mais nem impõem limites ao que podem ou não fazer.
Como gestor, isto permite-lhe estabelecer limites com base no que as pessoas são capazes de fazer, em vez de no que elas pensam que são capazes de fazer. Diga a um comercial experiente, que fez 50 chamadas por dia durante toda a sua carreira, que tem de fazer 150, e ele vai ficar de olhos arregalados. Diga isso a alguém sem experiência em vendas, e ele vai encolher os ombros e pensar: «Acho que consigo fazer isso.»
Procure candidatos que sejam dinâmicos, motivados e que saibam trabalhar em equipa. Se estiver a contratar recém-licenciados, não procure alguém que tenha tirado só notas máximas. Em vez disso, procure alguém que tenha tirado notas médias porque era muito sociável na faculdade, participava em muitas atividades ou tinha um emprego a tempo parcial.
Para as vendas locais, precisa de colaboradores que trabalhem como burros de carga e que encarem o fracasso de frente, sem pestanejar.
Surpreenda com uma pergunta inesperada durante a entrevista
Durante o processo de entrevista, vai sentir-se tentado a atrair os melhores e mais brilhantes candidatos, falando sobre como o trabalho é fantástico e destacando as suas vantagens.
Greenberger faz o contrário e é sincero comos candidatos a contratação. É uma ferramenta extremamente valiosa para permitir que os melhores representantes de vendas se auto-selecionem e cheguem ao topo.
Em cada entrevista, ele tenta dissuadir os candidatos de aceitar o cargo. Diz-lhes: «Esta será a coisa mais difícil que alguma vez farão. Não creio que consigam aguentar.» Trata-se tanto de uma afirmação verdadeira como de um teste subtil à determinação e à vontade de vencer de cada entrevistado.
Existem duas reações diferentes a este desafio:
- «Caramba! Em que é que me vou meter?»
- «Não me digas que não sou capaz. Eu sou.»
A primeira reação é um olhar de quem ficou paralisado e um gaguejar. Se alguém não consegue lidar com um pequeno desafio durante a entrevista, provavelmente não tem perfil para trabalhar em vendas.
O segundo é um indicador de um vendedor excecional: eles ficam motivados perante um desafio. São o tipo de pessoas que conseguem aguentar ser repreendidas o dia inteiro ao telefone sem perder a calma, que não conseguem ver um obstáculo sem pensar em formas de o ultrapassar. E se conseguem lidar com a objeção «não consegues fazer isso», provavelmente também se sairão bem ao telefone.
Para os novos contratados, passar a primeira semana ao telefone é como levar cem socos na cara. É uma rejeição atrás da outra. É preciso ter uma personalidade do tipo A para ter sucesso neste trabalho — alguém que consiga dar o seu melhor todos os dias e que se motive com as rejeições.
Contratação a título experimental
Podes fazer uma entrevista exaustiva aos teus potenciais candidatos. Podes fazer-lhes perguntas profundas e incisivas e compreender as suas personalidades. Mas, no fim de contas, as vendas são um desporto de contacto, e tens de passar a bola a alguém para ver como se sai.
Ao formar uma equipa de vendas locais, é preciso garantir que os novos colaboradores estão à altura da tarefa. A única forma de o fazer é colocá-los à prova.
É preciso um indicador para avaliar se os novos representantes de vendas conseguem lidar com a pressão e se os seus vendedores começam a dar resultados desde o início. Na Foursquare, Greenberger contrata representantes de vendas a título experimental. Ele estabelece uma quota mínima de negócios fechados num período de 60 a 90 dias que os contratados a título experimental têm de cumprir para serem mantidos na empresa.
Defina esta meta com base no que é capaz de fazer e no que sabe ser possível. Dê o exemplo. Se consegue fechar 180 negócios em 60 dias, peça aos seus novos colaboradores que fechem 40 negócios no mesmo período. Pode dizer-lhes: «Sei que consigo fazer três vendas por dia. Só lhes peço uma.»
Se contratar alguém a título experimental, deve ser transparente em relação a todo o processo e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para garantir que os novos colaboradores tenham as ferramentas necessárias para ter sucesso.
O Greenberger mantém um contacto muito próximo com os seus novos colaboradores de vendas. Estes passam por:
- Formação presencial de 5 dias com o curso «Vendas 101» e tudo o que precisam de saber sobre o produto
- Reuniões individuais regulares para avaliar o progresso e orientar os novos representantes
- Pelo menos um formador por cada 10 formandos
Não atire os seus novos colaboradores para a boca do lobo. Faça com que estejam prontos a trabalhar desde o início, mas ofereça-lhes uma estrutura de apoio que lhes permita ter sucesso.
Obtenha resultados extraordinários
«Tenho uma equipa enorme, eles precisam de coisas mesmo fixes.»— Drake
Quando se está a lutar mês após mês para cumprir as metas nas fases iniciais da sua startup, pode ser difícil pensar para além da próxima chamada, demonstração ou negócio.
Mas o que distingue os gestores de vendas mais bem-sucedidos e eficazes dos restantes é a sua capacidade de compreender os objetivos e as ambições a longo prazo de cada membro da equipa. Compreender estes aspetos é uma das formas mais eficazes de cultivar a confiança junto dos membros da equipa e de os inspirar a alcançar resultados excecionais.
Como diz Greenberger: «Se contratar pessoas ambiciosas e empreendedoras, é melhor ter espaços para elas se desenvolverem.»
Os vendedores são motivados e ambiciosos, o que os torna bons no que fazem. Ao compreender quais são os seus objetivos para o futuro, é possível maximizar os resultados no presente.
Greenberger conversa com cada um dos seus representantes sobre o que eles querem e por que razão estão a exercer essa função.
- Querem ganhar imenso dinheiro? Porquê?
- Em que é que eles querem gastá-lo?
- Será que querem progredir na carreira?
- Querem aprender a formar a sua própria equipa de vendas?
Se alguém quiser começar a vender a empresas, inclua-o nas suas reuniões com clientes de maior dimensão e faça com que entre em contacto com essas empresas. Veja se consegue ajudá-lo a alcançar os seus próprios objetivos profissionais. Se conseguir ajudá-lo a chegar lá, não só terá um melhor desempenho, como também confiará em si e permanecerá consigo por mais tempo.
Na prática, se tiver 50 pessoas na sua equipa de vendas, terá apenas algumas vagas abertas para cargos de gestão e de nível empresarial em qualquer momento. A elevada rotatividade dos representantes de vendas é uma realidade para as startups — um inquérito do Bridge Group revela uma taxa de rotatividade de cerca de 34% entre os representantes de vendas numa empresa média de SaaS. Se tiver dedicado tempo a aprofundar as relações com a sua equipa de vendas, conseguirá reduzir significativamente este número.
Mas nem todos os seus vendedores vão ficar à espera que surjam cargos de maior responsabilidade — e isso não tem de ser necessariamente uma coisa má. Ao orientar jovens talentos de vendas, tem a oportunidade de construir relações que durarão para toda a vida.
Mesmo quando as pessoas deixam a empresa, isso continua a ser benéfico para o seu negócio. Convide-as ao seu escritório e apresente-as à sua equipa atual. Pode dizer: «Olhem, é nisto que um representante de vendas júnior se torna depois de trabalhar connosco.»
Cultive a escala todos os dias
Mesmo com a melhor equipa, as vendas locais continuam a ser difíceis. Fazer chamadas não solicitadas a 150 recepcionistas, barmen e baristas diferentes todos os dias não é divertido. É um trabalho árduo. Começa a tornar-se impossível se o estiveres a fazer num cubículo com um grupo de cinquentenários de fato. Para Greenberger, investir na cultura certa para a sua equipa de vendas é um dos aspetos mais importantes das vendas locais.
A energia é contagiosa, e é especialmente importante estar atento a ela quando se lidera uma equipa com mais de 30 pessoas. Quando uma pessoa está desanimada, isso afeta o moral de toda a equipa. A equipa é mais produtiva quando as pessoas estão otimistas e cheias de energia. Crie uma cultura positiva em que você e a sua equipa fiquem ansiosos por ir trabalhar todos os dias, e colherá os frutos.
Promover uma concorrência saudável
Os vendedores são naturalmente competitivos, e promover uma cultura decompetição saudável é uma poderosa fonte de motivação. Mantém o ânimo e a energia a fluir, tanto para si como para a sua equipa. Ajuda-vos a superar os momentos de baixa e os dias menos bons. Dá um toque de entusiasmo para que todos se esforcem ao máximo.
A equipa de Greenberger na Yext apostava em tudo: quantos donuts conseguiam comer de manhã, se um membro da equipa conseguia manter a mão em cima do monitor durante mais de uma hora e quem conseguia mencionar Rick Ross de forma natural durante uma chamada de vendas.
Ele colocou quadros de resultados por todo o escritório para que os membros da equipa pudessem ver o desempenho uns dos outros. Com isso, conseguiu que alguns dos seus representantes de vendas chegassem a fazer 300 chamadas por dia.
Não é preciso gastar muito tempo e dinheiro para motivar os seus representantes de vendas — e fazê-lo pode criar um ambiente de competição acirrada que é melhor evitar. Basta aproveitar essa motivação natural e esse espírito competitivo que o levaram a contratá-los inicialmente.
Leve os melhores vendedores da semana a tomar um gelado ou uma bebida depois do trabalho — pequenos gestos que animam o dia de trabalho. Acompanhar o sucesso de vendas de todos numa tabela de classificação é uma excelente forma de reconhecer publicamente os melhores vendedores e incentivar aquele tipo de competição amigável que impulsionará o seu negócio.
Isso ajuda os seus representantes a deixarem de se concentrar nas críticas e rejeições diárias e a focarem-se no processo de vendas propriamente dito e nos comportamentos que podem controlar e melhorar.
Otimizar para se divertir
Para David Greenberger, o outro elemento fundamental na construção de uma cultura empresarial é promover um ambiente divertido. Não é preciso gastar uma fortuna para começar a investir na cultura da empresa.
Não se trata de ter televisões para todos os membros da equipa ou aparelhos sofisticados — trata-se de atitude. Crie um ambiente em que os seus colaboradores tenham vontade de vir trabalhar todos os dias, e a sua empresa irá colher resultados imediatos.
Basta entrar no escritório da Foursquare em Nova Iorque para perceber imediatamente essa ênfase. Ao virar a esquina para onde a equipa de vendas está instalada, ouvirá a música a tocar alto e sentirá a energia a vibrar. (Pode até ouvir a mesma lista de reprodução da equipa de vendas do Dave no Spotify aqui.)
Como Greenberger salienta, as vendas são «como uma festa… se entrares e ouvires as pessoas a divertirem-se à grande, é uma festa da qual vais querer fazer parte. É assim que também deves avaliar a tua equipa de vendas.»
O simples facto de ouvir música ajuda a aliviar a tensão do dia-a-dia e deixa toda a gente mais relaxada e produtiva. Cria-se um ambiente animado e a energia começa a fluir. Além disso, é muito mais fácil fazer o seu trabalho quando não está preocupado com a possibilidade de a pessoa ao seu lado estar a ouvir o que diz.
Isto apresenta duas vantagens principais:
- Quando a sua equipa se sentir à vontade e confiante, essa confiança reflete-se nas suas chamadas de vendas— e estas tornam-se mais bem-sucedidas. Tornar o processo divertido para a sua equipa torna-o divertido também para os seus potenciais clientes.
- Vender é difícil. Uma cultura de trabalho divertida e agradável ajuda a amenizar o impacto das rejeições constantes.
É necessário criar uma cultura de equipa em que as pessoas gostem de passar tempo juntas, trabalhar em conjunto e competir entre si.
Greenberger afirma: «Se acreditarem que se estão a divertir com o que fazem, são capazes de dar tudo por tudo.»
Faz isso pela equipa
David Greenberger percorreu um longo caminho desde os tempos em que vivia num apartamento apertado em Chinatown com dez colegas de quarto. Ele é uma das razões pelas quais as receitas do Foursquare duplicam anualmente, e está a aproveitar a sua experiência em vendas locais para conquistar os segmentos de médias empresas e de grandes empresas.
Como vendedores, adoramos comissões. São parte da razão pela qual trabalhamos tanto e recompensam um desempenho de excelência. Mas, no mundo das startups, o que muitas vezes as pessoas não percebem é que o que impulsiona o seu sucesso pessoal e profissional em geral é o sucesso da sua empresa.
Greenberger chegou onde está hoje ao evitar a mentalidade de «cada um por si» em que os vendedores muitas vezes caem e ao concentrar-se constantemente no sucesso da sua equipa e da empresa. No fim de contas, as vendas são um desporto de equipa.
