En qué se equivocan las startups con respecto al ajuste entre el producto y el mercado

Desiree: Hola a todos, soy Desiree Echevarria, y me acompaña una vez más Steli Efti. Steli, como bien dijo Marc Andreessen, lo único que importa es lograr el ajuste entre el producto y el mercado.

Desiree: Él dice que la principal causa de fracaso de una empresa no es la falta de un buen producto, sino la falta de un buen mercado. Lo ideal sería que fuera el mercado el que impulsara el producto de la startup, y no al revés. La gente lleva ya unas dos décadas diciendo algo parecido, ¿no? Y, sin embargo, el 34 % de las startups fracasan por falta de adecuación entre el producto y el mercado.

Desiree: Entonces, si una de cada tres startups no logra alcanzarlo, ¿qué es exactamente lo que están haciendo mal? Eso es lo que quiero analizar en este episodio. Pero, antes de nada, ¿cuáles son algunas de las señales que indican que una startup de SaaS B2B ha logrado el ajuste entre el producto y el mercado?

Steli: Bueno, los indicios de que el producto se adapta al mercado deberían traducirse en un éxito mayor del que puedes gestionar, ¿no? Por ejemplo, cuando los clientes no pueden dejar de hablar de tu solución, cuando cada vez más empresas y clientes se sienten atraídos por ella, cuando la utilizan más y de formas más costosas de lo que habías previsto inicialmente. Cuando las cosas empiezan a desbordarse debido al crecimiento que observas, a la implicación, al uso y al entusiasmo, normalmente es señal de que te va bastante bien, ¿no?

Steli: Y si se trata más bien de una atracción que de una imposición —no lo consigues porque gastes cientos de millones y se lo impongas al mercado, sino porque el mercado te ha encontrado y has dado en el clavo tan bien, tan perfectamente, y el problema es tan acuciante— entonces la gente acude en masa hacia ti. Por lo general, no es difícil darse cuenta de que has logrado el ajuste entre el producto y el mercado.

Steli: Los temas de los que probablemente vamos a hablar mucho más son aquellos en los que la gente se hace ilusiones, cuando la gente quiere que sea así, pero en realidad no es así.

Desiree: Hablemos de eso, porque una startup puede seguir funcionando durante mucho tiempo sin siquiera darse cuenta de que aún no ha logrado el ajuste entre el producto y el mercado.

Desiree: ¿Me puedes decir algunos indicios que los fundadores confunden con el ajuste del producto al mercado? Como has dicho, hay que dejarse llevar un poco.

Steli: Sí. Y, de hecho, quería comentar algo sobre esa cifra del 34 %; puede que sea cierta o puede que no. Yo diría que es incluso superior a eso, porque cuanto mejor se adapte el producto al mercado, más indulgentes serán el mercado y el mundo con todos los errores que cometas. Podrías hacerlo fatal en muchos aspectos, pero si la adaptación de tu producto al mercado es muy buena, seguirás creciendo. Seguirás teniendo éxito. En ese caso, es casi imposible acabar con lo que has construido.

Steli: Es muy raro que una empresa alcance tal grado de adecuación entre el producto y el mercado que, por mucho que lo intente, no pueda evitar el éxito. Pero ha ocurrido en el pasado; hay muchos ejemplos de ello.

Steli: Ahora bien, cualquier empresa que se quede un poco por debajo de ese «product-market fit» tan sonado tiene que compensar esa carencia con mucho trabajo. Creo que las señales de que quizá no lo tengas —o no lo tengas lo suficiente— están relacionadas con lo difíciles o arduas que se perciben muchas de las batallas.

Steli: ¿Es muy difícil convencer a alguien para que pague por tu solución? Si te cuesta un esfuerzo y una lucha enormes, suele significar que aún hay algo que no funciona. Falta algo, y tienes que suplirlo con una energía tremenda.

Steli: Quizás comprarlo sea fácil, pero adoptarlo y utilizarlo es muy difícil. Es como si dijeras: «Todo el mundo quiere comprarlo, pero nadie lo usa», o no lo usan lo suficiente, o no le ven el valor una vez que lo usan. Les entusiasmaba la idea de lo que podía hacer, pero la realidad de lo que hace no les genera el mismo nivel de entusiasmo. Eso suele indicar que el producto no se adapta al mercado en la medida que te gustaría.

Steli: Cuando resulta increíblemente difícil retener a los clientes o crecer junto a ellos, esa es otra señal. Compran el producto y se muestran entusiasmados, lo adoptan y ven cierto valor desde el principio, pero no es suficiente para que sigan utilizándolo, lo mantengan como una prioridad o, incluso, quieran utilizarlo más y gasten más dinero en él.

Steli: Esas serían las tres cosas que, en mi opinión, indicarían que no estás tan cerca de alcanzar el ajuste entre el producto y el mercado como te gustaría.

Desiree: Tiene sentido. Al principio, lo importante es cuánta o cuán poca resistencia hay a la hora de convencer a la gente para que pruebe tu solución.

Desiree: Y, con el paso del tiempo, como es lógico, la atención se centra en medir la retención o el uso: ¿cuánto lo utilizan los usuarios? Recuerdo que una vez dijiste que los fundadores de startups en sus inicios suelen confundir el crecimiento inicial con el ajuste del producto al mercado, y se entusiasman demasiado. ¿Podrías hablar sobre eso y sobre las formas en que los fundadores se engañan a sí mismos con esa falsa sensación de seguridad?

Steli: Sí. El reto es que, como fundador, se supone que eres, por naturaleza, muy optimista, ¿verdad? Eres entusiasta, tienes mucha energía y quieres creer. Ese optimismo es parte de lo que te ayuda a crear algo que no existía y a convencer a la gente de que lo pruebe.

Steli: Pero ese mismo optimismo puede impedirte ver las señales de alerta o las deficiencias en una fase temprana. Muchas veces, al principio, el primer indicador que buscan los fundadores es el crecimiento. Si consigues crecer, esa es la forma más rápida y fácil de convencer a los empleados, a los inversores y al mercado de que estás ante algo especial, de que has logrado el ajuste entre el producto y el mercado y has creado algo que la gente quiere.

Steli: Los fundadores se centran en optimizar el crecimiento: ¿cómo podemos aumentar el tráfico, los registros y la clientela? ¿Cómo podemos hacer crecer estas cifras generales y los KPI lo más rápido posible para demostrar al mundo que esta va a ser una empresa prometedora? Y a veces se consigue. Hubo un tiempo en el que todo giraba en torno a los «trucos de crecimiento». Se te ocurrían pequeñas ideas ingeniosas para estimular el crecimiento de forma no orgánica, que imitaban el ajuste del producto al mercado porque conseguías adopción, tráfico o atención.

Steli: La gente quiere sumarse desde el principio a una startup que pueda convertirse en un unicornio o en una historia de éxito excepcional. Ven esa curva de crecimiento en forma de palo de hockey y quieren formar parte de ella. Muchos fundadores se centran en eso y piensan: «Misión cumplida». Creen que «estamos ganando, estamos triunfando», y no dejan de decirles a los inversores y a los demás: «¡Mirad, lo hemos conseguido! ¡La gente lo quiere!».

Steli: Pero en lugar de preguntarse: «¿Hemos dado con algún truco para conseguir registros, tráfico o crecimiento?», dan por sentado que se trata de la adecuación del producto al mercado. Quizá el equipo de marketing haya cerrado una colaboración que haya impulsado las cifras. O quizá un ingeniero haya creado una herramienta que haya atraído registros. Estas cosas pueden ser positivas, pero no equivalen a la adecuación del producto al mercado. Podrían ser simplemente métodos de distribución o de viralidad.

Steli: Puedes conseguir que mucha gente eche un vistazo a algo —solo hay que hacer un par de clics—, pero luego no se involucran, no pagan por ello y no crecen con ello.

Steli: Los fundadores suelen centrarse excesivamente en el crecimiento, lo cual es válido en las primeras etapas, pero luego dan por cumplida su misión demasiado pronto. Alcanzan el primer objetivo y no quieren reconocer que aún les quedan muchos más por alcanzar. Es más cómodo decir «lo tenemos controlado» que admitir que aún queda un largo camino por recorrer.

Desiree: Quieres salir de ese periodo de ansiedad lo antes posible; es totalmente natural. Y también hay un poco de sesgo de confirmación, para demostrar que tienes razón.

Desiree: No se entregan certificados por alcanzar el ajuste entre el producto y el mercado. No hay ninguna ceremonia de «cinturón negro» por lograrlo. ¿Qué indicadores deben medir los fundadores para identificar señales sólidas de que el producto se ajusta al mercado? ¿Se trata de un número determinado de clientes, de la tasa de abandono o de algo más? ¿Cuáles son las señales tácticas que los fundadores deben buscar para aliviar esa ansiedad y sentir que «vale, lo estamos consiguiendo»?

Steli: Creo que hay indicadores que hay que tener en cuenta, pero también hay una energía o una sensación intangible que se busca en los clientes y en el mercado.

Steli: Si tuviera que centrarme en dos aspectos, serían los factores clave tanto para el crecimiento —que la gente adopte, compre o busque tu solución— como para la fidelización.

Steli: Si tuviera que centrarme en una sola cosa, daría prioridad a la fidelización. Si las personas que compran tu producto se quedan contigo para siempre y quieren gastarse más dinero contigo, te irá bien.

Steli: Uno de los problemas es que puedes tener una adecuación excepcional entre el producto y el mercado dentro de un nicho muy reducido. En casos excepcionales, puede que ese nicho no sea lo suficientemente grande. Es posible que no puedas crecer lo suficiente con estos clientes, aunque se mantengan fieles y se expandan, porque no hay suficientes en el mercado o porque no te pagan lo suficiente.

Steli: Puede que hayas logrado algo realmente genial, pero para un nicho que es demasiado pequeño; aunque eso ocurre muy pocas veces. Si solo pudiera optimizar una cosa, sería la retención, el uso y la expansión. Esas son las métricas que deberías optimizar y llevar a un nivel excepcional.

Steli: Si a eso le sumas una gran demanda en crecimiento, entonces vas por buen camino. Entonces sí que estás en racha.

Steli: Pero no se trata solo de las cifras. Por supuesto, hay que fijarse en las cifras, pero también hay que prestar atención a cómo hablan tus clientes de tu solución. ¿Qué grado de entusiasmo muestran? ¿Qué importancia tiene tu producto para lo que intentan hacer? ¿Qué impacto tiene en sus vidas o en sus negocios?

Steli: También conviene fijarse en cómo hablan de tu solución en comparación con el resto del mercado, o en cómo suele hablarse en el mercado de productos similares.

Steli: Por lo tanto, hay que prestar atención tanto a los comentarios y señales cuantitativos como a los cualitativos que recibes de tus clientes y del mercado.

Steli: Y, aunque quizá volvamos sobre esto más adelante, el ajuste del producto al mercado no es un destino, sino un camino. Hoy puedes tener algo excepcional, pero mañana todos los demás habrán copiado la característica que causó tanto revuelo. De repente, tu base de clientes se reduce y la gente deja de ver lo que te hace especial.

Steli: El hecho de que hayas logrado el ajuste entre el producto y el mercado no significa que vayas a mantenerlo para siempre. No es un título que se obtenga de por vida. Hay que volver a demostrarlo cada día.

Steli: Si tuviera que elegir solo un indicador, sin duda sería la retención, la implicación y la expansión: lo que los clientes hacen con tu producto es más importante que el número de personas nuevas que consigas que lo prueben.

Desiree: Hablemos de eso. ¿Alguna vez has visto a startups que han logrado el ajuste entre producto y mercado —o han dado señales claras de ello— y luego lo han perdido? ¿Cómo se pierde ese ajuste, y cómo se manifiesta? ¿Qué lo provoca?

Steli: Por lo general, lo que provoca eso es que el mundo cambia, algo que es inevitable y seguro.

Steli: Podría ser un factor que influye en los cambios del mundo, o una combinación de varios. Por ejemplo, la vida de tus clientes cambia constantemente: sus prioridades, sus dificultades, su forma de vivir y a quiénes venden.

Steli: A medida que las cosas cambian, tu producto tiene que evolucionar con ellas. De lo contrario, empieza a crearse una brecha entre tu producto y tu cliente: quiénes son hoy en día frente a quiénes serán dentro de cinco años.

Steli: Tomemos como ejemplo AOL Messenger. Tenía un ajuste de producto al mercado increíble, ya que enseñó a la primera generación de usuarios de Internet a comunicarse en línea. Pero a medida que Internet evolucionó, los usuarios evolucionaron y los productos evolucionaron, AOL Messenger no lo hizo. No supo mantenerse a la vanguardia y perdió ese ajuste de producto al mercado.

Steli: Lo mismo ocurrió con Yahoo. Fue el primer motor de búsqueda, con una adaptación al mercado increíble: podías buscar en la web, y era genial. Pero entonces apareció otra empresa y lo hizo mucho mejor que Yahoo. De repente, Yahoo ya no encajaba en el mercado.

Steli: Hay muchos casos en los que puede que la competencia no cambie, pero las necesidades de los clientes sí evolucionan. Por lo general, se trata de una combinación de factores: los clientes cambian, la competencia cambia y hay fuerzas de mercado más amplias en juego. Surgen nuevas tecnologías, la economía cambia... Sea lo que sea, estos cambios repercuten en tu base de clientes y en tu producto.

Steli: Los canales también cambian. A veces, las empresas destacan por captar un tipo concreto de cliente de una forma específica mejor que nadie. Su producto es bueno, pero tienen más un «ajuste entre el producto y el marketing» que un verdadero ajuste entre el producto y el mercado: son excepcionales en la captación de clientes.

Desiree: Ah, tienes razón.

Steli: Exacto. Son extraordinariamente buenos captando clientes de una forma que nadie más puede imitar. Pero si ese canal desaparece... ¡pum!, se encuentran en apuros.

Steli: Fíjate en Blockbuster, por ejemplo. Tenían una gran ventaja competitiva gracias a su imperio minorista y a sus tiendas de vídeo repartidas por todo Estados Unidos. Pero entonces se produjo un cambio tecnológico. La gente se dio cuenta de que podía conseguir sus películas de forma más rápida, fácil y barata a través de otro medio. De repente, la captación de clientes ya no dependía de los establecimientos físicos, sino de Internet. Y apareció un nuevo competidor que lo hacía mejor que ellos.

Steli: Esta evolución constante es lo que hace que los negocios sean a la vez divertidos y estimulantes. Por muy bien que encaje tu producto en el mercado —si es que tienes la suerte de lograrlo—, en algún momento las cosas cambiarán.

Steli: Piensa en MySpace: dominaba el mundo hasta que apareció Facebook. Después, Facebook lo dominó todo hasta que Instagram y TikTok cambiaron las reglas del juego. Nada permanece igual.

Steli: Las tendencias y los mercados de consumo evolucionan más rápido que las soluciones B2B, pero incluso en el ámbito B2B, las empresas más grandes y los mejores productos cambian. Las necesidades y los problemas de los clientes están en constante evolución.

Desiree: Bueno, por cierto, sigo usando el AOL Instant Messenger. Es mi principal medio de contacto. Búscame como: Emo Desiree.

Desiree: ¿Y si Yahoo siguiera siendo mi motor de búsqueda y yo fuera tu responsable de marketing? ¿Te lo imaginas?

Desiree: Bueno, ya hemos hablado de cómo detectar el ajuste entre el producto y el mercado y de las zonas grises. ¿Hay alguna señal de alerta? ¿Cuáles son algunos indicios de un ajuste muy deficiente entre el producto y el mercado, o son demasiados para enumerarlos?

Steli: Bueno, hay un montón.

Steli: En muchos casos, los fundadores dicen: «Mira lo bien que se nos da captar clientes, y fíjate: además, conseguimos que se queden». Pero cuando analizas cómo utilizan los clientes el producto, te das cuenta de que no hay interacción.

Steli: A menudo, los fundadores recurren a trucos para que las cifras parezcan buenas, no solo ante las partes interesadas externas, sino también ante ellos mismos. Por ejemplo, puede que tengas un producto en el que todos los clientes firman un contrato de tres años. ¡Enhorabuena, no se dan de baja! Pero eso no significa que tengas una gran tasa de retención. Hay que esperar tres años para saber cuál es tu tasa de retención.

Steli: Esto es parte de lo que hace que las ventas a empresas sean a la vez complicadas y lucrativas. Se venden grandes contratos que fidelizan a los clientes, pero un porcentaje significativo —probablemente el 80 %— del software para empresas o para la administración pública que se adquiere nunca se utiliza, no se implementa ni aporta ningún valor.

Steli: Pero qué pena: lo compraste por tres o cinco años por millones de dólares. La empresa que vende el producto puede seguir teniendo éxito, aunque su producto no tenga una buena acogida.

Steli: Si una empresa tiene que recurrir a artimañas para maquillar las cifras, retener a los usuarios o impedir que los clientes se vayan, eso es una mala señal.

Steli: Otra señal de alarma es la falta de entusiasmo por parte de los clientes. Si, cuando hablas con ellos, se limitan a encogerse de hombros o parecen indiferentes, eso es una señal de alerta importante.

Steli: Sí. Están pagando por esto. Pero cuando les preguntas por qué lo pagan —qué es lo que aporta valor—, si el cliente no tiene buenas respuestas, o si su respuesta es del tipo «No lo sé, alguien lo compró», y nadie ve claramente el valor ni se muestra entusiasmado ni comprometido, eso suele ser una mala señal.

Steli: Aunque al principio los indicadores parezcan buenos —no hay pérdida de clientes y siguen pagando—, hay que preguntarse: si no están comprometidos ni entusiasmados, ¿qué tan fácil sería que un competidor o una innovación en el mercado les hiciera cambiar de opinión?

Steli: Parece que no obtienes ninguna ventaja real por ofrecer tanto valor o por encajar tan bien que te conviertes en un producto imprescindible para ellos.

Desiree: Sí. Compré un sistema de seguridad para mi nueva casa. Me dijeron: «Ah, es una casa inteligente, solo tienes que contratar el sistema de seguridad». Era un contrato de tres años. Les dije: «Ni siquiera sé qué voy a querer dentro de tres años», pero lo contraté porque era fácil y lo tenía todo a mano.

Desiree: Y yo quería salir de ahí inmediatamente. Ya han pasado casi tres años, y estoy contando literalmente los días en el calendario hasta que pueda dejar de pagar a esta empresa. Según sus cuentas, me sacan 50 dólares al mes, pero voy a darles la espalda cuanto antes. Y hablaré mal de esta empresa a cualquiera que esté pensando en contratarla. No voy a dar nombres, pero podría estar despotricando sobre esto todo el día.

Desiree: Es un indicador engañoso, del tipo: «¡Mira qué ingresos tenemos!». Pero probablemente sea una señal de alarma si tienes un contrato increíblemente largo. Eso no ocurre por casualidad.

Desiree: Muy bien, la siguiente parte va a ser divertida. He elaborado una lista de señales no tan evidentes de que aún no has logrado el ajuste entre el producto y el mercado. Son cosas que he oído a lo largo de los años y que se me han quedado grabadas, y quiero que me digas si estás de acuerdo o en desacuerdo.

Desiree: En primer lugar: si tu negocio depende de unas pocas cuentas clave para sobrevivir. Imagina que tienes mil clientes o cien clientes, y que uno de ellos representa el 40 % de tus ingresos. Esa es una cuenta fundamental, y si la pierdes, las consecuencias serían catastróficas. ¿Se puede decir que has logrado el ajuste entre el producto y el mercado si unas pocas cuentas clave constituyen la mayor parte de tus ingresos?

Steli: Depende, pero probablemente no.

Desiree: Me parece. Pan comido.

Steli: Déjame decirte esto para no tener que repetirlo cada vez que saques un tema: todo depende siempre del contexto. Si pudiera dar tres respuestas universales que se aplicaran a todas las situaciones, sería fantástico, pero el mundo no funciona así.

Steli: Si uno o dos clientes representan el 90 % de tus ingresos, aunque tengas miles más, probablemente eso sea un problema. En realidad, no has logrado el ajuste entre el producto y el mercado.

Desiree: Me parece bien.

Desiree: Segunda cuestión: si tus clientes potenciales salen de la demostración sorprendidos por cómo funciona tu producto, parece un indicador engañoso. ¿Estamos «impresionando» a la gente con la demostración, o se trata de otra cosa? ¿Deberíamos replantearnos los argumentos de venta generales del producto? ¿Qué opinas?

Steli: Yo lo diría de otra manera. Si la gente se queda decepcionada, confundida, deprimida o abrumada tras tu demostración, eso es una mala señal.

Steli: Si llegan con más energía de la que tienen al marcharse —si se sienten abrumados, estresados, preocupados o decepcionados—, eso es un problema.

Steli: Ahora bien, si se quedan asombrados, impresionados o gratamente sorprendidos porque el producto es incluso mejor de lo que esperaban, eso es algo positivo. Pero si se sienten decepcionados, sin duda no es una buena noticia.

Desiree: Me gusta esa forma de verlo: si les baja el nivel de energía, es mala señal.

Desiree: Tercero: si tu negocio depende de otra empresa para funcionar. Por ejemplo, quizá dependas de una integración con otra página web o de un algoritmo que no controlas. Quizá estés extrayendo datos de otra página o dependas de un feed de otra empresa. Si desactivan ese feed de datos, tendrás un problema.

Desiree: He oído a gente argumentar que no se puede afirmar que existe un ajuste entre el producto y el mercado si se depende en gran medida de la tecnología o la hoja de ruta de otra empresa. ¿Estás de acuerdo?

Steli: Yo creo que sí se puede. A mí me parece una tontería.

Steli: Existe un riesgo estratégico si se depende demasiado de la tecnología de otra empresa, pero eso es algo distinto de la adecuación del producto al mercado. Se pueden seguir haciendo cosas increíbles y sorprender a la gente, incluso si se utiliza otra plataforma.

Steli: La mayoría de las empresas dependen de alguna otra tecnología o plataforma; nadie crea todo desde cero. Tú eres ChatGPT, pero dependes de los chips de NVIDIA para ofrecer tu producto. NVIDIA depende de los proveedores de semiconductores. Todo el mundo depende de algo.

Steli: El hecho de recurrir a otra empresa no implica que no puedas ofrecer un valor excepcional ni alcanzar el ajuste entre el producto y el mercado. Una menor dependencia implica menos riesgo, pero el hecho de recurrir a otra empresa no significa que no hayas logrado ese ajuste.

Desiree: Estoy de acuerdo. Se trata más bien de una amenaza estratégica. Si estuvieras haciendo un análisis DAFO, lo pondrías en lo más alto de la columna de «Amenazas»: «Esta otra empresa podría cambiar su algoritmo mañana mismo, y tendríamos que ponernos las pilas». Pero eso no significa que tu producto no se adapte al mercado.

Desiree: Una última cosa: imagina que muy pocos clientes quieren escribir una reseña sobre tu producto. Digamos que tienes entre 15 y 20 millones de dólares en ingresos anuales recurrentes (ARR), pero ni siquiera consigues animar a los clientes a que dejen reseñas. ¿No es eso un indicio de indiferencia? ¿Es eso un indicador adelantado de que algo va mal?

Steli: Puede ser, sí.

Steli: Si los clientes no quieren hablar contigo o sobre ti, eso es una señal de alarma. ¿Por qué?

Steli: ¿Podría darse el caso de que los clientes estuvieran encantados, pero no quisieran hacerlo público? Quizá no quieran que lo sepan sus competidores, o tal vez se dediquen a un sector que requiere discreción, como el de la seguridad, en el que no se suelen publicar reseñas.

Steli: Es posible, pero es poco probable. Por lo general, si los clientes no quieren identificarse con tu producto o no hablan bien de él, eso es un problema. Tienes que averiguar por qué.

Steli: Normalmente, es porque en realidad no les gusta tu producto, tienen problemas con él o están pensando en dejarlo. Eso indica que el ajuste entre el producto y el mercado no es tan sólido como te gustaría.

Desiree: Sí, no están enamorados de ti; te han relegado a la «zona de amigos». No te conviene estar en la «zona de amigos» de tus clientes.

Desiree: Muy bien, estas son todas las preguntas que tenía sobre el ajuste del producto al mercado. Steli, gracias una vez más por dedicarme tu tiempo. Hasta la próxima, a todos, adiós.