Cómo saber cuándo es el momento de dar un giro a tu startup

Desiree: Hola a todos, soy Desiree Echevarria, responsable sénior de marketing de contenidos en Close. Hoy vuelvo a tener aquí conmigo a Steli Efti, fundador y director ejecutivo de Close, y también fundador de varias startups anteriores, entre ellas Super Cool School —que podría ser uno de los mejores nombres de startup de la historia—, SwipeGood, Elastic Sales y Close.io, antes de que pasara a llamarse Close.com. Esto nos lleva al tema de hoy: los giros estratégicos. Dar un giro a la idea de tu startup, y está claro que Steli no es ajeno a los giros, dada esa larga lista de startups que ya no están con nosotros —que descansen en paz—.

Desiree: Creo que los cambios de rumbo vuelven a estar de moda. Últimamente he leído algunos artículos realmente interesantes sobre este tema, y me han hecho recordar algunos de mis cambios de rumbo favoritos de la historia. Por ejemplo, YouTube solía ser un servicio de citas por vídeo, lo cual me parece una pesadilla, pero así es como empezaron. Slack comenzó como un videojuego. Shopify empezó como una tienda de snowboard, algo bastante aleatorio. Netflix, probablemente uno de los mayores giros, ocurrió ante nuestros propios ojos, pasando de ser una empresa de alquiler de DVD a un servicio de streaming y distribución. Entonces, Steli, ¿se puede afirmar que la mayoría de las startups tendrán al menos un giro importante en algún momento?

Steli: Sí, eso creo. Me estaba preguntando si habría que clasificarlo como «la mayoría de las startups de éxito habrán dado al menos un giro», porque sin duda hay muchas startups que nunca dan un giro ni se desvían de su plan original. Estoy seguro de que hay casos de éxito entre ese grupo, pero me sorprendería que fueran más que los que tienen que modificar considerablemente sus planes originales para alcanzar el éxito.

Desiree: Existe cierto debate sobre la diferencia entre un «pivote» y descartar por completo la idea para empezar de cero con un nuevo negocio, y tú has hecho ambas cosas. Aunque no quiero enredarme demasiado en semántica. Creo que la clave está en reconocer cuándo algo no funciona y dejar que esa constatación guíe tu siguiente paso. Entonces, ¿puedes explicarme la evolución de todas tus startups, incluyendo los cierres y los giros estratégicos —tus movimientos de una startup a otra?

Steli: No sé si podré abarcar todo eso, ni si tendremos tiempo suficiente, porque incluso con mi primera startup en Silicon Valley, tras mudarme desde Europa, hubo tantos cambios. La idea original era crear una página web abierta y basada en la comunidad, algo así como Wikipedia. Entonces, Facebook lanzó su plataforma...

Steli: Esto fue hace muchísimos años, allá por 2007. Probablemente la mayoría de vosotros no lo recordéis, pero Facebook era todo un fenómeno. Abrió sus puertas a gente que no solo pertenecía a los campus universitarios y tenía una dirección de correo electrónico de la universidad, y luego permitió a los desarrolladores crear aplicaciones en su plataforma, lo que ofrecía oportunidades de distribución increíbles. Esto fue antes del iPhone y de los smartphones seguros, solo para que os hagáis una idea.

Así que pasé de una página web de código abierto a una aplicación creada en la red social Facebook. Entonces, se puso en contacto conmigo un directivo de Google y me dijo: «Oye, creo que sería una herramienta genial si la desarrollaras, y así nuestros ingenieros podrían usar esta aplicación que has creado en Facebook».

Steli: Así que cambiamos de rumbo y nos centramos en el sector empresarial. Podría hablar largo y tendido sobre todos los cambios que hicimos y en quiénes nos centramos. He tenido mi buena dosis de cambios, giros y reinicios completos —empezar de cero como una empresa totalmente diferente con una marca, un producto y una base de clientes distintos—, así como pequeñas desviaciones, como centrarme en un público diferente manteniendo el mismo producto. Pasamos de una versión social de este producto a una versión empresarial y, más tarde, a una versión para smartphones.

Steli: Como ya he dicho antes, ya ni siquiera se trata del mismo producto ni de la misma clientela. Lo he hecho todo: todas las variantes posibles de cambio de rumbo. A modo de pequeña anécdota, cuando pasamos por Y Combinator, empezamos como una aplicación de donaciones sociales que permitía redondear las compras al dólar más cercano y donar ese cambio a la organización benéfica que se eligiera.

Cuando dimos un giro y pasamos de esa idea a Elastic Sales, recuerdo haber dado un paseo con Paul Graham, el fundador de Y Combinator, hablando de nuestras motivaciones y de los primeros resultados que habíamos obtenido con Elastic Sales. Aunque le entusiasmaba la idea y cómo habíamos llegado a ella, al final me corrigió y me dijo: «Sabes, lo que has hecho no es realmente un giro. Lo que has hecho es dar un salto». Para dar un giro, uno de tus pies tiene que seguir estando en el mismo punto del suelo. Esto no se puede considerar un giro; es algo completamente diferente.

Recuerdo ese momento con claridad. El término «giro» puede estar muy manido, pero sin duda he pasado por todas y cada una de sus variantes.

Desiree: Estuve investigando un poco sobre ti y oí que tu primera idea de startup tardó demasiado en desarrollarse. Pasaste unos años intentando que esa idea funcionara y, cuando finalmente llegaste a la conclusión de que simplemente no iba a salir adelante, sentiste como si te hubieras quitado un peso de encima. Darte cuenta de eso te liberó para volver a empezar desde cero con una mirada renovada y una nueva creatividad. Entonces, de repente, se te ocurrió una nueva idea, con la que seguiste adelante. ¿Puedes contarnos cómo te ayudó esa experiencia en el futuro?

Steli: Sí, en realidad esto tiene que ver con la lección que aprendí con mi anterior startup, Super Cool School, que nos ayudó mucho en la experiencia que vivimos con Swipe Good y que acabó convirtiéndose en Elastic Sales y, posteriormente, Close. Con mi primera startup en Silicon Valley, hice exactamente lo que tú has dicho: no hacía más que darme cabezazos contra la pared, pensando que parte del éxito y de ser un buen emprendedor consistía en ser tan testarudo que ninguna pared pudiera resistir mi voluntad.

Steli: Es una imagen bastante inspiradora y romántica del héroe que simplemente atraviesa todos los muros. Pero en realidad...

Desiree: Nunca te rindes.

Steli: Sí, nunca hay que rendirse. Pero, en realidad, como fundador, hay que buscar la puerta con la vista en lugar de limitarse a dar cabezazos contra la pared, porque la mayoría de las paredes son más duras que tu cabeza en el mundo real, ¿no? No puedes atravesar las paredes sin más; no es tan fácil. Hay que ser inteligente.

Steli: Tienes que aprovechar todos los recursos de que dispones, tanto internos como externos: usar los ojos, las manos, los pies y las herramientas externas para superar los obstáculos que te encuentres forma parte del juego. No puedes limitarte a ir avanzando en línea recta.

Steli: Y así, con esa primera startup, lo único que hacía era trabajar más duro, lo que normalmente significaba más horas de trabajo. Trabajaba de las 9 de la mañana a las 11 de la noche o hasta medianoche, los siete días de la semana, sin descansos, sin vida social, sin vacaciones... solo jornadas cada vez más largas, sintiéndome cada vez más desdichado. Sentía que eso formaba parte del juego, que era parte de lo que, en última instancia, me llevaría al éxito. En el caso de esa empresa, me resultaba imposible aceptar la derrota, tanto psicológica como emocionalmente.

Steli: Me costó mucho decir: «Esto no funciona y tengo que dejarlo». Pero al final, cuando ya no quedaba dinero, ni recursos, ni energía, ni motivación, convoqué una reunión con todo el equipo y propuse tomarnos unas vacaciones. Les dije: «Muy bien, nos tomaremos un descanso. Ahora mismo, todos estamos en la ruina». Todos tenemos que ocuparnos de lo mínimo indispensable: poder vivir, pagar el alquiler y la comida. Así que nos tomaremos un descanso de esta startup. Todos podrán pasar los próximos tres meses recuperándose y ocupándose de su situación. En tres meses, nos reuniremos de nuevo y decidiremos: ¿queremos darle otra oportunidad a esta startup o queremos tratarla como un negocio secundario?».

Steli: ¿Qué hacemos con esto? La verdad es que me resultó más fácil anunciarlo así. La gente también se lo tomó mejor. Pensaban: «Sí, vale, nos tomaremos un descanso y luego volveremos para ver qué hacemos con esto». Pero en menos de una semana, todo el mundo sabía que nadie iba a volver. Se había acabado; esta startup estaba muerta. Es que era muy difícil admitirlo en ese momento. Así que decir: «Tomémonos un descanso y veamos cómo nos sentimos dentro de un par de meses» era la salida. Y entonces me di cuenta muy rápido: «Vale, esto está muerto».

Steli: Ya no tenía la motivación ni la pasión necesarias, no contábamos con los recursos y tuve que pasar página. Avancemos hasta el momento en que empezamos con SwipeGood: muchas de las lecciones que debería haber aprendido con mi startup anterior, pero que no había aplicado —una vez que me quité de encima el peso de la empresa anterior—, las interioricé de verdad.

Steli: Fue como un momento de revelación, como despertar de una pesadilla. Me dije: «Ah, aquí está: uno, dos, tres, cuatro, cinco... Aquí están todas las cosas que estaba haciendo mal, y aquí está la solución a todo eso». De repente me quedó muy claro cómo dirigir una startup, qué había hecho mal y qué debería haber aprendido.

Steli: Así que, cuando Anthony y yo empezamos a trabajar en SwipeGood y, más tarde, se unió a nosotros Tom, había muchas lecciones aprendidas —años de conocimientos adquiridos pero aún no asimilados— que ahora estaba listo para poner en práctica. Tuvimos un gran comienzo con SwipeGood. Desarrollamos el producto muy rápido y conseguimos ganar tracción inicial en poco tiempo. Nos aceptaron en Y Combinator con bastante rapidez, despertamos el interés de inversores ángeles y conseguimos algunas colaboraciones importantes.

Steli: El crecimiento iba al alza: un 30 % semana tras semana, lo que nos dio un bonito gráfico con forma de palo de hockey. El día de la presentación en Y Combinator, tras tres meses, incluso nos pusimos el gráfico de crecimiento en las camisetas, y hablábamos con los inversores con arrogancia y confianza, diciendo: «Oye, cuando hablé contigo por primera vez, el punto estaba aquí en el gráfico. Ahora está aquí arriba. Depende de ti: invierte ahora o espera un año. Vamos a llegar a la luna». Conseguimos una ronda de financiación muy exitosa en aquel momento, una ronda importante. Todo iba de maravilla… hasta que dejó de irlo. Tras los primeros cuatro o cinco meses de crecimiento, se acabaron todas las oportunidades fáciles y al alcance de la mano, y nuestro modelo ya no funcionaba tan bien como al principio.

Steli: ¿Y qué hice yo? Lo mismo que antes. Empecé a ponerme tenso, a trabajar más horas, a intentar forzar el éxito... a intentar que el crecimiento volviera a subir y a la derecha. Pero ¿qué hicieron mis dos cofundadores, Anthony y Tom? Simplemente perdieron el interés. Empezaron a decir: «Esto es un rollo, no crece, no va bien. ¿Qué más podríamos estar haciendo?». Empecé a resentirme con ellos por eso. Recuerdo que hubo un periodo de un par de semanas en el que, todos los días, tenía un bucle constante en mi cabeza en el que discutía con ellos en mi mente, pensando: «Esta gente no sabe lo que es el espíritu emprendedor».

Steli: El emprendimiento no es precisamente fácil. Hay que pasar por momentos difíciles, perseverar y trabajar muy duro para que salga adelante. Estaba muy enfadado con ellos. Estaban dando vueltas a diferentes ideas, jugando con ellas: «Quizá deberíamos crear otra aplicación», decían. Y yo pensaba: «¿Se han vuelto locos? Los voy a matar. No se puede crear otra aplicación así como así».

Steli: Hasta que, en un momento dado, tuve una revelación. Me di cuenta de que: «Un momento, lo que estoy haciendo ahora es exactamente lo mismo que hice durante cinco años con mi startup anterior, y nunca funcionó. Simplemente seguí trabajando más duro e intentando forzar las cosas, y nunca lo conseguí. Quizás no sea yo quien tiene razón y mis dos cofundadores sean unos estúpidos; quizás ellos tengan razón y yo sea el estúpido».

Steli: Quizás tengan razón y yo sea un tonto. Quizás ellos sean más abiertos y flexibles, y yo sea un testarudo, totalmente comprometido con esto, sin importarme si funciona o no, sin importarme cuál sea la realidad de la situación. Estaba intentando aferrarme a mi visión de las cosas. Quizás debería unirme a su equipo en lugar de obligarles a pensar y actuar como yo.

Steli: Decidí ser más abierto y pensé que quizá deberíamos probar algo diferente durante un tiempo. Habíamos probado un par de cosas, pero ninguna funcionaba. Cada vez estábamos más tensos y trabajar juntos se hacía cada vez menos divertido. Íbamos por mal camino.

Steli: Así que les propuse lo siguiente: «Oye, vale, SwipeGood no va bien, pero hay suficientes cosas en marcha y planes preparados para los próximos meses. Reduzcamos nuestra carga de trabajo de SwipeGood del 100 % al 50 %. Mantendremos lo que estamos haciendo ahora y, luego, dediquemos los próximos tres meses a viajar a tres ciudades nuevas, alquilar tres Airbnbs diferentes y simplemente jugar con nuevas ideas».

Steli: Seamos creativos. Salgamos de esta oficina en la que hemos estado viviendo, durmiendo y trabajando todo el día, los siete días de la semana. Tomémonos un descanso creativo de todo esto. Seguiremos manteniendo SwipeGood, y todos pueden aportar una idea. Probaremos tres ideas diferentes en tres ciudades diferentes, y luego volveremos y decidiremos qué queremos hacer. ¿Queremos volver a centrarnos al 100 % en SwipeGood, o nos entusiasma más una idea nueva o diferente para el futuro?

Steli: Esa era la propuesta. Nos entusiasmó, pero nunca llegamos a llevarla a cabo. Nunca llegamos a visitar tres ciudades con tres ideas diferentes porque, antes incluso de salir para el primer viaje, se me ocurrió la idea de Elastic Sales: un equipo de ventas externalizado bajo demanda para empresas B2B de SaaS. Podrías conectarte a Internet y decir: «Ponme un par de comerciales», como si fueran servidores en AWS de Amazon. Podrías ampliar o reducir la plantilla de ventas, probar diferentes ideas, hacer que vendieran cosas diferentes, etc.

Steli: Cuando se me ocurrió esa idea, a Tom y a Anthony les entusiasmó mucho y se pusieron manos a la obra de inmediato. Yo, en cambio, al principio estaba un poco más indeciso. Quizá hablemos de esto en un episodio futuro, pero al final empezamos a trabajar en Elastic Sales.

Steli: Conseguimos bastante impulso. En nuestra primera parada, que creo que fue en Austin, Texas, ya contábamos con un par de startups que querían utilizar nuestro MVP. Empezamos a llevar a cabo campañas de ventas, a cobrar a los clientes, a crear una cartera de proyectos y a trabajar en la primera versión del software que, con el tiempo, se convertiría Close. Para cuando regresamos, habíamos logrado un cierto crecimiento de los ingresos con el MVP y habíamos recibido respuestas y opiniones muy interesantes del mercado.

Steli: Fue entonces cuando tuvo lugar la reunión en Y Combinator con Paul Graham, y le hablé de ese «cambio de rumbo» que estábamos barajando, y él me dijo: «De acuerdo, adelante». Así que lo importante no es reservar en Airbnb, viajar a otras ciudades ni nada de eso.

Steli: Creo que lo fundamental es tener una mentalidad abierta y flexible: ser capaz de admitir cuándo algo no funciona y cuándo te has quedado sin creatividad, energía y motivación. En los últimos veinte años, muchos fundadores me han preguntado: «Steli, ¿debo seguir adelante con esto? Tenemos algo de tracción, pero no la suficiente. ¿Cuándo es el momento adecuado para decidir si lo dejamos o no?».

Steli: Es difícil dar una respuesta genérica, pero lo que siempre es cierto es lo siguiente: si tu energía, motivación y convicción no están a un nivel altísimo cada día, eso es una señal. Quizá al principio tengas un 80 % de convicción y un 20 % de dudas. Puede que te preocupes pensando: «Quizá esto no salga bien». Pero cuando esa proporción se invierte —como me pasó a mí con mi primera startup—, en la que el 80 % del tiempo estás agotado, preocupado y con miedo, y solo el 20 % del tiempo tienes una reunión o algo que te da energía, eso no es suficiente. No tendrás la energía interior necesaria para hacer el trabajo que se requiere para que una startup tenga éxito.

Steli: A menudo le digo a la gente que, si no estás motivado y tus «baterías internas» no se recargan cada día con entusiasmo por esto, es hora de pasar página. Por mucho impulso que haya, no tendrás la energía necesaria para hacer que algo salga realmente adelante. Hay que ser honesto contigo mismo, lo cual es difícil, pero también necesitas un cierto nivel de flexibilidad y mentalidad abierta. No puedes limitarte a decidir: «Esta es la idea», y pensar que la harás realidad solo con pura voluntad, fuerza y dedicación.

Steli: Todas esas cosas son importantes, pero no son lo único que importa.

Desiree: Parece que te costó llegar al punto al que tus cofundadores, Anthony y Tom, llegaron primero, que era: «Estamos hartos de esta idea; queremos una nueva». Y eso volvió a pasar más adelante, ¿verdad? Fundaste Elastic Sales, viste que tenía cierto éxito… era más bien un negocio de ventas como servicio.

Desiree: Pero mientras prestabas servicio a todas esas startups de Silicon Valley, desarrollaste un software interno para ello. Era tu propio CRM porque no te convencía ninguno de los demás CRM del mercado.

Desiree: Así que decidiste: «Si tengo que pasarme todo el día vendiendo para estas startups, no quiero usar este software tan malo; quiero usar algo realmente bueno. Vamos a crear algo para nosotros». El producto aún no tenía nombre; era simplemente tu «CRM secreto estrella». Y la gente de tu empresa empezó a presumir de él, a alardear de él ante otros fundadores y comerciales de Silicon Valley.

Desiree: Y te dicen: «Oye, mira qué herramienta tenemos. Tú no puedes usarla, pero nosotros sí. Es genial. Es la bomba». De repente, eso genera sin querer una demanda que no esperabas, con gente diciendo: «Quiero ese CRM. Quiero el CRM secreto que tienen en Elastic». La gente empieza a insistirte en ese momento, diciendo: «Oye, ¿deberíamos vender el CRM en lugar de ser una empresa de servicios?». Pero tú te mostrabas reacio. ¿Me puedes hablar de eso?

Steli: Por lo general, los fundadores tienden a inclinarse hacia un extremo del espectro. O bien se precipitan a la hora de cambiar sus planes e ideas, a menudo porque algún inversor o influencia externa les dice: «Oye, ¿sabes lo que deberías hacer? Deberías hacer algo totalmente diferente». Van saltando de una idea a otra sin que nadie lleve las riendas con firmeza y marque el rumbo de la empresa. Ese no fue mi problema como fundador.

Steli: Yo tenía el problema contrario: soy tan comprometida y tenaz que no voy a cambiar de sistema solo porque sea difícil. No voy a soltar las riendas ni a rendirme solo porque algo no funcione de inmediato. En este caso, sin embargo, había otra razón por la que me resistía al cambio. Dirigíamos una especie de agencia de servicios externalizados, lo que hacía muy complicado ampliar Salesforce.

Steli: Nos dedicábamos a las ventas para un montón de empresas diferentes, gestionábamos diversas campañas, contratábamos personal, nos encargábamos de la incorporación y la formación de los empleados... Había muchos frentes abiertos y mucha gente involucrada. Durante todo ese tiempo, intentaba ver si podía conseguir financiación para ampliar aún más el negocio. Cuando empezamos, sabíamos que íbamos a desarrollar software, y teníamos una vaga idea de que ese software podría llegar a ser algún día nuestro ingrediente secreto: lo que nos ayudaría a crecer y a superar a nuestros competidores. Pero no teníamos mucho más que eso, aparte de algunas ideas básicas que tenía sobre por qué otros CRM eran un desastre y qué teníamos que hacer desde el primer día para que el nuestro fuera mejor.

Steli: Por ejemplo, integrar la función de llamadas en el CRM para poder hacer y recibir llamadas directamente desde allí sin necesidad de otro software. Esa fue una de las innovaciones que aportamos, una de las cosas que exigí como usuario final. Había otras funciones similares. Nos llevó alrededor de un año iterar sobre el software, crecer y desarrollar poco a poco una perspectiva clara: qué hace que un software de ventas sea excelente, qué no, y qué estábamos creando exactamente.

Steli: Poco a poco, pero con paso firme, fue creciendo el entusiasmo interno por el producto, al igual que aumentaba el interés de algunos de nuestros clientes por el software que estábamos utilizando. Empezamos a pensar: «Quizá tengamos algo especial entre manos. Quizá el futuro del negocio no sea la parte de ventas externalizada, sino el software que hemos desarrollado». Pero yo estaba desbordado, con exceso de trabajo y ahogándome en todos los proyectos que intentaba gestionar: clientes, campañas y todo lo demás que estaba pasando.

Steli: Y entonces Phil —que sigue al frente de los departamentos de producto e ingeniería en Close estuvo allí desde los inicios— empezó a insistirme, diciéndome: «Deberíamos lanzar el software como un producto independiente, como un producto SaaS, y deberíamos hacerlo pronto. Es fantástico. No hay motivo para perder el tiempo y esperar a un momento ideal en el futuro. Deberíamos hacerlo ahora».

Steli: Me resistí sobre todo porque no quería; es decir, lo último que me apetecía era montar una segunda empresa. Simplemente sentía que no era el momento adecuado porque estaba desbordada, con demasiado trabajo y demasiadas cosas entre manos. Pensaba: «No tengo la capacidad para lanzar ahora algo nuevo y dirigir dos negocios». Así que, normalmente, le decía a Phil: «Sí, estoy de acuerdo en cierto modo, pero ahora no es el momento».

Steli: Pero él no dejaba de sacarlo a colación en las comidas, las cenas, los desayunos, las reuniones para tomar un café, las reuniones de pie... en cualquier ocasión, la verdad. Phil no paraba de decir: «Otro cliente quiere el software. De verdad creo que deberíamos lanzarlo». Recuerdo que una vez fui al baño y él también estaba allí, insistiendo de nuevo en que deberíamos lanzar el CRM ya mismo.

Desiree: Menudo momento de película.

Steli: Sí, y para ser ingeniero, absorbió demasiados conocimientos de ventas en muy poco tiempo; la cosa se puso muy peligrosa. Era muy persistente. Siempre digo que quien tiene las ideas más claras suele salir ganando. Yo no tenía tan claro que no quería lanzar el producto como él tenía claro que había que lanzarlo ya mismo. Así que siguió insistiendo hasta que un día perdí los nervios y le dije: «Vale, coge a cinco personas, métete en esa oficina y, en tres meses, lanza el producto. No quiero saber nada más del tema. Yo me encargaré de esta otra parte del negocio: lanza el producto y ya veremos cómo sale».

Steli: Se dio la vuelta, reunió al equipo de ingeniería, eligió a un miembro de nuestro equipo que no era ingeniero —Nick Persico, que sigue en la empresa hoy en día— y le dijo: «Muy bien, Nick, tú te encargas de la página de inicio, configura los correos electrónicos, el blog, la atención al cliente y las ventas. Serás la persona de contacto con los clientes». Y luego tuvieron que rediseñar Close un software interno, para convertirlo en un producto externo.

Steli: Por poner un ejemplo sencillo, no había forma de que alguien se registrara y creara una cuenta en la página web. Cuando contratábamos a un nuevo comercial, el ingeniero introducía manualmente su nombre y le creaba una cuenta. Algunas de las cosas más básicas no existían porque nuestro producto no estaba dirigido al público en general.

Steli: Tuvieron que rediseñar un montón de componentes de Close, arreglando todo lo que les parecía deficiente. Es decir, nos pasamos toda una mañana montando una página de inicio. ¿El nombreClose.io»? Ni siquiera recuerdo haber participado en eso. No sé a quién se le ocurrió ni quién eligió el dominio. Todo eso se gestó en una burbuja mientras yo dirigía un equipo de más de cuarenta personas.

Desiree: ¡Qué maravilla!

Steli: Entonces lanzamos el proyecto. Por aquel entonces escribía artículos para varios medios importantes del sector tecnológico, así que ya habíamos conseguido una pequeña audiencia y nos habíamos labrado una reputación en Silicon Valley. Tenía una larga lista de personas que me conocían como experto en ventas y sabían que estábamos haciendo cosas interesantes en ese ámbito.

Steli: Así que enviamos correos electrónicos a un montón de gente y publiqué un par de artículos en blogs y medios importantes para poner las cosas en marcha. Lanzamos el producto en enero de 2013, y fue una decisión excelente hacerlo en ese momento. Ojalá lo hubiéramos hecho incluso antes. Phil tenía toda la razón y yo estaba completamente equivocado. Si hubiera dependido de mí, quién sabe si alguna vez habría lanzado nuestro CRM interno, ni cuándo lo habría hecho. Así que todo el mérito es de los demás en la empresa.

Steli: Pero la razón por la que me mostré reacio en aquel momento no era el producto. Sabía que teníamos algo especial y que podía ser el futuro. Simplemente, estaba desbordado con la gestión de una parte del negocio y no creía que pudiera con todo. Y al final, no tuve que hacerlo: el equipo decidió que no me necesitaban. Me dijeron: «Sigue haciendo lo que estás haciendo; nosotros nos encargamos de esto». Y lo hicieron con mucho éxito.

Desiree: Y Phil sigue aquí; es tu vicepresidente de Ingeniería, ¿verdad?

Desiree: Sí, sigue aquí tomando decisiones. Para él fue un riesgo enorme seguir insistiendo constantemente al director general. Creo que de esto se pueden extraer varias lecciones. Número uno: si es una gran idea, hay que ser persistente. Y número dos: si eres un director general que se siente abrumado, apártate y deja que otros demuestren que te equivocas. Con eso se aprende, con el tiempo, una cierta dosis de humildad.

Desiree: Entonces, ¿qué les dices a los fundadores que se muestran reacios a dar un giro a su negocio, sea cual sea el motivo? Porque dar un giro puede resultar difícil de aceptar para los fundadores: es como elegir entre el mal conocido y el mal desconocido, y no sabes cuál de los dos será peor. A veces, esa startup es como su propio hijo. ¿Qué palabras de ánimo les das a los fundadores que se muestran reacios a dar un giro o a hacer evolucionar su negocio?

Steli: Bueno, en primer lugar, les digo que su startup no es su «hijo». De verdad que no lo es. Hay que ser más pragmático. Sí, hay que estar comprometido, centrado y ser serio, pero también hay que darse cuenta de que hay que ser flexible y tener una mentalidad abierta. Al fin y al cabo, crear un negocio es un baile en el que intervienen muchas partes.

Steli: Esto no es algo que se pueda conseguir simplemente en un laboratorio. Se trata de una colaboración entre tú y tus clientes. A menudo, en realidad no es una colaboración: ellos son los jefes y tú estás a su servicio.

Steli: Hay un viejo dicho que es muy cierto: ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con la realidad. Cuando te adentras en el mundo real y construyes algo, las cosas evolucionan y cambian constantemente. Así es la realidad. Hay que saber adaptarse. No es el más fuerte ni el más grande quien gana, sino el más adaptable quien sobrevive, tanto en la naturaleza como en los negocios. La adaptabilidad requiere un cierto grado de flexibilidad en la forma de pensar.

Steli: Cuando los fundadores se muestran reacios a cambiar de rumbo por motivos internos, como «estamos a punto de cerrar una gran alianza» o «acabamos de invertir mucho tiempo en esta función», les digo que eso no importa. ¿Qué te dice el mundo? ¿Qué te dice la vida? La vida nunca miente. ¿De verdad estás viendo un gran aumento en el número de usuarios o clientes? ¿Se están cerrando acuerdos y está llegando el dinero? ¿O se trata solo de ilusiones?

Steli: Si se trata de una ilusión, tienes que decidir: ¿quieres ser un verdadero empresario y crear algo sólido, o prefieres soñar despierto y dedicarte a la creación de empresas como un pasatiempo? Si es un pasatiempo, hazlo como actividad secundaria y obtén tus ingresos principales de otra fuente. Pero si se supone que es un negocio de verdad, y el mercado te dice que no, tienes que mantener la mente abierta y buscar otras oportunidades para atender a los clientes y alcanzar el éxito.

Steli: Por eso les digo a los fundadores que esto no tiene tanto que ver con ellos como creen. Tienen que encontrar el equilibrio entre ser dedicados, pero también pragmáticos y de mente abierta.

Desiree: Me encanta. Creo que es un consejo que mucha gente necesita escuchar. Vamos a dar un giro, Steli. Gracias una vez más por acompañarme y compartir tus historias. Adiós a todos.

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