Más dinero, más problemas: por qué conviene financiar tu startup con tus propios recursos

Desiree: Muy bien. Hola a todos. Soy Desiree Echevarria, y vuelvo a estar aquí para charlar con el fundador y director ejecutivo de Close, Stelios Eftinopoulos, aunque quizá lo conozcáis como Steli Efti. Así es como se le conoce entre la gente. ¿Lo he pronunciado bien? ¿Stelios?

Steli: Perfecto. Estoy muy impresionado. Sí.

Desiree: Y hoy vamos a hablar de cómo poner en marcha tu startup sin financiación externa. ¿Cuáles son las ventajas? ¿Cuáles son los inconvenientes? ¿Cómo hacerlo correctamente? Y Steli es la persona que ya ha pasado por eso.

Desiree: En el último vídeo, hablamos sobre el bootstrapping y sobre cómo conseguisteis entrar en Y Combinator con una idea para una startup, que era una aplicación de donaciones benéficas llamada SwipeGood. Con SwipeGood, conseguisteis recaudar más de un millón de dólares en financiación de inversores. Pero luego, cuando el crecimiento se estancó, tú y tus cofundadores tomasteis la decisión de dar un giro hacia otra empresa, otra idea llamada Elastic Sales. El crecimiento se estancó en SwipeGood; cambiasteis a Elastic Sales; no conseguisteis recaudar fondos de inversores para Elastic, y más tarde volvisteis a cambiar de rumbo hacia Close.

Desiree: No se busca financiación de inversores para Close. A eso lo llamamos «bootstrapping». No tuvisteis más remedio que financiar vuestros negocios con recursos propios tras pasar por Y Combinator, porque básicamente era «bootstrapping o muerte». Desde entonces, llevamos más de una década financiando este negocio con recursos propios, que ahora cuenta con casi cien empleados y 30 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales (ARR). Así que realmente ha salido bien. Pero hoy vamos a hablar de las realidades prácticas del bootstrapping y de lo que pueden esperar los nuevos fundadores en fase inicial si esa es la ruta que eligen, ¿verdad? Lo primero es lo primero: ya he dicho «bootstrapping» un millón de veces, pero definámoslo.

Desiree: ¿Qué es el «bootstrapping»?

Steli: Creo que «bootstrapping» se refiere a hacer crecer un negocio gracias a la solidez de sus ingresos y beneficios, sin recurrir a fondos de inversores externos para expandir la empresa. No sé si sigue siendo un término «de moda». Sé que, durante un tiempo, un buen amigo mío intentó promover el término «financiado por los clientes» en lugar de «bootstrap», pero creo que hay cosas que, por muy precisas que sean, simplemente no tienen posibilidades de triunfar ni de generalizarse. Creo que «bootstrap» sigue siendo el término que más se utiliza.

Desiree: Es como un término muy «de la vieja escuela»: valerse por sí mismo y no esperar a que el capital riesgo te eche una mano, esa es básicamente la idea. Pero es una forma de financiar una empresa sin recurrir a financiación externa. Entonces, ¿qué opciones tiene el fundador de una empresa SaaS a la hora de financiar su startup?

Desiree: Está la inversión de familiares y amigos; se solicitan préstamos para pequeñas empresas; se agota el límite de la tarjeta de crédito; se acude al programa «Shark Tank». Dime todas las opciones que tiene un fundador de una empresa SaaS para poner en marcha su idea.

Steli: Bueno, probablemente haya más opciones que nunca. Pero, siendo realistas, la mayoría de la gente va a conseguir financiación a través de inversores ángeles, inversores de capital semilla, una incubadora o una empresa de capital riesgo. Van a endeudarse o van a intentar arrancar con recursos propios, lo que significa empezar con una financiación modesta; puedes hacer la mayor parte del trabajo desde el principio e intentar generar ingresos y beneficios lo antes posible para que puedas a) confirmar que el ajuste del producto al mercado que tienes es realmente algo que tiene futuro y puede triunfar en el mercado, pero también b) que vas a ser capaz de tomar las riendas de tu propio destino.

Steli: Pero el atractivo de conseguir una enorme suma de dinero de un inversor de renombre es demasiado grande como para que la mayoría de los fundadores de empresas SaaS sin experiencia no se dejen llevar por el romanticismo, no se planteen esa posibilidad, no la esperen o no sueñen con ella. Pero, en general, bastaría con conseguir que la gente invirtiera, te diera dinero y obtuviera una participación en tu empresa.

Steli: Puedes recurrir al endeudamiento. No creo que muchos fundadores de empresas SaaS elijan esa opción. La alternativa es ponerse manos a la obra y crear lo antes posible una primera versión por la que la gente esté dispuesta a pagar, y financiar el negocio a través de los ingresos, los beneficios y tus clientes.

Desiree: Que es como la opción más sensata, ¿no? Algo así como: «De hecho, tengo una idea». Así que es casi como empezar por tus propios medios con la esperanza de conseguir financiación más adelante, mientras esperas la invitación para «Shark Tank».

Steli: Sí, creo que todo depende, ¿no? No hay una única forma que sea la mejor para todas las empresas, todas las personas o todos los fundadores, pero si te dedicas al B2B, la situación puede ser un poco diferente. A veces, en ese caso, necesitas volumen, necesitas escala, necesitas que millones de personas utilicen tu producto o descarguen tu aplicación, hasta que puedas empezar a monetizar de forma realmente significativa.

Steli: Pero si te dedicas al SaaS, que es un modelo de negocio por suscripción, y si operas en el sector B2B, es decir, vendes a otras empresas, rara vez hay motivos para tener que recaudar millones, contratar a mucha gente, abrir muchas oficinas e invertir en un montón de cosas antes de estar realmente listo para salir al mercado o comprobar si existe demanda.

Steli: Si por mí fuera, aconsejaría a cualquier empresario que fuera dueño de la mayor parte posible de su negocio, que tomara las riendas de su libertad y que se viera obligado a mantener una buena organización y una buena disciplina, ¿no? Preocuparse desde el principio por las cosas que es importante cuidar, en lugar de... no sé cuál sería una buena analogía, pero es como llegar a la cima de las montañas en helicóptero en lugar de subirlas a pie y luego querer participar en una competición porque has escalado todas esas grandes montañas. 

Steli: Ese va a ser un negocio más arriesgado porque no has aprendido a superar las dificultades, a desarrollar la fuerza, a adquirir resistencia, a acumular experiencia, a saber realmente cómo afrontar una curva complicada y llegar a la cima, ya que siempre has optado por la vía más fácil, pero también la más artificial: simplemente volar hasta allí y que te dejen en el punto de llegada.

Steli: Imagina que alguien te da millones de dólares. Aunque tengas las mejores intenciones, vas a querer gastarlos. Ellos van a querer que los gastes. Así que vas a gastar de más. La cuestión es si la realidad podrá seguir el ritmo de ese gasto excesivo que has marcado o no.

Steli: Por eso, en mi opinión, si puedes hacer crecer tu negocio de forma más orgánica, es decir, más sostenible, esa es probablemente la mejor opción.

Desiree: Es una analogía genial. No la había oído antes. Es como la diferencia entre hacer senderismo y que te coloquen directamente en la cima de la montaña; puede crear la sensación artificial de que has logrado el ajuste entre producto y mercado cuando en realidad no es así; puede que solo haya mucho entusiasmo inicial y un gran revuelo, pero ¿es algo sostenible?

Desiree: Me parece fascinante; es una analogía realmente genial. Antes hemos hablado de «Shark Tank»; Mark Cuban tiene una de mis citas favoritas sobre la obtención de financiación de inversores, que dice: «La financiación no es un logro, es una obligación». Pero eso no se se lo puedes decir a un fundador de una empresa SaaS en fase inicial que está presentando su proyecto ante inversores de capital riesgo en Silicon Valley.

Steli: No hay remedio. Hay ciertas cosas que tienes que vivir en primera persona para poder madurar. Y luego, al echar la vista atrás, tener una perspectiva más amplia o ver las cosas con mayor perspectiva. Puedo decirle a la gente una y otra vez que ser una estrella del rock no es para tanto. Y que la fama conlleva una carga y mucho estrés.

Steli: Pero cuanto más jóvenes son, más tienden a decir: «Sí, sí, sí, cállate. Dame la fama, la admiración, el protagonismo, el dinero, los coches de lujo». Así que creo que es difícil escapar de ese atractivo, pero sin duda es lo correcto.

Steli: Cuando me mudé a Silicon Valley desde Europa, lo único que quería era recaudar millones. Eso era todo. Para mí, eso significaría que iba a hacer algo increíble y que estaba triunfando. Es muy tentador hasta que finalmente llegas a ese punto, como ocurre con muchas cosas en la vida con las que sueñas despierto y luego se hacen realidad y piensas: «Oh, no, tiene algo bueno, pero también conlleva muchas condiciones y es una carga».

Steli: Y es una responsabilidad, y eso no significa nada. Lo único que significa es que ahora tengo que trabajar más duro y que hay más gente de la que soy responsable y ante la que tengo que rendir cuentas, y joder, esto tiene que salir bien porque ahora también he asumido el dinero de otras personas y no solo he invertido mi propio tiempo y energía en esto.

Desiree: ¿Alguna vez has visto a fundadores que retrasan o posponen el lanzamiento definitivo de su negocio porque siguen esperando a conseguir la financiación de un inversor? ¿Te has encontrado alguna vez con ese problema?

Steli: No, quiero decir que, sin duda, hay fundadores que se dedican exclusivamente a recaudar fondos para alcanzar el éxito.

Steli: Y la mayor parte del esfuerzo que dedican es para poder recaudar fondos. Así que adoptan esa perspectiva. Por eso, es posible que modifiquen la página web en la que han elaborado la presentación, las reuniones que mantienen e incluso la forma en que plantean la presentación de su idea. La mayoría de los fundadores llegan incluso a cambiar su forma de concebir la idea, porque piensan: «Bueno, si solo ajustamos...», ya que la IA está ahora muy de moda.

Steli: Queríamos hacer X, pero ahora ¿cuál es nuestro enfoque de «X más IA» para hacernos más atractivos a la hora de invertir, para que nuestro proyecto resulte más interesante? Entonces hablan con un inversor y este les dice: «Sí, X e IA está muy bien, pero tiene que ser X e IA para el sector empresarial, porque ese inversor ha hecho toda su fortuna en el sector empresarial, en un negocio que se vende a empresas».

Steli: Ese es, pues, su sesgo hacia el éxito. Así que la startup da marcha atrás, modifica su presentación, habla con el ingeniero, le dice que hay que centrarse más en lo que necesita el sector empresarial y concierta algunas reuniones con ejecutivos de empresas. Y luego tiene otra reunión con otro inversor que le dice: «Oh, no, no, no. El sector empresarial».

Steli: Podría tratarse de un mercado de consumidores finales o de prosumidores, ¿no? Eso podría ser mucho más grande. Hay que pensar en cientos de millones de usuarios. Y la mayoría de los fundadores que se embarcan en ese proceso acabarán dando mil vueltas porque se centran demasiado en el exterior: «¿Cómo puedo parecer atractivo y llamativo para esas personas externas a las que, en última instancia, no puedo controlar?».

Steli: No conozco sus vidas. No conozco sus prejuicios. Y si elijo tomar decisiones sobre cómo va a ser mi negocio basándome en lo atractivo o lo interesante que le pueda parecer a gente ajena a él, corro inmediatamente el riesgo de no centrarme en lo que realmente importa, que es el cliente y el problema que intento resolver.

Steli: Lo que de verdad me apasiona. Y solo busco ser popular. Intento ser la persona popular en el bar o en la discoteca de moda, pero eso no me va a ayudar a tomar decisiones vitales que realmente formen parte de mi integridad o que sean auténticas con respecto a lo que intento hacer con mi vida. Lo más probable es que sí.

Desiree: Tienes toda la razón. El público al que te diriges en la sala de juntas no es el mismo que el del mercado; no es necesariamente tu usuario final. Es una observación muy acertada. Así que vayamos al grano. Creaste Close sin financiación externa. ¿Cuáles han sido las ventajas de poner en marcha este negocio sin financiación externa?

Steli: Bueno, las ventajas son muy claras. En primer lugar, los fundadores somos los propietarios; mis socios y yo poseemos una mayor participación en la empresa. Hemos podido desarrollar el negocio a nuestro antojo. En cierto modo, decidimos lo que creemos que es mejor para nuestros clientes, para los empleados y para nosotros mismos, sin tener que dar explicaciones a personas externas, cuya principal motivación es que asumas el máximo riesgo posible y generes el máximo rendimiento.

Steli: Y si fracasas, a ellos les da totalmente igual. Pero si fracasas, quieren que fracases por completo. Exacto. Así que pudimos disfrutar de mucha más libertad a la hora de tomar decisiones. Mucha más libertad en cuanto a la dirección y las decisiones que tomamos; pudimos crear un negocio que, sí, no se convirtió en un éxito de la noche a la mañana.

Steli: No llegamos a generar cientos de millones en ingresos ni a vendernos por mil millones en dos años; en ese sentido, no somos un cohete, pero, paso a paso, año tras año, hemos construido algo realmente especial, que tiene mucho valor y sobre lo que seguimos teniendo el control. Nos sigue encantando no haber tenido que hacer muchas concesiones ni haber tomado muchas decisiones bajo presión.

Steli: Y lo que hemos visto es que tenemos muchos amigos fundadores que sí aceptaron financiación, y muchos de ellos —incluso aquellos que alcanzaron un éxito tremendo en términos puramente económicos, con valoraciones de cientos de millones o que vendieron sus empresas por cientos de millones— se veían y se sentían desdichados la mayor parte del tiempo, porque es muy difícil ser feliz cuando la mayoría de los días tomas decisiones no te sientes del todo a gusto con ellas, y te ves obligado a impulsar la dirección de tu empresa o a desarrollar tu producto de una determinada manera porque otros te obligan a ello, lo necesitan y quieren que lo hagas, y eso simplemente no sienta bien a largo plazo. 

Steli: Eso no es divertido. Probablemente se trate, una vez más, de nuestra experiencia de haber estado con una pareja en una relación duradera que solo se fijaba en tu aspecto físico. Así que ahora tienes que vestirte y arreglarte cada día de una forma que le guste a esa persona ese día.

Steli: Se va a acabar cansando. No va a ser muy satisfactorio si eso es lo único que tienes que hacer. Y acabarías deseando haber encontrado a alguien con quien realmente tuvieras más cosas en común y que estuviera interesado en algo más que en lo atractivo que eres en ese preciso momento. Así que creo que la libertad que nos ha dado para empezar por nuestra cuenta ha sido un gran éxito.

Steli: Creo que las restricciones, hasta cierto punto; recibir mucho dinero no solo conlleva la responsabilidad del éxito, sino también la responsabilidad de gastarlo. Eso no suena mal, pero lo es, ¿verdad? Hay una película antigua con Richard Pryor. No recuerdo el título.

Steli: Es una película antigua en la que él tiene que gastarse, no sé cuánto era, un millón de dólares en poco tiempo, o no va a heredar todo el dinero de algún tío rico desconocido o algo así, y que toda la película trata sobre este pobre chico, que está tan emocionado por gastarse todo ese dinero, pero resulta, y se nota a lo largo de la historia, que no es tan fácil gastarse todo ese dinero. De una forma que no arruine tu vida o que no genere un montón de problemas. Y así recaudas, recaudas un montón de dinero. La expectativa de los inversores es que te lo vas a gastar.

Steli: No les interesa darte 10 millones para que no los toques en años y te limites a crecer de forma orgánica y lenta. No, no, no, no. Quieren que los gastes en los próximos 18 o 24 meses, que te muevas más rápido y crezcas más rápido. Así podrías conseguir los 50 millones.

Steli: Bueno, eso supone mucha presión. Significa que tienes que encontrar formas de gastar dinero. Por lo general, eso implica que vas a empezar a contratar a mucha más gente. Vas a abrir oficinas. Vas a hacer cosas que son caras. Vas a hacer mucha más publicidad, aunque no tenga sentido, aunque no sea rentable, aunque tu producto no esté listo, aunque no tengas un ajuste entre el producto y el mercado; vas a tener que empezar a gastar, gastar y gastar, y crear la impresión de que esto está creciendo y explotando, y si, por casualidad, es así, tienes suerte.

Steli: Es más bien como un billete de lotería. Quiero decir, en la mayoría de los casos no es así, así que tienes que recurrir a cualquier tipo de «magia negra» que la gente tenga que usar para intentar salvar esa brecha entre todo el gasto y la expansión que llevas a cabo hasta llegar a gastar 10 millones; eso es un presupuesto bastante grande para el primer año de una empresa, y es como intentar que eso se ajuste a la realidad de que la gente realmente compre tu producto, lo utilice y le saque partido a gran escala.

Steli: Así que no tener que gastar mucho dinero ni preocuparnos por los gastos ni por complacer a los inversores, y poder crear una empresa tal y como queremos con total libertad; sin duda, esas son algunas de las ventajas.

Desiree: Has mencionado la contratación y yo he trabajado para una empresa financiada por capital riesgo. También he trabajado para una empresa que se financia con recursos propios, y una de las principales diferencias que he observado es precisamente la contratación. Y es tal y como has dicho: cuando una empresa financiada por capital riesgo recibe una ronda de financiación de serie A, es capaz de formar un equipo de marketing de 30 personas de la noche a la mañana. Es como si Papá Noel acabara de aparecer con un saco lleno de profesionales del marketing.

Desiree: Aquí tienes. Así es como se acumulan 10 millones en personal de marketing. Y luego, también he visto cómo, al cabo de un par de años, esa empresa tiene que empezar a recortar puestos. Nos hemos excedido con muchos de los puestos. Estamos cambiando de estrategia. Porque eso también pasa en las startups. Y entonces piensas en la responsabilidad y te quedas en plan: «Vaya».

Desiree: Me veo obligada a despedir a gente. Probablemente no sea una sensación agradable para una fundadora, pero me gustaría que hablaras de ello, porque tú no tienes ese problema. Es un problema de lujo. Como fundadora que se financia con recursos propios, tienes que ser más disciplinada a la hora de tomar decisiones de contratación.

Desiree: ¿Podrías hablar un poco sobre eso? ¿En qué sentido ha sido algo positivo? ¿Y en qué sentido ha sido algo negativo?

Steli: No lo sé. Quiero decir que, para mí, la disciplina es algo positivo, y la mayoría de nosotros no nos decantamos por ella hasta que hemos adquirido suficiente experiencia tanto con la disciplina como con la falta de ella, para entonces tener la sensatez de elegirla.

Steli: Pero a ninguno de nosotros nos gusta la disciplina. Es algo para lo que tenemos que emplear fuerza de voluntad y, con el tiempo, acaba convirtiéndose quizá en parte de nuestros principios de funcionamiento. Creo que contratar en exceso es un camino muy peligroso. Y, de nuevo, cuando consigues financiación, eso te obliga a contratar lo más rápido posible.

Steli: Así que el riesgo de contratar en exceso es, bueno, casi muy, muy, muy alto. Y el problema es que, como ocurre en muchos otros ámbitos, no sé quién dijo esta frase, pero la mayoría de las empresas no mueren de hambre. Mueren más bien de indigestión, ¿no? Así que es una de esas situaciones en las que, si contratas a demasiada gente, pero el trabajo, la empresa, la base de clientes y el producto no tienen una demanda verdadera, honesta y real de esos puestos y de ese trabajo. Ahora bien, dar a la gente trabajo para mantenerlos ocupados, que ellos finjan que su trabajo es hacer algo, y luego tú fingas que ese trabajo fingido está, a su vez, conduciendo a resultados para otras personas. Ahora es un juego tan grande de «solo estamos fingiendo» que eso se convierte en tu trabajo principal.

Steli: Lo más importante es, en cierto modo, hacer que todo tenga buen aspecto y pensar en cosas que la gente debería hacer. Todo el día. Y luego, como has dicho, cambias de estrategia, das un giro a tu producto. ¡Bum! Ahora, has invertido todo este tiempo en incorporar a la gente, en conocerla, en dedicarle tiempo, en gestionarla, en integrarla, en hacer todo este trabajo de proyecto, y ahora vas a tener que pasar por la experiencia tóxica de despedir a toda esta gente, comunicándoselo a los que se quedan.

Steli: Todas estas actividades, la contratación y la selección de personal, requieren una enorme cantidad de energía, tiempo y atención que se restan al resto del trabajo. Despedir a alguien requiere aún más atención y energía, hasta tal punto que, muchas veces, no te queda nada con lo que realmente construir un negocio.

Steli: Creo que la disciplina que te aporta, que te obliga a preguntarte en este mismo momento: «¿Está ganando suficiente dinero la empresa?», «¿Estamos teniendo suficiente éxito en este tipo de actividad como para contratar a otra persona, o incluso a dos?», «¿Puede la empresa financiarlo?», «¿Nuestros ingresos lo permiten?», creo que esa disciplina es realmente importante.

Steli: En el mundo actual, en el que muchas cosas ya no son como antes. Si utilizas la tecnología moderna y tu empresa es de SaaS, no necesitas un equipo enorme desde el primer día, ni siquiera lo necesitas al cabo de diez años. Pero con un equipo relativamente pequeño, aprovechando las tecnologías, siendo inteligente y un poco, ya sabes, ingenioso, se pueden hacer muchas cosas, ¿no?

Steli: Y, por eso, creo que contratar a un ritmo un poco más lento al principio y hacerlo en consonancia con el crecimiento y el éxito en el mercado permite sentar unas bases sólidas que, a su vez, te permiten construir algo realmente grande e importante, de una forma muy estable y sostenible.

Steli: Muchas veces la gente —y esto probablemente lo difunden mucho los inversores, pero también es algo inherente a la cultura— piensa: «Ah, "bootstrap" significa que es algo pequeño». Significa que no se puede crecer. Significa que solía ser un negocio basado en un estilo de vida, como si fuera un término despectivo. Como si ni siquiera tuvieras ambiciones de cambiar el mundo.

Steli: Solo tienes un pequeño negocio como hobby. Bueno, es como decir: «Ah, tú intentas montar un negocio para hacerte millonario, mientras que nosotros compramos billetes de lotería». No vas por la vía rápida, ni por la más inteligente, que es trabajar cero y obtener millones de beneficios. Sí, tienes razón. Pero, al mismo tiempo, ¿cuántos de vosotros vais a ganar la lotería?

Steli: No muchos. Las mismas probabilidades de recaudar un montón de dinero. ¿Cuántos de vosotros tendréis verdadero éxito en ese juego? No muchos. La mayoría acabaréis destrozados. Arruinados, espiritual, económica y mentalmente; no va a ser un juego agradable para vosotros. Ahora bien, si, como inversor, quiero invertir en mucha gente, les diré a todos que lo apuesten todo.

Steli: Y si todas quiebran y una te da una rentabilidad desmesurada y alucinante... A mí me vale, ¿no? Sigo ganando dinero, pero si no eres el afortunado, entonces vas a tener problemas. Ahora bien, si tú me hubieras dicho esto cuando llegué a Silicon Valley y tenía 23 años, ¿sabes qué?

Steli: Mi respuesta sería muy sencilla. Voy a ser yo quien triunfe. Soy especial, voy a cambiar el mundo. Y creo que eso es lo que necesitamos. Es maravilloso creer en eso. Así que me parece estupendo. Yo también lo he pensado. Creo que la gente necesita tener humanidad; la humanidad se beneficia de esa confianza propia de la juventud, ¿no?

Steli: Y la ignorancia, como todo lo bueno. Pero volviendo a la cuestión de la contratación; creo que cuando te mueves a toda velocidad y contratas a mucha gente porque te ves presionado a hacerlo, y porque puedes, y porque no tienes que preocuparte de si realmente necesitas esos puestos, simplemente dices: «Lo haremos», lo que estás haciendo es, básicamente, sentar unas bases realmente inestables. Lo más probable es que contrates a las personas equivocadas. Lo más probable es que cometas errores en la cultura que estás creando. Lo más probable es que dediques mucho esfuerzo a ir por el camino equivocado. Todo eso es distracción, distracción, distracción, distracción.

Steli: Tanto trabajo para cosas que, en el fondo, no importan, porque nada de esto tiene que ver con los clientes, ni con el producto, ni con el ajuste del producto al mercado, nada de eso. No hace falta un departamento de relaciones públicas enorme si no tienes producto, ni usuarios, ni clientes. Inventarse historias sobre cómo hacer anuncios para la Super Bowl, cuando no tienes nada de fondo, no es la mejor forma de emplear la energía y el tiempo; es un auténtico desperdicio.

Steli: Creo que contratar a un ritmo un poco más lento al principio te ayudará, en última instancia y a la larga, a contratar más rápido y a acelerar el proceso. Y creo que, hoy en día, cada vez más empresas de SaaS que acabarán convirtiéndose en negocios de mil millones de dólares empiezan con equipos muy reducidos. Así que esa idea de que «tenemos que recaudar mucho dinero» o de que «no podemos crear este producto tan potente» o «alcanzar este enorme éxito en el mercado» sin ello, cada vez tiene menos sentido.

Steli: Bueno, creo que esa es una forma un poco anticuada de hacer las cosas. Y en el futuro, cada vez veremos menos de esto.

Desiree: Sí, tiene mucho sentido. Y, no es por presumir de Close, pero empecé a trabajar aquí hace solo un par de meses. Ya voy por mi cuarto mes en la empresa.

Desiree: Y una de las cosas que me ha parecido más destacable es que se trata de un equipo pequeño, de unas cien personas. La antigüedad aquí es increíblemente alta, de años; superior a la antigüedad media de un empleado en, por ejemplo, una startup financiada por capital riesgo. Hay una rotación increíble en las startups financiadas por capital riesgo, y llegas a este lugar y hablas con gente que lleva aquí cinco, siete, diez años, todo este tiempo, y eso es para mí una prueba fehaciente de que, si eres paciente y reflexivo, y realmente selectivo con las personas que contratas, creas una cultura menos propensa al caos y a la rotación.

Desiree: Y eso es lo que te aporta estabilidad y crecimiento a largo plazo. Para mí, lo mejor de una empresa que se financia con recursos propios es que puedes crear una cultura realmente sana y confiar en las personas que te rodean, y confiar un poco más en los líderes. Así que hay aspectos positivos y negativos en ambos casos, pero sin duda una startup que se financia con recursos propios atrae a un tipo concreto de personas.

Steli: Y solo para hablar un poco de las ventajas y desventajas de la contratación cuando se cuenta con mucho capital de riesgo o se opera con recursos propios. Las cosas van por altibajos, tendencias y ciclos. Hubo un momento, por ejemplo, en el que el mercado estaba en auge y el dinero era ilimitado. Estábamos todos muy entusiasmados con algunas tecnologías nuevas de moda y todas esas empresas contrataban y reclutaban de forma muy agresiva, ofreciendo sueldos de locura solo para fichar a gente de otras empresas, simplemente duplicando sus sueldos; había una inflación en los títulos y los sueldos, era una locura.

Steli: Y durante ese tiempo, conseguimos retener a la mayor parte de nuestra plantilla, pero fue duro y nos preguntábamos: «¿Cuánto tiempo más podremos aguantar esta tormenta cuando cada día los miembros de nuestro equipo reciben cinco o seis correos electrónicos con ofertas económicas de locura?». Pero luego, la balanza se inclinó hacia el otro lado y empezaron los despidos, las quiebras, los escándalos y todo eso.

Steli: Todo ese proceso de contratación se vino abajo y, de repente, se notaba claramente dentro de Close cuánta gente pensaba: «Me alegro mucho de haberme quedado aquí, me alegro mucho de no haberme subido a ese Titanic que, por un momento, parecía tan atractivo».

Desiree: De repente, ya nadie quiere trabajar para Adam Newman. De repente, todos esos conciertos a los que lleva a la gente en WeWork, solo los conciertos y eso de: «Venga, ven a mi isla». Y tú piensas: «Bueno, ya sabes, es divertido por un rato». Y luego te das cuenta: «Un momento. Ahora ya no tenemos seguro médico». Así que esto no puede durar mucho.

Steli: Y ahora nos encontramos con un montón de candidatos que dicen: «Ya estoy harto de todo este rollo de las empresas financiadas por capital riesgo; esta es la segunda empresa de este tipo en la que he trabajado. Los fundadores son un desastre, y la gente no para de contratar, despedir y cambiar de rumbo; yo quiero una empresa con gente que piense a largo plazo, que lleve tiempo en el mercado y que tenga un buen ajuste entre el producto y el mercado». De repente, nos hemos convertido en una empresa atractiva en este sector y nos beneficiamos de ello. Y, sinceramente, llegará un momento en el que volveremos a ser el patito feo.

Steli: Las cosas van y vienen, tienen sus altibajos. En Close se quedarán las personas adecuadas, Close veremos las ventajas de trabajar a largo plazo con talento excepcional en un proyecto, en lugar de que todo el mundo se quede solo un par de meses y luego se pase a la siguiente novedad que brille más; pero si llevas el tiempo suficiente en un mercado o en un sector, aprenderás a mantener la calma y a no distraerte tan fácilmente, porque las cosas van y vienen. Todo es un ciclo y, cuando juegas para ganar con una estrategia a largo plazo, entonces piensas: «Oh, tenemos tiempo. Podemos estar en la fase descendente durante un tiempo, y luego volveremos a la fase ascendente».

Steli: Pero, a la larga, acabaremos ganando.

Desiree: Me gusta eso. Bueno, dejando a un lado el tema de la contratación. Sé que esa es otra de las preocupaciones; estoy segura de que los fundadores tienen un montón de preocupaciones todo el día, todos los días. Tienen la cabeza llena de preocupaciones. Sé que una de esas preocupaciones será: «¿Cómo se supone que voy a conseguir clientes con un presupuesto tan ajustado para mi empresa de SaaS?». Como emprendedor que se financia con sus propios recursos, nunca vas a pujar más alto que una empresa de la lista Fortune 500 por una palabra clave de Google, ¿verdad? Competimos con Salesforce. No vamos a pujar más alto que Salesforce por las palabras clave cuando no tienes fondos ilimitados para ventas y marketing.

Desiree: En cierto modo, uno se ve obligado a ser muy creativo por necesidad. Entonces, ¿de qué formas conseguisteis clientes en los primeros tiempos, sin que os costara casi nada, al ser una empresa que se financiaba con recursos propios?

Steli: Quiero decir que, cuando nos lanzamos al mercado en enero de 2013, nos dimos cuenta de que no íbamos a poder superar en publicidad ni en pujas a todos los demás actores del sector, pero en aquel momento vimos una oportunidad en los contenidos. Echamos un vistazo a todos los blogs y canales de YouTube de otras empresas de CRM.

Steli: Y, con cierta arrogancia —y quizá con algo de razón—, pensamos que eran un asco. Como si no nos apeteciera leer nada de eso. No creemos que esas opiniones o puntos de vista sean lo que funciona hoy en día ni lo que conecta con los fundadores actuales del mercado. Así que empezamos a crear contenido y a compartir lo que estábamos aprendiendo, lo que habíamos aprendido al dirigir Elastic Sales, que era una agencia de ventas externalizada.

Steli: Así que, con la increíble cantidad de historias, experiencias y pruebas que habíamos llevado a cabo para impulsar las ventas de empresas de SaaS B2B, y dado que tuvo buena acogida, a la gente le interesaban esas historias. A la gente le interesaban y se identificaba con los consejos que dábamos. Así que empezamos poco a poco a crear una audiencia. También habíamos creado un producto muy diferenciado que hacía algunas cosas mucho mejor que cualquier otro CRM, aunque en muchas otras cosas lo hacíamos fatal.

Steli: Pero esas cosas que habíamos hecho y que eran realmente, realmente muy diferentes volvieron a tener eco en un pequeño nicho; muchas startups y muchas empresas de SaaS decían: «Ah, esto es genial. Este producto es increíble. La API del CRM es increíble». Y empezamos a generar un poco de expectación. Empezamos a crear una pequeña base de seguidores.

Steli: Y luego salimos a la calle, conocimos a gente, hablamos con ellos y les contamos a todos lo que estábamos haciendo, y poco a poco fuimos creciendo. Ahora teníamos un producto que gustaba al mercado y teníamos historias que contar. Todo eso fue el resultado de una empresa anterior y de mucha experiencia previa.

Steli: Bueno, no es que nunca hubiéramos hecho nada relacionado con el mundo empresarial; nunca habíamos trabajado en ventas, y nada más salir de la universidad pensamos: «Vamos a crear un CRM, a escribir algunos artículos y triunfaremos». Hizo falta una inversión considerable para poder alcanzar el éxito tan rápido como lo hicimos sin ninguna financiación externa.

Steli: Pero te diré una cosa: por mucho dinero que consigas recaudar, aunque sean uno o dos millones, seguirás teniendo mucho menos dinero que tu mayor competidor, que es el que cuenta con mayor financiación. Por eso, como startup, solo tendrás éxito si eres más creativo o te diferencias de alguna manera respecto a tus competidores. De lo contrario, no habría necesidad de crear nuevas empresas; bastaría con dejar que las empresas que ya existen, que son grandes y tienen una larga trayectoria, se encargaran de todo.

Steli: Y eso no es un inconveniente. De hecho, es una ventaja. Y muchas veces le digo a la gente que el hecho de ser una empresa pequeña, o de que seas tú, como fundador, quien se ponga en contacto con un cliente potencial, por ejemplo, no es un inconveniente. Es una ventaja. Mucha gente se siente un poco insegura respecto a su posición. «Ay, solo somos una pequeña empresa que se ha hecho a sí misma».

Steli: Solo soy yo, y si le envío un correo electrónico a alguien y se da cuenta de que solo soy yo, no tendré credibilidad y querrá optar por un competidor respaldado por capital riesgo porque parece más creíble. Así que se acercan al mercado con inseguridad porque no han recaudado fondos o porque no tienen un equipo enorme o por lo que sea. ¡NO! El valor que aportas, con suerte, es que eres un experto en la materia, que sabes algo sobre el ámbito de este problema o esta industria que otros no saben.

Steli: Y es muy raro que tenga la oportunidad de hablar con un fundador que se lo pase en grande, que se enfrente a problemas día tras día y que haya creado el producto desde la primera línea de código. Eso supone una ventaja para muchos clientes, porque van a poder hablar con alguien mucho más interesante, con muchos más conocimientos y experiencia, en lugar de con un comercial contratado por esta empresa respaldada por capital riesgo o con un agente de atención al cliente que lleva allí dos semanas.

Steli: Para mí, esa va a ser una experiencia mucho mejor. Por eso, creo que, en los primeros pasos, la captación de clientes tiene mucho más que ver con el conocimiento del mercado y con encontrar la forma de conectar con los compradores adecuados, sin necesidad de escalar. Basta con conocer a la gente de uno en uno, enviar algunos correos electrónicos, establecer contactos en las redes sociales, crear un poco de contenido o llamar por teléfono a algunas personas por tu cuenta.

Steli: No hace falta empezar con millones de clientes. Basta con ir ganando clientes de uno en uno para obtener comentarios, generar uso, poder corregir errores, obtener nuevos conocimientos y, con suerte, acabar innovando y creando algo que tenga repercusión en el mercado y se adapte a él.

Steli: Y luego, una vez que tengas la prueba de que funciona, muy pronto podrás permitirte contratar a más gente y hacer más cosas para crecer aún más rápido.

Desiree: A Close le funcionó sin duda. Empezaste en un pequeño apartamento que hacía las veces de oficina en Silicon Valley, llamando por teléfono a gente al azar.

Desiree: Y ahora tienes todo un equipo de marketing. Yo estoy aquí para encargarme del marketing. Esa es precisamente la razón por la que estoy aquí. Tengo una última pregunta. Has tenido mucho éxito con el bootstrapping; has aprendido muchas cosas. Imaginemos que te doy una máquina del tiempo, vuelves a 2012 y alguien te dice: «Ahora tienes la opción de aceptar financiación de inversores, empezar de cero, aceptar 20 millones en la ronda de serie A, o puedes hacer bootstrapping y volver a hacerlo todo de nuevo».

Desiree: ¿Cuál elegirías?

Steli: Sin duda optaría por la financiación propia, pero tengo, ¿cómo se llama eso? Sesgo de supervivencia, o lo que sea, sesgo de selección, da igual. Hemos tenido un éxito tremendo, ¿no? Así que, desde la perspectiva del éxito, puedo decir sin dudarlo: «Vaya, no cambiaría nada. Me gusta cómo ha ido todo». Si hubiéramos fracasado, quizá pensaría de otra manera.

Steli: Pero lo que sí que no querría en absoluto es pedir dinero prestado. No hay ni una sola cosa que hayamos querido hacer y no hayamos podido hacer. Joder, y eso que no teníamos un montón de millones de sobra. Eso nunca fue un problema. Las cosas que siempre quisimos hacer, las pudimos financiar. Y siempre, o casi siempre, teníamos un poco más de dinero del que necesitábamos.

Steli: Y esa pila no paraba de crecer y crecer, y sigue creciendo porque, aunque se trata de un gran negocio, ahora invertimos mucho dinero y en muchas cosas, pero no hay nada concreto que queramos hacer. Es una cantidad de dinero desorbitada, una especie de apuesta arriesgada. Gastemos una fortuna y esperemos que las cosas salgan bien.

Steli: Pues no, no cambiaría nada. E incluso si me preguntaras si, al poner en marcha un negocio totalmente nuevo, digamos que las ventas se desploman o algo así, en un par de años volvería a crear una nueva empresa. A menos que hiciera algo que requiriera una inversión enorme en I+D, como tecnología avanzada o la fabricación de cohetes, o alguna locura que simplemente no se pueda financiar con una base de clientes, algo para lo que, de todos modos, no creo que fuera el fundador adecuado.

Steli: Desde luego, no voy a recaudar fondos en una ronda inicial solo para probar algunas ideas en el ámbito del SaaS B2B. No, siempre preferiría crear algo con mis propios recursos y con gente que conozco bien, y luego hacerlo crecer de forma orgánica y saludable, aprovechando sin duda el éxito que estamos viendo en el mercado.

Desiree: Esa es, objetivamente, la respuesta correcta. Así que, bien hecho. Muy bien, en realidad esas son todas las preguntas que tengo. Me ha parecido un debate estupendo. Me gustaría poder volver atrás y hablar con la Desiree adolescente, que era una chica de la contracultura, del punk rock, muy rebelde contra el sistema y contra las autoridades.

Desiree: Si pudiera volver atrás y decirle: «En algún momento del futuro, vas a tener una conversación sobre cómo poner en marcha un negocio sin financiación externa, y te va a interesar muchísimo; este va a ser un tema fascinante para ti: poner en marcha un negocio sin financiación externa». Yo le respondería: «¿De qué demonios estás hablando?».

Desiree: Y, sin embargo, ahí es donde nos encontramos. Me lo he pasado muy bien hablando hoy contigo sobre cómo poner en marcha una empresa SaaS sin financiación externa. La próxima vez hablaremos sobre el cambio de rumbo, cómo llevarlo a cabo y cuándo es el momento adecuado para dar un giro a vuestras startups. Es evidente que las startups son el escenario ideal para los cambios de rumbo. Así que, esperadlo con ganas.

Desiree: Steli, gracias una vez más. Y, adiós a todos.

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