Por qué es necesario definir unos valores fundamentales antes de expandirse

Desiree: Hola a todos, soy Desiree Echevarria. Me acompaña de nuevo Steli Efti, fundador y director ejecutivo de Close. Steli, ¿qué tal estás hoy? 

Steli: Bastante bien. ¿Y tú? 

Desiree: Bastante bien. Steli, ¿has oído hablar alguna vez de Costco? Sí. La cadena de supermercados que vende raciones gigantescas de comida y otras cosas. Costco tiene un valor fundamental: «Haz lo correcto». Y eso significa hacer lo correcto por tus empleados, tus clientes y cosas por el estilo. Parte de eso consiste en ofrecer precios muy bajos, aportando valor a la comunidad. Otra cosa sobre Costco es que es famosa por su zona de restauración. Y la comida con la mejor relación calidad-precio de todos los tiempos: el combo de perrito caliente y refresco de Costco. 1,50 $. El precio no ha cambiado desde 1985. Casi 40 años. Por 1,50 $ —seis monedas de veinticinco centavos— puedes entrar desde la calle, llevarte un perrito caliente de un cuarto de libra de carne de ternera y un refresco de máquina a elegir. Probablemente con recargas. No creo que nadie controle la máquina de refrescos. Y esto es algo por lo que se han hecho famosos. Su marca se asocia con esta promoción, con esta relación calidad-precio.

Desiree: Hace unos años, el entonces director general de Costco se dio cuenta de que estaban perdiendo una enorme cantidad de dinero con este perrito caliente. El perrito caliente, quiero decir, es un producto reclamo. Estaban perdiendo dinero a espuertas. A la gente le encantan demasiado los perritos calientes. Y él dijo: «Siento la presión de este producto reclamo». Así que acudió al fundador de Costco y le dijo: «¿Podemos subir el precio de este perrito caliente, por favor? Nos estamos yendo a pique». Y el fundador de Costco, Jim Senegal, lo llevó aparte y le dijo, textualmente: «Si subes el precio de ese perrito caliente, te mato, joder». Cita textual del director ejecutivo al que se lo dijo. 

Desiree: Y para mí, Steli, esa es la historia de un hombre que se mantiene fiel a sus valores fundamentales, si sacas a relucir lo del perrito caliente. «Te mataré. Ya te las apañarás», fue lo que dijo; así que hoy vamos a hablar de los valores fundamentales, de por qué es importante mantenerse fiel a ellos y de lo que significan para tu empresa. Y por eso Costco es el tercer minorista de Estados Unidos, en gran parte, estoy segura, gracias al combo de perrito caliente y refresco por 1,50 $. Pero primero definamos: ¿qué son los valores fundamentales? ¿De qué estoy hablando? ¿Qué es un valor fundamental? 

Steli: Bueno , probablemente haya muchas formas de describirlo con precisión, pero lo primero que se me ocurre es lo que dice, ¿no? Lo estás explicando con claridad. ¿Qué valoramos como grupo o como empresa? ¿Qué es importante para nosotros y a qué damos prioridad, verdad? Es lo que valoramos, es lo que priorizamos. Obviamente. La mayoría de la gente en la mayoría de las empresas valora muchas, muchas, muchas cosas, ¿verdad? E idealmente nos gustaría valorar todas las cosas valiosas, todos los aspectos positivos que se nos ocurran. Pero nuestros valores fundamentales son las cosas que valoramos por encima de todo lo demás; creo que ese es el punto realmente esencial aquí.

Desiree: Entonces , ¿por qué molestarse en definir los valores fundamentales si eres fundador? Eres fundador de una startup; probablemente haya un millón de cosas en las que puedas centrarte desde el punto de vista táctico. ¿Por qué deberían dar prioridad a la definición de los valores fundamentales?

Steli: Hay que hacerlo desde el primer día. Esto es algo en lo que he ido madurando con mis primeras startups. Pensaba que los valores y la cultura eran conceptos un poco vagos para tontos. Son cosas que se aprenden en la escuela de negocios. Pero en el mundo real, solo nos centramos en la captación de clientes. Nos centramos en el éxito. Y no nos molestamos en sentarnos a pensar en cómo articular nuestros valores fundamentales en nuestra cultura empresarial. He tenido varios fracasos y varios éxitos, pero al final me di cuenta de que los valores fundamentales son, en realidad, una especie de sistema operativo del negocio. Te ayudarán a atraer al tipo de personas adecuado. Ayudarán a orientar a todo el mundo en la empresa en una misma dirección. En el mejor de los casos, les dará a las personas una brújula, una forma de tomar decisiones difíciles sin tener que subir por la jerarquía cada vez y preguntarte a ti o a alguno de los otros fundadores. Y lo que es aún más importante, en el mejor de los casos, ayudará a las personas a tomar decisiones que se alineen todas en la misma dirección, que es donde se obtiene el máximo impulso y el mejor resultado final posible, en comparación con cuando tienes, ya sabes, varias personas y todas valoran o priorizan los valores de forma completamente diferente. Se obtiene una mezcolanza indiferenciada, en la que una persona tira hacia la izquierda mientras que la siguiente tira hacia la derecha y todo el mundo está trabajando muy duro, pero no hay impulso de movimiento. 

Steli: Entonces, en el ejemplo de Costco que acabas de poner, había alguien —no sé quién, algún ejecutivo— que estaba analizando los márgenes, o si se obtenían beneficios, o cómo no perder tanto dinero, y esa persona vio las cifras del acuerdo de los perritos calientes y pensó: «Dios mío, estamos perdiendo muchísimo dinero. Lo más importante para mí es que no haya pérdidas, que no vendamos ni hagamos nada que nos cueste más de lo que ganamos a cambio». Así que esa persona, que habría optimizado en función de eso, habría dicho fácilmente: «Bueno, subamos el precio, dupliquemos el precio del perrito caliente, ¿no? La inflación ha estado subiendo como loca durante muchos, muchos años. Nunca hemos cambiado el precio. Es algo razonable». Ese perrito caliente de 1 dólar, o lo que sea, 1,50 dólares, no lo recuerdo, ahora cuesta 5 dólares, ¿no? O 3 dólares, o lo que sea. 

Steli: El fundador de Costco tenía como lema: «Haz lo correcto». Y él cree en ofrecer a la gente ese producto de reclamo —algo que no importa si genera beneficios o no—. Costco no es una empresa de perritos calientes; los perritos calientes no son realmente lo que va a determinar nuestro éxito o nuestro fracaso. Pero lo que estamos diciendo es que, si vienes aquí, te vamos a ofrecer al menos una comida a un precio inmejorable. Y luego, mientras estés aquí, te daremos la posibilidad de comprar todos los alimentos y todas las cosas que necesitas para tu familia de la mejor manera posible. Es una especie de símbolo de lo asequible que será todo aquí, de que te cuidamos y nos preocupamos por ti; y si no tienes tiempo para ir a comer y a hacer la compra, aquí puedes hacer ambas cosas. Solo estoy lanzando ideas, pero esto es más o menos lo que yo intentaría, lo que imagino que pasaría aquí. Porque no soy cliente de Costco. 

Desiree: Sin duda, también tiene que ver con la afinidad por la marca. Es como si eso generara... crea un sentimiento, una reacción. Sienten algo diferente por Costco que por, ya sabes, los demás supermercados, y no importa que estén perdiendo dinero con la venta de perritos calientes, porque son el tercer minorista más importante, por detrás de Walmart y Amazon, que suben los precios a la menor ocasión. No existe esa misma afinidad. 

Steli: Así que, para el fundador, el valor fundamental era hacer lo correcto. Y en este caso, lo correcto es ofrecer a la gente una comida inmejorable, ¿no? Y quizá también ser siempre coherente con eso, ya que, aunque el mundo cambie constantemente los precios, hay una cosa con la que se puede contar. Es un perrito caliente de Costco o algo así. Exacto. Así que el fundador valora algo de forma diferente a ese ejecutivo. Y cuando el fundador dice: «Te mataré si cambias el precio del perrito caliente», lo que está diciendo es: «Valoro este valor fundamental de la empresa más que tu vida», ¿no? Es como si no pudierais coexistir. No puedes acabar con el valor de Costco y seguir con vida en esta empresa, ¿verdad?

Steli: Estoy seguro de que hablaba en sentido figurado. No quería decir realmente que le dispararía y lo mataría. Así que... Si hubiera dicho: «Bueno, ya sabes, entiendo que estamos perdiendo algo de dinero y que no perderlo también es importante para mí, quizá deberíamos subir los precios. Pero, por otro lado, está ese otro valor de hacer lo correcto. ¿Qué crees que deberíamos hacer? Quizá deberíamos preguntar a otros ejecutivos qué hacer». Quizá simplemente hagamos una encuesta a todos los gerentes. Quizá pensemos en cómo… pero, de nuevo… Lo que el fundador habría mostrado y demostrado es que no estamos muy seguros de cuál es el valor más importante aquí. Yo tampoco sé cuál es el valor más importante. Y yo soy el fundador, ¿no? 

Steli: Pero al decir: «Te voy a matar si cambias esto», él dejó muy claro que: «Tengo muy claro cuál es el valor fundamental. Y más te vale tenerlo muy claro muy pronto, o no tendrás futuro en este negocio». Eso envía una señal que va más allá de esa persona concreta. Obviamente, estamos hablando de esto muchos meses o años después. Mucha otra gente habla de ello. Estoy seguro de que en Costco se convirtió en leyenda. Todo el mundo contaba la historia. ¿Y qué hizo él? Reforzó el valor fundamental. Y ahora, ya sabes, cada vez que algún gerente ve alguna cosita que no está generando los mejores márgenes, ¿qué van a recordar? Exacto. Se preguntarán: «Un momento, ¿cambiar el margen aquí o subir el precio es lo correcto o no?». Exacto. Eh, bueno, eso creo. Cuando no tienes claros tus valores, muchas personas tendrán valores diferentes y la misma persona puede tener valores diferentes en momentos distintos. Esa es una de las realidades complicadas: creemos que somos una especie de entidad constante, incluso como seres humanos, pero en realidad somos muy indecisos y poco claros.

Steli: Normalmente , a la hora de valorar las cosas, nos dejamos llevar mucho por la opinión pública, por las circunstancias externas y por la influencia de los demás, ¿verdad? Hablas con el inversor A y, de repente, «¡Dios mío!, tenemos que trabajar en nuestros márgenes». Y luego, como fundador, hablas con el inversor B y esa persona te dice: «A quién le importan los márgenes. Tienes que escalar, tienes que gastarte cien millones para crecer, crecer y crecer a cualquier precio». Y, de repente, el fundador cambia de opinión. Y ahora le preocupa algo totalmente diferente. Por eso es necesario tener claro cuáles son tus valores. Tanto a nivel personal como empresarial, esto ayudará a que todos en la empresa se pongan de acuerdo, avancen en la misma dirección y sepan cómo tomar decisiones difíciles cuando hay varias cosas que parecen importantes, pero solo puedes hacer una, o tienes que priorizar una sobre las demás.

Desiree: ¿ Podemos hablar de algunos ejemplos de valores fundamentales? Por ejemplo, Close unos valores fundamentales. Así que quiero preguntarte: ¿cuáles son los valores fundamentales Close? ¿Cómo llegasteis a esa decisión? Porque, ¿qué debería ser un valor fundamental? ¿La innovación? ¿Es eso demasiado vago? ¿O debería estar orientado a la acción? He oído varias opiniones al respecto, pero tengo curiosidad por saber qué opinas tú. 

Steli: Sí , bueno, este es uno de esos ejercicios, como una declaración de visión o una declaración de misión, que son tan importantes, pero que casi siempre resultan terriblemente difíciles de llevar a cabo porque, eh, quieres expresar algo que, con suerte, sea a muy largo plazo, que sea muy ambicioso y que resulte muy motivador. Es como describir, con una declaración de visión, el futuro que quieres crear sin dejar de hacerlo concreto. Para que no sea tan vago que resulte sin sentido. Lo mismo se aplica, en cierta medida, a los valores. No puedes limitarte a decir que queremos ser buenas personas, hacer cosas buenas, innovar, y ser conocidos en todo el mundo por la innovación, la rapidez, esto, aquello y lo otro. Lo que tiene un valor bien expresado es que, idealmente, expresa —o no idealmente, sino que es obligatorio— la verdad. Expresa algo que es fácil señalar como evidencia en la toma de decisiones del día a día, ¿verdad? Vas y dices: «Hacer lo correcto» es nuestro valor fundamental. Ese mismo día, debe haber un par de situaciones en las que todo el mundo pueda decir: «Ah, aquí es donde hemos puesto en práctica este valor, estos son ejemplos». Si enuncie un valor y a la gente le resulte difícil encontrar ejemplos de cómo lo cumple, probablemente sea un deseo, ¿verdad? Probablemente sea algo que le encantaría ser, pero que, en realidad, hoy en día no está viviendo a la altura.

Steli: Lo siguiente es que , a ser posible, se pueda expresar de una forma que se quede grabada. Es decir, de tal manera que se convierta en un eslogan o en algo que la gente repita tan a menudo que acabe siendo algo natural, ¿no? Uno de nuestros valores fundamentales y más populares es: «Construye una casa en la que te gustaría vivir». ¿Verdad? Y ese es probablemente también el único valor que casi todas las personas que trabajan en Close capaces de citar de inmediato. Quizá haya otros dos que la mayoría sea capaz de decir, y probablemente haya uno o dos que a la mayoría le cueste recitar de memoria, ¿verdad? Así que nos queda trabajo por hacer, y las cosas han cambiado con el tiempo. Hemos añadido valores, hemos quitado valores, los hemos reformulado. 

Steli: Pero «construye una casa en la que te gustaría vivir» es el valor más importante, porque resume muchas ideas sobre quiénes somos como empresa y cómo tomamos decisiones. Para nosotros, eso significa que estamos construyendo esta empresa siguiendo el principio de: «Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti», o como sea que diga el refrán, pero se trata de crear algo que tú mismo querrías usar. Así que, para nosotros, es como crear software tal y como te gustaría utilizarlo. Vender tal y como te gustaría que te vendieran, y dar soporte tal y como te gustaría recibirlo. Crear un lugar en el que te gustaría trabajar, ¿verdad? Pensar y actuar con visión a largo plazo y con integridad. Todo eso se resume en «construye una casa en la que te gustaría vivir». Y hemos estado a la altura de ese valor de la forma más firme posible. Por eso la gente se siente muy comprometida con ello. Tienen muchos ejemplos que lo demuestran. Es algo muy vivo, muy real.

Steli: En nuestros inicios teníamos unos valores que fuimos abandonando con el tiempo, ¿verdad? Pues bien, uno de los mejores ejemplos de un valor que nos gustaba mucho al principio y que, en cierto modo, «tomamos prestado» de Facebook fue: «Hecho es mejor que perfecto». Y ese es un valor en el que Facebook, cuyo gran competidor y principal contrapunto en el mercado era Google, donde en Google la calidad del código era realmente importante en aquella época. Por eso, todo tenía que revisarse muchas, muchas, muchas veces. Nunca querían estropear nada y se tomaban la calidad muy en serio. Pero si te tomas la calidad muy en serio, normalmente la velocidad se ve ralentizada por ello. Facebook dijo: «De acuerdo, todo el mundo quiere decir que queremos avanzar muy rápido y que queremos tener una calidad perfecta y no cometer nunca ningún error, pero eso, obviamente, no va de la mano. Así que vamos a valorar la velocidad por encima de la calidad, lo que significa que no nos importa estropear las cosas si las arreglas rápidamente, y por eso hecho es mejor que perfecto». Expresa esa idea de avanzar muy rápido y lanzar muy rápido, sin aspirar a la perfección, sino a la corrección del rumbo para las iteraciones.

Steli: Y lo aprovechamos. Adoptamos ese lema porque nos gustaba y nos funcionó bien en los comienzos, porque, muchas veces, la gente se pregunta: «¿Deberíamos hacer esto o no?», o «¿Está listo para lanzarse o no?». Y entonces alguien solía decir: «Hecho es mejor que perfecto». Y entonces pensaban: «Vale, bueno, eso responde a la pregunta» y acababan haciéndolo a medida que nos expandíamos y crecíamos. Nosotros pensábamos: «Bueno, “hecho es mejor que perfecto” no es realmente lo que nos gusta. Ya no encaja con nuestra filosofía. Y no es realmente quienes somos». A esta escala, no queremos limitarnos a actuar con rapidez y estropearlo todo constantemente, porque lo que ofrecemos a nuestros clientes es, en cierto modo, fundamental para su misión. Gestionan todo su negocio con Close. Así que no podemos estar estropeándolo todo a diestro y siniestro cada día. Y por eso eliminamos ese valor, ¿no? Lo retiramos del uso. Tuvo su utilidad durante un tiempo, pero lo superamos o lo superamos en evolución.

Steli: Pero , idealmente, un valor se expresa bien si hay ejemplos constantes de cómo se pone en práctica, como cuando la gente toma decisiones basándose en él. Y cuando ves que la gente utiliza esas palabras en sus interacciones, en las reuniones —por ejemplo, cuando los miembros de tu equipo usan los valores como una especie de lenguaje cotidiano para expresar ideas o tomar decisiones—, es que lo estás haciendo bastante bien. Y cuando eso brilla por su ausencia, lo único que tienes es una lista de valores y una reunión. Tuviste una reunión de dos horas en la que todo el mundo aportó ideas. ¿Qué queremos? Queremos innovación. Queremos rapidez. Queremos seguridad y calidad. Queremos todas las cosas buenas que se nos ocurran. Y luego publicas eso en una página de inicio, en una página de «Quiénes somos». Y nadie vuelve a mirarlo nunca más. Nadie piensa en ello. Y, desde luego, nadie actúa basándose en esos valores, utilizándolos como principio operativo o como brújula. Eso es lo que hacen la mayoría de las empresas. Y por eso los valores y los valores fundamentales parecen, ya sabes, frívolos y un desperdicio para la mayoría de la gente, porque no ven que se utilicen en el día a día. Pero las mejores empresas tienen culturas muy sólidas y valores fundamentales muy poderosos que se utilizan y se aplican cada día.

Desiree: Como fundadora, ¿cómo te aseguras de que los valores fundamentales se integren en la empresa? ¿Cómo das ejemplo en este sentido? ¿Es algo en lo que te esfuerzas activamente?

Steli: No, no es algo en lo que piense en plan: «¿Qué puedo hacer hoy para poner de manifiesto el tercer valor fundamental de la empresa?». En realidad, no funciona así. Creo que lo que hay que hacer es tener claro cuáles son los valores fundamentales. Y algunos de estos valores que hemos definido en Close, la razón por la que no tengo que pensar en ello es porque es algo innato. Es lo que valoro en mi vida personal. Es la forma en que tomo todas mis decisiones. Así que así es también como trabajo en Close. Y luego otras personas señalan: «Este es un ejemplo de “construye la casa en la que quieres vivir”». Y yo digo: «Ah, sí, es verdad». Pero mientras tomaba esa decisión, no estaba pensando en eso, ¿verdad? Solo intentaba estar a la altura de mis valores cada día en todas las situaciones, no solo en el trabajo o en una reunión concreta. Ahora bien, lo que pasa es que, de vez en cuando, veo grandes ejemplos dentro de la empresa. Y eso es algo que merece la pena destacar y fomentar. En Close lo hacemos bastante, pero yo personalmente podría mejorar mucho en esto, ya sabes, en general, como por ejemplo, podría destacar aún mejor cuando alguien está a la altura de un valor auténtico de la empresa, pero no lo hago.

Steli: Mi forma de abordar la cultura y los valores consiste en intentar observar lo que realmente está sucediendo y, a continuación, recopilar los cambios que se producen; y, quizá cada tres o seis meses, me siento a mantener una conversación muy profunda sobre esto, ya sea con mi cofundador, con el equipo directivo o, simplemente, con el director de RR. HH. y operaciones de personal, y digo: «Me estoy dando cuenta de que esto está cambiando en nuestra cultura, o de que este valor se está quedando cada vez más obsoleto, o de que esto está cobrando más importancia y tenemos que invertir más en aclararlo». Así que se trata más bien de observar cómo evoluciona la cultura dentro de la empresa, y la cultura es constante. Es algo vivo, que respira. Cambia constantemente a medida que se incorporan personas, a medida que la gente se va, a medida que el mundo cambia, a medida que la gente cambia, las cosas evolucionan».

Steli: Se trata, pues, de observar lo que está evolucionando y si lo hace de una forma que quieras fomentar, destacar y potenciar, o si hay ciertas tendencias negativas. Y entonces hay que estar atento y en sintonía con eso, y darse cuenta de que, vaya, hemos empezado a socavar realmente nuestros valores fundamentales en este ámbito. ¿Por qué está pasando eso? ¿Tenemos que combatirlo? ¿Tenemos que volver a dejarlo claro? ¿Hemos estado enviando señales contradictorias? Se trata simplemente de estar atento, observar y, de vez en cuando, intervenir y hacer ajustes, ¿verdad? Con suerte, si lo estás haciendo bien, rara vez tendrás que intervenir y realizar cambios grandes y repentinos en tus valores fundamentales como empresa. Y así es más o menos como trabajo. En esto y en pensar en ello. Pero es muy raro que piense: «Este es un valor fundamental. ¿En qué reunión debería sacar esto a colación?» o «¿Cómo debería tuitear más sobre esto? ¿Cómo hago para que esto sea más popular dentro de la empresa?». No es algo que suela abordar de esa manera.

Desiree: Me parece que hay una especie de patrón en los consejos que das en todos los episodios que hemos grabado de esta serie: estar siempre atento, evaluar constantemente: «¿Funciona lo que estoy haciendo?». Diste ese consejo sobre cómo saber cuándo es el momento de dar un giro, cuáles son las señales, y cómo conseguir tus primeros 10, 100 o 1000 clientes. Pensaba que me ibas a dar una lista de tácticas, y el consejo real es simplemente estar siempre atento, aprender constantemente y ser ágil. Y parece que pasa lo mismo con los valores fundamentales. Como tú siempre... No creo haber oído a ningún fundador decir eso antes, como reflexionar siempre sobre: «¿Estoy percibiendo cambios de rumbo dentro de la empresa? ¿Y eso es algo bueno o malo? ¿Y deberíamos reaccionar ante ello?». 

Steli: Sí, creo que el principio que intento seguir es el de profundizar mucho en los detalles y luego tomar distancia para ver el panorama general; volver a los detalles y volver a ampliar la perspectiva para ver el panorama general. La mayoría de los fundadores se sienten cómodos con uno u otro enfoque. La mayoría de los líderes también. La gente o bien quiere estar totalmente metida en los detalles. Quieren estar en las reuniones. Quieren tomar las decisiones detalladas. Quieren gestionar cada pequeño aspecto del proyecto. Quieren estar en las llamadas con los clientes. Quieren supervisar al equipo de diseño, preparar las maquetas y dar detalles sobre todo. O bien quieren vivir en los detalles, o bien quieren vivir en una especie de visión general elevada, simplemente asistiendo a esas reuniones estratégicas de alto nivel y trazando la visión para los próximos 10 años —pensando a un nivel muy alto, en lo que tiene que suceder—, pero no les interesan en absoluto los detalles. Y creo que ambos modelos son profundamente defectuosos, ¿verdad?

Steli: Como líder, si solo te fijas en los detalles, acabarás, ya sabes, yendo a la deriva de un lado a otro. Y sí, puede que estés aportando un valor incremental y tengas una visión incremental de lo que está pasando en este pequeño proyecto y en aquel otro, pero nunca estás lo suficientemente alejado como para tener una perspectiva que te ofrezca una visión de conjunto. Y ese es tu trabajo. Tu trabajo es tener siempre presente el panorama general para ver el cuadro completo y comprender la dirección que están tomando las cosas. ¿Cuál es la visión hacia la que quiero apuntar y avanzar? Y, por el contrario, no creo que la gente sea capaz de ver el panorama general simplemente estando lejos —lo más lejos posible de cualquier realidad, como si estuviera soñando despierta—; tienes que tener pequeños puntos de datos que, ya sabes, al volver sobre tus pasos, puedas empezar a conectar de formas nuevas y diferentes para crear una especie de visión. Y así, con la cuestión de la cultura, la pregunta es: ¿cómo escuchas y cómo prestas atención a las conversaciones que tiene la gente cuando no estás en la sala?

Steli: ¿ Cómo prestas atención a la conversación cuando hablas? Por ejemplo, cuando hablo con nuevos candidatos, siempre les pregunto a las personas que han entrevistado a la empresa: «¿Qué es lo que más les ha llamado la atención al entrevistarse con nosotros en comparación con otras empresas? ¿Cómo describirían la cultura Close basándose en lo que han aprendido hasta ahora? ¿Qué les resulta confuso o qué les parece realmente interesante? Simplemente escuchar a la gente que entrevista a la empresa, hablar de la empresa, escuchar a los nuevos empleados hablar de la empresa, hablar con todos los empleados y hacerles preguntas como: ¿Qué está cambiando? ¿Qué ha mejorado? ¿Qué ha empeorado? ¿Qué es lo que más te preocupa? Si estás en estas conversaciones detalladas, escuchas, escuchas, escuchas, pero luego te alejas de ellas y te preguntas: en general, ¿qué está pasando en esta empresa? ¿Cuál es la cultura que estamos mostrando estos días? ¿Cuál fue una decisión difícil que tuvimos que tomar recientemente en la que todas las opciones eran terribles y cómo decidimos y cuál fue el valor que impulsó la decisión? Creo que entonces puedes tomar buenas decisiones orientativas, puedes hacer buenos ajustes y puedes proporcionar dirección, narrativa y priorización. Puedes dar a la gente una forma de pensar sobre lo que está pasando, lo que es importante y lo que tenemos que hacer y lograr a continuación. Y, eh, eso no funciona si te mantienes en un nivel general todo el tiempo.

Steli: Tampoco funciona si te quedas atascado en los detalles. Así que creo que lo que suelo intentar hacer con cualquier cosa en la que me involucro es encontrar un equilibrio entre ambos extremos: profundizar mucho en los detalles y luego tomar distancia para plantearme preguntas de mayor alcance, como: ¿qué demonios está pasando en esta empresa ahora mismo? ¿Qué demonios está pasando en el mundo? ¿Cuál es mi resumen de lo que está pasando en nuestro sector en este preciso momento? Pero es la recopilación de muchas pequeñas conversaciones, artículos, podcasts, debates, discusiones, hilos de correo electrónico, hilos de Slack, y luego tomar distancia y preguntarme: ¿qué es todo esto? ¿Qué significa todo esto? Eso lleva a una especie de grandes momentos de revelación. Así que se necesitan ambas cosas, pero no creo que se pueda... Al menos yo no soy el tipo de persona que puede meterse en una habitación vacía y, ya sabes, resolverlo todo simplemente deseándolo o visualizándolo con una especie de poder mental visionario. Tengo que estar, por así decirlo, en medio del día a día y luego alejarme mucho de él, e intentar entender lo que acabo de experimentar y lo que significa. 

Desiree: Vale, supongamos que soy fundadora. Soy fundadora de una empresa de SaaS B2B. Me has convencido. Necesito definir los valores fundamentales antes de hacer nada más. ¿Qué errores debería evitar? Errores que quizá hayas visto cometer a otros fundadores, errores que tú misma hayas cometido en lo que respecta específicamente a los valores fundamentales.

Steli: En primer lugar, no consideres tus valores fundamentales como un ejercicio puntual: son un producto, al igual que muchas otras cosas dentro de tu empresa. Crearás una primera versión y, con suerte, la irás perfeccionando continuamente. Así que no te agobies pensando que todo lo que escribas ahora tiene que ser inamovible y no se pueda cambiar nunca. No es como si estuvieras escribiendo una Biblia, ¿verdad? Simplemente estás escribiendo hoy, según nuestro mejor conocimiento y entendimiento: ¿qué es lo que queremos valorar? ¿Qué es lo que realmente valoramos más? Esa es la primera. Algunos fundadores se obsesionan demasiado y luego trabajan en esto durante demasiado tiempo, se esfuerzan demasiado por algo que, de todos modos, cambiará dentro de un año. Y eso, de todos modos, ya es defectuoso en la primera versión. ¿Verdad? Así que simplemente hazlo lo mejor que puedas. Organiza una reunión de una o dos horas, anota un montón de cosas, elige las que te parezcan mejores y sigue adelante. Exacto. Comprueba cómo funciona, intenta ponerlas en práctica y luego revísalas dentro de tres o seis meses. Así que no le des demasiadas vueltas. 

Steli: Entonces, lo normal es que quieras incluir demasiadas cosas en la lista de tus valores, ¿verdad? Porque todos queremos demasiado. Todos somos demasiado codiciosos. Todos lo queremos todo. Oh, quiero tener una familia increíble. Quiero ser emprendedor y crear un gran negocio. Quiero ser, ya sabes, aventurero y viajar por el mundo, pero también quiero ser muy espiritual. Y en casa, quiero tener una granja y un huerto. Quiero ganar ultramaratones y correr. Quiero escribir un libro y también quiero ser más artístico y quiero unirme a más iniciativas comunitarias para devolver algo a la sociedad. Todos queremos todo, pero para la mayoría de nosotros no es realmente factible lograr todas estas cosas. Y lo mismo ocurre cuando la gente escribe sus valores: son demasiadas cosas. Y muchos de estos valores se contradicen; por ejemplo, uno es que valoramos la rapidez y el otro es que valoramos la calidad por encima de todo. Y es como: «Mmm, esto es un poco complicado. ¿Qué valoramos más de esos dos?».

Steli: Y lo que suele pasar cuando haces una lista, digamos que son unas cinco o diez cosas, es que con algunas de ellas, con suerte, todos los presentes en la sala —o tú y tus cofundadores— diréis: «¡Claro que sí, eso! Eso mola». Esa emoción que despierta. Eso es muy positivo. Como: «Sí, nos gusta esto. Esto es potente. Nos da buenas vibraciones. Nos da energía». Y luego habrá algunas que tú sientes que son realmente importantes, pero a nadie más le importan o nadie más se entusiasma con ellas, ¿verdad? Así que piensas: «Oh, este valor es realmente crucial para mí». Pero tus dos cofundadores dicen: «No, no sé si esto es realmente lo que hay». O el equipo en general, nadie se está enganchando a ello. A nadie le gusta. Todo el mundo está así, y ni siquiera estás pensando en que a la gente le disguste. Solo estás pensando en valores que la gente olvida al instante y por los que no siente nada, a los que simplemente no reacciona. Incluso si te apasiona de verdad, tendrás que aceptar dejarlo en suspenso, borrarlo, eliminarlo de la lista. Y si te apasiona tanto, trabaja más en ello durante tres o seis meses, vuelve a sacarlo a colación y di: «¡Mirad todos estos ejemplos de que este valor es realmente lo que somos!», y a ver si entonces puedes convencer a la gente. 

Steli: Sé pragmático y elige. Prefiero que tengas solo uno, dos o tres valores, en lugar de una lista de quince que luego nadie recuerda ni a nadie le importa; ¿qué sentido tiene eso, verdad? Así que toma algunas decisiones difíciles —y esto es otra cosa en la que tendrás que mejorar y a la que tendrás que acostumbrarte—: no puedes incluir todo lo que quieres. Tienes que establecer prioridades. Así que elige un par de opciones ganadoras y sigue adelante, y date cuenta de que seguirás trabajando en esto, mejorarás en ello y lo irás desarrollando, así que no le dediques demasiado tiempo, no te enzarzes en demasiadas discusiones ni te aferres con demasiada fuerza a algo que te encanta, pero que a nadie más de tu equipo le importa. Sé pragmático. Ese sería mi consejo. Haz una primera versión y luego sigue adelante y ve qué pasa. 

Desiree: Y yo añadiría también que hay que ser sincero contigo mismo sobre lo que realmente valoras. Por ejemplo, ¿vas a ser el tipo de empresa que —quizá— quiere tener los valores de Costco, «hacer lo correcto», porque eso suena muy bien y es muy bonito, y así podrías atraer a gente mejor y más ética? Pero, en realidad, lo que valoras, quizá seas más bien una empresa despiadada y lo que realmente valoras es el beneficio, el beneficio, el beneficio... ya sabes, aplastar, machacar, todo eso. Vas a atraer a las personas equivocadas y solo vas a crear mensajes confusos y contradictorios. No pasa nada si eso es lo que quieres, si tu valor fundamental es como... Oracle tenía un valor fundamental que era algo así como «Nos comemos a nuestros jóvenes». ¿Te acuerdas?

Steli: Creo que eso era más bien una especie de leyenda interna. Decían: «Nos comemos a nuestros jóvenes», pero no creo que fuera un valor fundamental de su página web. No lo creo. La coherencia y la claridad son mejores y, en general, más beneficiosas y respetuosas con el mundo y con tus empleados que las ilusiones. Así que sí, si lo único que te importa es «vamos a hacer llover», «vamos a ganar dinero», y eso es lo único que te importa por cualquier medio necesario, ese es tu valor. Entonces vívelo, vívelo plenamente. Ser sincero es mucho más amable que estar lleno de mentiras, ¿verdad? Incluso si estás lleno de mentiras con eslóganes bonitos, ¿verdad? Pero, en realidad, no puedes estar a la altura de nada de eso. Lo único que te importa es, tipo, «ganemos todo el dinero posible», pero finges que realmente nos importa el medio ambiente y que queremos ser socialmente responsables y luchar contra el cambio climático; y si eso es importante para ti, entonces es importante. Pero si no lo es, no digas esas cosas solo para parecer simpático y atraer a otros y ser aceptado y querido o ser popular, porque al no estar a la altura, vas a causar tanto dolor, tanto daño, tanto desperdicio, tanta frustración que va a ser mucho más duro para el mundo que alguien que simplemente defiende con claridad un valor que dice: «No me importa la gente. Estamos aquí para ganar dinero». Y entonces, las personas que estén de acuerdo pueden unirse a ti y todos podéis disfrutar de la determinación y del juego de ganar dinero. Y eso está bien. Eso también tiene que existir en el mundo, ¿no? 

Desiree: No hay nada de malo en ello. Solo hay que ser sincero. También es muy revelador si te fijas, por ejemplo, en Google, que tenía ese famoso valor fundamental de «no seas malvado». Y luego, un día, ¡ups!, desapareció discretamente de su lista de valores fundamentales. Pero al menos fueron sinceros, ya sabes, hay que reconocerles eso. 

Steli: Oye, esa fue una transición difícil. Quiero decir, tener que... bueno, y esto era lo de Google, ya sabes, los ingenieros a los que les encanta ese valor porque esa era la postura: «Nunca seremos como Microsoft». «No seas malvado» se refería realmente a Microsoft. Y ellos decían: «Nunca seremos así». Por mucho éxito que tengamos y por muy grandes que lleguemos a ser. Y entonces, un día, el nuevo director ejecutivo de los fundadores dice: «Esto se interpone en todo lo que tenemos que hacer. Para seguir existiendo, compitiendo y ser grandes, así que tenemos que acabar con ello». Dios mío. Creo que fue una transición muy difícil, como: «Sé que a todo el mundo aquí le encanta esto, pero ¿sabéis qué? Tenemos que ser un poco malvados ahora mismo. Estamos de acuerdo. Eh, tenemos que triunfar, así que creemos que quizá tengamos que hacer algunas cosas o, al menos, no debatir tanto sobre la maldad y debatir más sobre cómo ganar. Y eso probablemente fue muy doloroso y muy difícil. ¿Fue bueno o malo, un éxito o no? No lo sé. Yo no estoy metido en el día a día, pero fue un cambio de valores monumental por el que Google tuvo que pasar. 

Desiree: Y también una pequeña lección: hay que ser claro, porque «No seas malvado» puede significar un millón de cosas diferentes para un millón de personas diferentes. No trabajo en Google y supuse que se refería a un valor muy altruista. No sabía que se refería específicamente a Microsoft. Así que, en cuanto a la claridad y la especificidad, se podría decir que eso también es necesario en un valor fundamental. De este modo, está menos abierto a interpretaciones. 

Steli: Lo que quiero decir es: sí y no. Sí, claro que es bueno que sea concreto. Pero muchas de estas cosas no son fórmulas matemáticas. Por ejemplo, «haz lo correcto» también puede significar muchas cosas diferentes para mucha gente diferente. 

Desiree: Sí , sí. Es verdad. 

Steli: ¿Hacer lo correcto para quién? ¿Para nuestros resultados? ¿Para los inversores financieros? ¿Para nuestros clientes? ¿Para el medio ambiente? 

Desiree: Puedes darle el sentido que quieras. 

Steli: «Haz lo correcto por la sociedad, haz lo correcto por el planeta». ¿Pero hacer lo correcto para quién? Estoy seguro de que en Costco han tenido que... Supongo que la gente sabe a qué se refiere con «lo correcto para quién». Probablemente para el cliente, y no para todo lo demás por lo que se podría hacer lo correcto. Lo mismo ocurre con «construye una casa en la que te gustaría vivir». Para mí y para la gente que Close años trabajando en Close , está clarísimo lo que eso significa. No hay ninguna confusión al respecto. Nadie ha preguntado nunca: «¿Qué significa esto, Steli? ¿De verdad podría significar esto o aquello?». Nunca ha sido un debate, pero estoy seguro de que si solo lees las palabras «construye una casa en la que te gustaría vivir», no todo el mundo en el planeta sabría exactamente lo que nosotros sabemos y entendemos por eso. Pero es importante que esté claro para ti, tus empleados y tu equipo, y que no sea ambiguo, porque tú mismo eres como… cuanto más se alejan estas cosas de cómo actúas y vives el día a día, de cuáles son tus acciones, menos valor tienen. Y más confuso puede resultar porque tú mismo estás confundido al respecto. Anotas cosas que has leído en otro sitio, pero no tienes ni idea de lo que esto significa en la práctica ni de cómo encarnar ese valor, que es lo único que realmente importa. 

Desiree: Un consejo estupendo , como siempre, Steli. Es casi como si ya hubieras pasado por esto antes. Pero, de hecho, se nos ha acabado el tiempo por hoy. La próxima vez hablaremos de otra saga interminable para las startups: encontrar el ajuste entre el producto y el mercado. Todo el mundo cree haberlo conseguido, pero ¿lo has hecho tú? ¿De verdad? Dejaré que sea Steli quien lo juzgue la próxima vez. Así que estad atentos. Adiós a todos.

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