Contratación en las startups: encontrar a las personas adecuadas en el momento adecuado

Desiree: Hola a todos, soy Desiree Echevarria, y como siempre me acompaña mi coach personal, Steli Efti, fundador y director ejecutivo de Close. Hoy vamos a hablar de cómo contratar a las personas adecuadas en el momento adecuado para tu startup, porque el personal que contrates puede ser clave para el éxito o el fracaso de tu startup, sobre todo al principio. Tus necesidades de contratación cambiarán a medida que tu negocio crezca, pero es muy importante acertar, aunque sea muy fácil equivocarse.

Desiree: Steli, dado que has contratado a unos mil millones de personas a lo largo de tu vida, me gustaría que me dieras tu opinión sobre qué pueden esperar los fundadores si nunca han contratado a nadie antes o si solo han contratado a unas pocas personas. Mi primera pregunta, partiendo de cero: ¿qué señales indican que es el momento de realizar la primera contratación en tu startup?

Steli: Bueno, yo diría que tener demasiados clientes a los que atender o demasiadas personas interesadas en comprar tu producto y que quieren una demostración o negociar un contrato. Tener trabajo de verdad —lo que yo llamaría, entre comillas, «trabajo»— relacionado con el uso de tu producto, con su escalabilidad y con los servidores que se colapsan. No puedes estar a la altura de todas las solicitudes de funciones que te hacen las personas que realmente utilizan el producto. Tener mucho éxito o trabajo basado en el éxito es una buena señal de que deberías contratar a más gente para que se encargue de todo ese trabajo.

Steli: Pero eso es sencillo. Nadie se confunde con eso. Cuando ocurre, todo el mundo sabe que necesita ayuda y que tiene que contratar a gente que le eche una mano. Creo que es cuando el éxito no es tan espectacular cuando la gente comete el error de actuar o bien demasiado pronto o bien demasiado tarde.

Steli: Bueno, diría que, a lo largo de mi carrera, siempre me he inclinado más por contratar un poco tarde, y eso me ha ido bien, aunque a veces puede resultar muy frustrante. Pero prefiero contratar un poco tarde antes que demasiado pronto. Creo que contratar demasiado pronto puede acarrear todo tipo de problemas que podrían suponer un verdadero obstáculo para cualquier éxito futuro.

Steli: No conviene contratar a gente pensando en tareas que solo serán un problema una vez que hayas alcanzado el éxito, sobre todo si aún estás muy lejos de ese éxito. A veces veo startups con un jefe de RR. HH., un director financiero y otros puestos, y ni siquiera tienen todavía un producto mínimo viable. No han lanzado nada, no tienen financiación, solo un tipo con una presentación de PowerPoint que dice: «Bueno, he reunido un equipo». Y son todo tipo de puestos que no necesitas ni para crear ni para vender lo que estás haciendo. En los primeros días, si la gente no está creando el producto contigo, debería estar vendiéndolo. Si no están haciendo una de estas dos cosas, probablemente no deberían estar ahí.

Desiree: Hay que encontrar un equilibrio entre contratar para cubrir las necesidades inmediatas y hacerlo pensando en el crecimiento a largo plazo. Hablas de contratar, por ejemplo, a personal directivo demasiado pronto. ¿Cuándo se da prioridad a la contratación de especialistas frente a la de generalistas? ¿Cuál es la progresión lógica para los puestos que se contratan al principio?

Steli: A grandes rasgos —y siempre hay excepciones—, al principio conviene inclinarse más por los generalistas. Probablemente tendrás que dar un giro, adaptarte y cambiar varias veces hasta dar con algo que se acerque al ajuste entre producto y mercado y saber realmente qué estás haciendo y quién es tu cliente de verdad. Muchas cosas estarán aún en el aire y deben permanecer abiertas al cambio.

Steli: Contratar a personas muy especializadas en una fase muy temprana puede limitar tu capacidad para moverte y adaptarte con rapidez. Probablemente te decantarás más por el perfil generalista, ya que las cosas cambian muy rápido. Necesitas personas que puedan llevar a cabo múltiples experimentos diferentes y que se sientan capacitadas para asumir proyectos y gestionarlos de principio a fin. Un desarrollador que tenga conocimientos básicos de front-end, back-end y diseño, y que pueda crear un MVP por su cuenta, te será mucho más útil que necesitar a una persona superespecializada en back-end, un desarrollador front-end, un diseñador, etc., solo para experimentar con un MVP rápido.

Steli: Al principio, suele ser más beneficioso contar con generalistas. A medida que tu empresa crezca y consolide su producto y su público objetivo, empezarás a contratar perfiles más especializados. Con el tiempo, una vez que alcances una escala real, la mayoría de los puestos serán muy especializados. Pero en los primeros compases, necesitas generalistas que puedan desempeñar múltiples funciones, actuar con rapidez y a los que les encante experimentar.

Desiree: Hablemos un poco más sobre el tipo de persona que buscas. ¿Qué cualidades debe tener? ¿Quién se desenvuelve bien en el entorno de una startup en fase inicial y, lo que es igual de importante, quién no?

Steli: Es una buena pregunta. Algunas de las observaciones que he hecho no son nada revolucionario. Las personas muy motivadas, inteligentes, ambiciosas y curiosas —aquellas a las que les gusta crear cosas, averiguar cómo desarrollarlas y lanzarlas al mercado— prosperan. No importa si se trata de producto, marketing o ventas; las personas que pasan a la acción, tienen una predisposición a actuar y se sienten motivadas por la falta de estructura, procesos o dirección suelen tener éxito. Lo ven como un campo abierto para explorar, aprender y generar ideas. Ayudan a descubrir el camino hacia el éxito que la empresa necesita seguir. Estas son las personas que prosperan porque se unen a algo que está en constante cambio, en constante evolución y que no está claramente definido. Tendrán más éxito si son capaces de desenvolverse en ese tipo de entorno.

Steli: Las personas a las que no les va bien en las startups suelen ser aquellas que buscan mucha orientación, que quieren instrucciones claras y que son más reactivas que proactivas. Suelen decir cosas como: «Nadie me dijo que tenía que hacer esto» o «Nadie me dijo que debía ocuparme de esto». Es posible que estén más centrados en su propia trayectoria profesional que en la emoción de formar parte de algo grandioso. Si a alguien le interesan principalmente los cargos, el sueldo y los beneficios inmediatos, una empresa más grande suele ser una mejor opción. Las empresas más grandes ofrecen una trayectoria profesional más clara y un entorno estructurado en el que puedes maximizar y optimizar tus posibilidades en cuanto a cargos, ascensos, beneficios, bonificaciones, sueldos, etc. En una startup, especialmente en sus inicios, es posible que los cargos no existan o carezcan de significado, y los salarios podrían ser más bajos. También existe un mayor riesgo de fracaso, y las necesidades de la empresa pueden cambiar constantemente, por lo que la flexibilidad es clave.

Steli: Las personas que se sienten más cómodas en entornos estructurados prosperan cuando comprenden las reglas del juego y se convierten en grandes jugadores. Por el contrario, para tu startup necesitas gente a la que le guste inventar nuevos juegos, no solo jugar a uno ya establecido.

Desiree: Me gusta eso. Recuerdo que una vez dijiste que había que contratar a personas que supieran desenvolverse bien en situaciones caóticas, porque al principio todo cambia constantemente. Alguien que se guíe por los procesos y necesite un procedimiento establecido se sentirá frustrado, mientras que alguien a quien le encante resolver acertijos y vea el caos como una oportunidad para poner orden prosperará.

Desiree: He trabajado antes en startups, nunca he fundado una, pero sí he sido una de las primeras empleadas. Se necesita cierta humildad y dejar el ego a un lado. Recuerdo que me contrataron en una startup como empleada número 30 justo después de su ronda de financiación Serie A. En mi primer día, monté mi propio escritorio de IKEA y muebles para los demás. Me contrataron para escribir, pero tuve que dejar mi ego a un lado y ponerme manos a la obra. No todos los escritores estarían de acuerdo con eso. ¿Cómo influye la cultura de la empresa en las decisiones de contratación, especialmente cuando aún no se tiene una cultura claramente definida?

Steli: Bueno, creo que siempre hay una cultura. Puede que no seas consciente de ella o que no seas capaz de expresarla con claridad, pero en cuanto hay varias personas interactuando, surge una cultura. Puede que no esté formalizada, pero está ahí, ya sea en tu familia, en un grupo de amigos o en una startup. Siempre hay cosas que se valoran y otras que no, un conjunto de normas de comunicación, colaboración y prioridades que se forman sin que se expresen explícitamente. Esta cultura comienza con los fundadores o con quienquiera que haya puesto en marcha la empresa, estableciendo el ADN de lo que se prioriza y lo que no.

Steli: Se tiene una cultura de empresa aunque nunca se haya puesto por escrito. A la hora de evaluar si alguien encaja en la cultura de la empresa, hay algunas preguntas sencillas pero eficaces que conviene plantear. En primer lugar, ¿confías en esta persona? ¿Te ilusiona trabajar con ella? Estas preguntas parecen básicas, pero mucha gente las pasa por alto. A lo largo de los años, he observado que la mayoría de los errores en la contratación se producen porque se ignoran estas comprobaciones fundamentales. Se contrata basándose en la inteligencia, los contactos u otros factores, dejando de lado la intuición sobre la confianza y el entusiasmo. Por ejemplo, es posible que contrates a un comercial porque afirma tener una amplia agenda de clientes potenciales, aunque haya algo en él que no te convenza. Es posible que dejes de lado las dudas en favor de los beneficios aparentes, solo para arrepentirte más tarde.

Steli: Si no te gustaría trabajar con alguien a largo plazo, no lo contrates ni siquiera por un día. Es fácil decirlo, pero difícil de poner en práctica, sobre todo cuando tienes la presión de cubrir un puesto. Tras numerosas entrevistas sin encontrar al candidato adecuado, puedes sentir la tentación de contratar a alguien que parece «aceptable» a pesar de tus reservas. A menudo, esto es un gran error.

Steli: Para evaluar si alguien encaja en la cultura de la empresa, pregúntate: ¿Me cae bien esta persona? ¿Me gustaría trabajar con ella? ¿Le confiaría el futuro de mi empresa? Y, en un plano aún más personal, ¿la dejaría vivir en mi casa y me sentiría seguro? Aunque quizá no sea la pregunta perfecta, va al meollo de la cuestión: ¿es alguien a quien realmente quieres en tu equipo? Si la respuesta es sí, es una buena señal para la contratación en las primeras etapas.

Desiree: Pasas la mitad del tiempo que estás despierto —al menos ocho horas al día— con tus compañeros de trabajo, así que deberías rodearte de gente que realmente te caiga bien. Especialmente en una startup, donde gran parte del trabajo tiene que ver con la innovación, es necesario que haya buena química con tu equipo. La innovación no surge si no hay química o si no encajáis bien.

Desiree: Y eso es interesante, porque no hay forma de medirlo más allá de un poco de intuición y de evitar la tentación de limitarse a llenar un puesto con cualquier persona, algo que sé que puede ser una tentación muy fuerte cuando todos estáis bajo presión. ¿Qué otros errores habituales has visto cometer a los fundadores de startups a la hora de contratar personal?

Steli: Sí, bueno, sin duda todos estos errores son errores que yo mismo he cometido y que he visto cometer a mucha gente. Hay muchas cosas, pero diría, una vez más, que cuando pienso en patrones comunes, se trata de ignorar el instinto, ignorar la intuición. La mayoría de la gente pasa por alto su intuición cuando se trata de contrataciones erróneas porque se ponen excusas, porque piensan que podrían estar equivocados.

Steli: Durante mucho tiempo me pasaba que, como a veces me había equivocado con la gente, pensaba: «Esta no es una persona con la que quiera trabajar», y luego resultaba que esa persona era bastante buena y tenía bastante éxito en su carrera. O pensaba que alguien era realmente genial, y luego resultaba que no era para tanto. Adopté esa actitud de humildad y empecé a decirme a mí mismo: «Bueno, ¿quién sabe?».

Steli: La verdad es que no lo sé. Aunque tenga una opinión muy marcada, ya sea positiva o negativa, sobre alguien, realmente no lo sé. Creo que eso es cierto y sigue siendo algo en lo que creo hoy en día. La verdad es que no lo sé. Pero no necesito tener toda la razón. No se trata de eso.

Steli: Voy a cometer errores. La cuestión es qué tipo de errores voy a cometer. La mayoría de los fundadores cometen el error de contratar a gente y, cuando resulta que esas personas han sido un desastre, en el peor de los casos, el fundador o el responsable de contratación ya lo sabían desde el primer día, desde el segundo día. Tenían dudas desde el principio.

Steli: Parece una persona estupenda, pero hay algo raro en cómo afronta el primer día o en cómo se desarrolla su primera semana. Me esperaba algo diferente. Y luego empieza a dudar y a debatirse, y se dice: «Bueno, pero solo es la primera semana» o «solo es el primer día».

Steli: Esperemos un poco.

Steli: Al principio todo va bien, pero han hecho algunas cosas bien. Démosle un poco más de tiempo. Y 99 de cada 100 veces, cuando una contratación sale tremendamente mal y resulta ser un desastre, la persona que la contrató dirá: «Ojalá hubiera hecho caso a mi instinto desde el principio. Supe enseguida que algo no iba del todo bien». Es muy difícil.

Steli: Contratar personal es muy complicado porque requiere mucho tiempo, mucha energía y mucho esfuerzo. Y luego, cuando contratas a alguien, tienes tantas ganas de que la incorporación salga bien que no eres capaz de pensar con la suficiente claridad. Ahí es donde la mayoría de los fundadores, los directivos y las startups cometen errores. Contratan a alguien que no encaja del todo y, cuando aparecen las primeras señales de alerta, las ignoran, esperan y tratan de ser pacientes.

Steli: Hay que ser brutalmente rápido a la hora de tomar estas decisiones. Cuando tengas dudas, sigue adelante, por muy doloroso que sea. Cuando contratas a alguien y aparecen los primeros indicios negativos, hay que separarse. Hay que ser implacable al respecto. Me ha costado mucho toda mi vida. Ha sido muy, muy difícil.

Steli: Yo diría que no hacer caso a tu instinto es algo muy sencillo. Todos lo hemos oído y todos lo hemos vivido en algún ámbito de nuestra vida. Pero el hecho de que sea sencillo no significa que podamos pasarlo por alto para centrarnos en errores más interesantes o novedosos que cometen las personas a la hora de contratar.

Steli: No, tienes que dominar esto. Cuanto mejor lo hagas, mejor se te dará contratar personal y más éxito tendrás como emprendedor. Otra cosa que diría que es un error, aunque en realidad no lo es —bueno, puede serlo— es que, si hay un error común que veo que comete la gente a la hora de contratar, es que no escuchan a su instinto, y el otro es que fijan unos estándares demasiado bajos. Fijas unos estándares demasiado bajos.

Steli: No importa dónde estén, puedes ir subiendo el listón. Sabrás que lo estás haciendo bien si cada año fijas unos criterios cada vez más exigentes para el tipo de personas que quieres incorporar a tu empresa. De nuevo, es fácil de decir, no es tan complicado, no es algo que no haya oído antes sobre la contratación ni que no se me hubiera ocurrido a mí mismo.

Steli: Pero cuando veo a la gente que está arrasando, que tiene mucho más éxito que nadie, y observo cómo enfocan la contratación y qué tipo de criterios aplican en las entrevistas, me da miedo, porque están a un nivel totalmente diferente. Luego, cuando miro a las personas que tienen mucho éxito, son bastante exigentes. Establecen criterios bastante altos. Entonces puedo determinar el nivel de éxito que tendrás como emprendedor en función de lo altos o bajos que sean tus criterios a la hora de contratar.

Steli: Hay algo que todas las startups que he visto fracasar tienen en común; empresas que tuvieron el éxito suficiente como para contratar a, digamos, 10, 20, 30 o 40 personas, pero que al final fracasaron. Lo que todas tienen en común es que, cuando las analizaba, hablaba con un par de personas del equipo y pensaba: «Vaya, contratan a gente que simplemente no encaja en una startup».

Steli: Contratan a gente que nosotros nunca contrataríamos. Y ahí está el denominador común: las startups fracasan porque contratan a personas que simplemente no son lo suficientemente ambiciosas, decididas a pasar a la acción, inteligentes, ingeniosas, creativas, con talento en sus áreas o curiosas. En definitiva, tu empresa no será el resultado de los planes que elabores ni de las presentaciones que prepares, sino de las personas que contrates. Y por eso, si quieres alcanzar un éxito extraordinario, contrata a personas extraordinarias; es más fácil decirlo que hacerlo.

Steli: Es muy, muy difícil hacerlo. Pero sean cuales sean tus estándares, si quieres alcanzar un mayor éxito, tienes que elevarlos. Tienes que subirlos de nivel, y eso es algo que a mucha gente le cuesta mucho.

Desiree: En cierto modo ya has respondido un poco a mi siguiente pregunta, pero te la voy a hacer de todos modos para precisar un poco más. Te voy a hacer dos preguntas. Cuando piensas en las mejores contrataciones que has hecho, ¿hay algo que tuvieran en común? Y cuando piensas en las peores contrataciones que has hecho o en las peores decisiones de contratación que has tomado, ¿hay algo que tuvieran en común?

Steli: Sí, pues empezaré por los peores y iremos avanzando hasta llegar a los mejores. Para mí, todo el mundo tiene puntos débiles. Todo el mundo tiene debilidades y todo el mundo tiene fortalezas. Existe una especie de cuadrante de contratación. No sé qué consultora de gestión, qué universidad de Harvard o qué escuela de negocios lo elaboró, pero este es el cuadrante de contratación. Y es algo así como «dispuesto y capaz», «dispuesto pero no capaz», «indispuesto y capaz», «indispuesto y no capaz», ¿verdad?

Steli: Y, obviamente, todos queremos contratar a personas motivadas y competentes, a gente que sea increíblemente buena en lo que hace y que tenga una actitud fantástica ante todo, ¿verdad? Eso es genial. Son personas increíbles, estrellas del rock, superestrellas... llámalas como quieras.

Steli: Y luego, obviamente, cuando conoces a alguien así, no cuesta mucho darse cuenta. Cuando conoces a alguien así, todo el mundo en la empresa se queda alucinado: «¡Vaya, esta persona es increíble!». Se nota a simple vista.

Steli: E incluso en los primeros tiempos, antes de que la persona haya hecho mucho trabajo, la gente ya se siente entusiasmada con su presencia. Hay algo en ella que todos reconocemos enseguida. No es difícil buscar a alguien así a la hora de contratar, ¿verdad?

Steli: Es difícil de encontrar, pero no es difícil buscarlo, ni tampoco identificarlo. Lo contrario, es decir, los que no quieren o no son capaces, tampoco es tan difícil de detectar, ¿verdad? Alguien que lo hace fatal y tiene una actitud pésima al respecto. No es tan complicado no contratar a esa persona, ¿verdad?

Steli: A la mayoría de las empresas les irá bien, sobre todo a la mayoría de las startups, que no se verán realmente tentadas a contratar a este tipo de personas. Hay otros dos grupos, ¿verdad? Estos dos son un poco más complicados. Se trata de los que son capaces pero no están dispuestos, y los que no son capaces pero están dispuestos. Esos suelen ser los puntos débiles de las startups.

Steli: Yo diría que la mayoría de las startups que he observado tienen un problema con el grupo de personas «capaces pero sin ganas», ¿no? Así que contratan a gente desagradable: personas que parecen muy inteligentes, bastante buenas en lo que hacen y ambiciosas, pero que tienen una actitud horrible. Ahí es donde la mayoría de las empresas cometen la mayor parte de sus errores a la hora de contratar. A mí nunca me ha supuesto un problema.

Steli: Nunca me he visto tentado a contratar a alguien, por muy excepcional que sea. Si siento que no puedo confiar en ti, si creo que tienes un carácter corrupto, no me siento tentado en absoluto. No hay nada que me interese en eso. Nunca he contratado a alguien así. Nunca he contratado a alguien que me pareciera una persona horrible, pero que fuera muy bueno, muy experimentado o lo que sea. Eso nunca ha pasado. Esa no es mi debilidad.

Steli: Mi punto débil son los demás, es decir, aquellas personas que aún no están del todo preparadas, pero que tienen muchas ganas, ¿verdad? Los que parten en desventaja: esa persona que es un poco novata, que viene de un entorno diferente y que aún no está al nivel que uno esperaría, pero que tiene tantas ganas, una historia tan interesante y tanta voluntad que te dan ganas de darle una oportunidad.

Steli: Cuando le das una oportunidad a alguien así y esa persona acaba demostrando ser capaz y estar dispuesta a esforzarse, eso es un gran éxito. Es un enorme rendimiento de la inversión que hace la empresa, porque es posible que muchas otras empresas no contrataran a esa persona; así que, al hacer esa inversión, obtienes un rendimiento desmesurado.

Steli: Es muy emocionante. Durante la mayor parte de mi vida he sido esa persona —y, en muchos aspectos, sigo siéndolo—. Por eso tengo cierta predilección por este tipo de personas. Me caen muy bien. Quiero contratar a quienes aún no están del todo preparados, pero tienen ganas, y ayudarles a crecer.

Steli: Pero cometí este error demasiadas veces: la diferencia entre el nivel de competencias que debían tener en ese momento y el que realmente tenían era simplemente demasiado grande. Así que, en el pasado, contrataba a gente y los convertía en proyectos de coaching personal, trabajando día y noche para intentar ayudarles a superar esa brecha de habilidades, de experiencia o de personalidad, para que pudieran destacar en un trabajo en el que realmente querían destacar, pero en el que aún no habían llegado a ese nivel. Quizás necesitaban cinco años para llegar hasta allí, y yo los necesitaba hoy mismo.

Steli: Cometí esos errores al principio de mi carrera, y una tendencia que he observado es que esa diferencia se ha ido reduciendo. Quizá al principio contrataba a personas que necesitaban 10 años para llegar a ese nivel, luego cinco, luego dos, luego un año, y desde entonces la diferencia no ha dejado de reducirse. Pero sigue siendo uno de mis puntos débiles, así que hoy en día soy muy consciente de que, por mucho que lo desees, tengo que creer que puedo llevarte hasta allí en tres meses, no en un año. Porque siempre va a llevar un poco más de tiempo.

Steli: Así que, aunque yo piense que serán tres meses, puede que al final sean seis, pero tengo que tener cuidado de no contratar a gente que aún no está preparada. Básicamente, aprenderán y crecerán a costa de mi startup, y dentro de uno o dos años se irán a otra empresa. Esa empresa se llevará a una persona increíble, pero yo solo habré invertido en su formación. No estoy en posición de hacer eso. Cuando tienes unos 100 000 empleados y llevas 100 años en el mercado, puedes hacerlo, pero como startup, no puedes.

Steli: Ese es un error que yo mismo he cometido. Otras personas cometen otros tipos de errores. Y otra cosa que diría es no hacer caso a la intuición. Cuando alguien nuevo se incorpora a una empresa, a tu equipo, durante la primera semana, durante el primer mes, debería ir creciendo el entusiasmo. Si no se nota ese entusiasmo creciente, probablemente sea una señal de alarma clara de que no has contratado a la persona adecuada.

Steli: Y por eso, reaccionar ante esa señal de alarma desde el principio, de forma enérgica y con urgencia, es un error que he cometido muchas veces; he mejorado en ese aspecto, pero a veces sigue resultándome difícil.

Desiree: ¿Qué te parece ser muy explícito? Una vez vi a una startup que hacía esto: decían que todo el mundo tenía 90 días y que, al final de ese plazo, era una cuestión de «o te hundes o nadas». Puede que te despidan; recibirás una indemnización equivalente a seis meses de sueldo, pero esto es una arena de combate. Tienes 90 días y, al final de ese plazo, haremos una evaluación completa. Es algo que motiva a la gente: atrae a un cierto tipo de personas y repele a otro. Lo he visto suceder. Es algo un poco controvertido. ¿Qué opinas de algo así?

Steli: Nosotros hicimos algo muy parecido. Creo que para cualquier puesto que no fuera de ingeniería —no sé cuánto tiempo lo hicimos—, pero durante los dos primeros años, sin duda siempre contratábamos primero a alguien como colaborador externo. No sé si era por un periodo de hasta dos o tres meses; después, se obtenía una especie de estatus de empleado.

Steli: Pues hicimos algo parecido. Al principio teníamos una filosofía similar: decíamos: «Oye, queremos trabajar contigo, pero la verdad es que no sabes si te va a gustar trabajar con nosotros y aquí. Nosotros tampoco lo sabemos, por muchas entrevistas que hagamos».

Steli: Así que trabajemos juntos un tiempo, conociéndonos en persona, y luego nos comprometamos a largo plazo. Y a mucha gente no le gustó eso. Otros, en cambio, pensaban: «¡Claro que sí! De hecho, ese reto me entusiasma».

Steli: Y, por lo general, es mejor inclinarse por aquellas personas que se sientan cómodas con ese nivel de riesgo porque creen en sí mismas y les entusiasma el riesgo. Si hay gente que dice: «No, esto es arriesgado; no quiero correr riesgos», bueno, ¿por qué te unes a una startup de seis personas, verdad? ¿Y sin un ajuste entre el producto y el mercado? Quizá este no sea el entorno adecuado para ti.

Steli: Creo que, en el caso de los ingenieros, no lo hicimos porque simplemente no encajaba con la filosofía que se seguía en aquel momento a la hora de contratar a ingenieros en las startups, por lo que habría sido muy difícil competir con ese tipo de filosofía. Pero quizá el mundo haya cambiado en ese sentido.

Steli: Hoy en día somos más de 100 personas y llevamos más de una década en esto. Nosotros no hacemos eso. Desde un punto de vista filosófico, sigo creyendo que es una buena actitud que ambas partes entiendan que no basta con... Es como decir que hemos salido un par de veces y ahora tenemos que decidir. Hemos tenido tres citas —almuerzo, cena y desayuno— y ahora tenemos que decidir si nos casamos o no, si nos vamos a vivir juntos, y luego nos vamos a vivir juntos y nos casamos. Tiene que funcionar para siempre. Ese enfoque parecería un poco radical.

Steli: Creo que, en lo que respecta a las relaciones laborales, veremos cómo se relajan mucho más. Pero creo que, independientemente de si tenemos tres, cuatro o cinco reuniones, no sabremos si encajamos bien hasta que empecemos a trabajar juntos. Así que creo que esa filosofía es válida y que esa estrategia podría funcionar para muchas empresas.

Desiree: Bueno, hemos hablado mucho sobre la contratación, pero hay otra cara de la moneda, que es la retención. Y muchas startups tienen dificultades con esto porque las cosas cambian constantemente. Tu equipo puede tener un aspecto completamente diferente al cabo de dos años. El equipo original que contrataste ya no estará ahí. Será un grupo de gente totalmente nuevo, y cuatro veces más grande. Pero Close, por lo que puedo ver desde fuera, no parece tener tantos problemas de retención. Puede que me equivoque, pero miro a mi alrededor y veo a gente que lleva aquí años y años. Tenéis una de las retenciones más largas que he visto nunca. Nick, que es... creo que es vicepresidente de operaciones o algo así, empezó como un simple comercial hace como una década. Así que tenéis a mucha gente a la que habéis formado.

Desiree: ¿Cómo consiguen las startups como la vuestra retener al personal a largo plazo?

Steli: Sí. Creo que, a día de hoy, la permanencia media de nuestros altos directivos ronda los ocho o nueve años. Tenemos gente que lleva aquí 11 años. Tenemos una tasa de permanencia excelente, probablemente excepcional. Eso es también lo primero que me comentan tanto los nuevos empleados como las personas que vienen a hacer entrevistas a la empresa.

Steli: Es una de las cosas que más les sorprende: cuando leen nuestras reseñas en Glassdoor y luego hablan con varias personas, se dan cuenta de que, vaya, en Close la gente se queda. Parece que les gusta de verdad esta empresa. Así que, en lo que respecta a la retención, intentaré responder a esa pregunta partiendo de la pregunta sobre qué es lo que hace que los empleados sean excelentes, que no llegamos a abordar antes.

Steli: Creo que, ante todo, hay que entender qué es lo que atrae a alguien a tu empresa. ¿Cuál es la razón por la que la gente quiere unirse en primer lugar? Y si la única razón por la que la gente quiere unirse es porque lo que estás haciendo está muy de moda ahora mismo, ¿verdad? Están por ahí y quieren unirse a una startup de IA, y tú te dedicas a la IA, y la razón principal por la que quieren unirse es porque estás haciendo algo con IA y quieren formar parte de eso.

Steli: No significa que vaya a ser una mala contratación ni que no vayas a poder retenerlo, pero dice mucho. Es como, de nuevo, el ejemplo del matrimonio o el de las relaciones sentimentales. Es como alguien que dice: «Solo busco sacar el máximo provecho económico».

Steli: ¿Cuánto dinero ganas? Y tú respondes: «Gano un montón de dinero». Si eso es lo que les atrae de ti, tienes que entender que probablemente se centrarán en eso durante el resto de su carrera, lo que significa que en cuanto conozcan a alguien que gane más dinero que tú —sayonara—, se irán.

Steli: Así que, en cuanto la IA deje de estar de moda y surja otra tendencia, ese empleado se irá. O si parece que tu startup de IA no es un cohete y tiene dificultades durante el primer año, intentarán unirse a una que sí lo sea, ¿no? Su actitud será más transaccional porque sus motivos para incorporarse tienen que ver con lo que yo llamaría razones bastante superficiales, ¿no?

Steli: Y eso está bien. Pero para nosotros siempre ha sido importante saber: ¿se trata de alguien que se une a nosotros y quiere hacerlo por motivos más profundos que lo que ofrecemos a simple vista? ¿Es alguien a quien le importa trabajar con gente estupenda, alguien que quiere construir algo grandioso, alguien interesado en resolver problemas y contribuir de forma significativa?

Steli: Hubo una época en la que las startups que ofrecían trabajo a distancia estaban muy de moda. Cuando entrevistábamos a gente, nos decían: «Bueno, he enviado mi solicitud porque busco trabajos a distancia, y lo que realmente me atrae de Close que se trata de un trabajo a distancia». Eso nos gustaba, pero luego les preguntábamos: «Genial, más allá de que sea un trabajo a distancia, ¿qué más te importa?». Y cuando parecían tener dificultades para responder o daban respuestas muy superficiales, no contratábamos a esa persona porque parecía que les atraía algo que no parecía duradero.

Steli: Yo diría que hay que entender si están conectados con la cultura fundamental y con los motivos que perdurarán más allá de las cosas superficiales —esas que cambiarán—. Eso es lo primero. Lo segundo es que, en mi opinión, gran parte de la retención tiene que ver con el tipo de relaciones que se establecen con las personas y con el tipo de relaciones que estas establecen con sus compañeros de trabajo.

Steli: Todo el mundo quiere tener relaciones profundas y significativas en su vida. Eso es lo que hace que la vida sea verdaderamente plena: la calidad de nuestras relaciones. Si en el trabajo todo es meramente transaccional, se percibirá como algo efímero y vacío. Los empleados buscarán emociones en otros ámbitos, como el sueldo o cambios emocionantes en su cargo profesional. Sea lo que sea, se verán impulsados por cosas superficiales.

Steli: Pero cuando estableces vínculos profundos y significativos con las personas con las que trabajas —personas a las que respetas, admiras, de las que aprendes y con las que te sientes profundamente conectado—, simplemente no sentirás tanta tentación de estar constantemente buscando algo mejor. Esas preguntas superficiales, como «¿Me estoy perdiendo algo?», desaparecerán. Estarás totalmente absorto, centrado en el trabajo que estás realizando.

Steli: Creo que esa es una de las razones por las que la gente se ha quedado tanto tiempo. Muchas personas me han contado que, cuando se incorporaron, les dije: «Si no te interesa trabajar con alguien durante una década, no trabajes con esa persona ni un solo día. Solo me interesan las relaciones que vayan a durar mucho tiempo». Hace muy poco, un directivo de nuestra empresa me comentó que recordaba que le había dicho esto durante su proceso de selección. En aquel momento, pensó: «¡Tonterías! Ni de coña trabajaría en ningún sitio durante una década». Ahora, lleva ocho años y dice: «Sí, una década... eso es fácil. Sin duda voy a quedarme aquí una década. ¿Cuánto más que eso? No lo sé. ¿Serán 20 años? Quizás».

Steli: La gente se queda porque se siente profundamente vinculada a las personas, la cultura, el trabajo que realiza y la clientela a la que atiende. Cuanto más profundas son esas vínculos, más satisfechos se sienten en el trabajo y menos interés tienen en cambiar de empleo.

Steli: Si relacionamos esto con las cualidades que caracterizan a los primeros empleados más destacados —aquellos que se incorporaron Close puestos de nivel inicial (desarrolladores junior, personal de asistencia, asistentes personales) y que, una década después, ocupan ahora cargos de directores o vicepresidentes—, todos ellos tenían algo en común. Eran increíblemente adaptables, les apasionaba crear valor y estaban deseosos de ayudar a sus compañeros de trabajo, a la empresa y a los clientes.

Steli: Con el paso del tiempo, evolucionaron al mismo ritmo que la empresa. Demostraron ingenio y supieron detectar oportunidades —cosas que no se hacían o que estaban fallando— y se pusieron manos a la obra para resolver esos problemas. En muchas ocasiones, eso les llevó a ascender a puestos directivos o a puestos de responsabilidad.

Steli: Contar con esas cualidades marca una gran diferencia a la hora de tener éxito y perdurar en una startup.

Desiree: Sí, se trata de esas oportunidades de crecimiento. Si le muestras a la gente que tiene una trayectoria profesional... De hecho, acabo de dejar una startup de software de selección de personal, y una vez hicimos una encuesta a personas en busca de empleo. Era una encuesta sobre retención o algo por el estilo.

Desiree: Una de las preguntas que hicimos fue: «¿Por qué dejaste tu último trabajo?». La segunda razón, por detrás de «no ganaba lo suficiente», fue «ausencia total de oportunidades de crecimiento». Ni siquiera un indicio de: «Oh, así es como puedes crecer en esta empresa». Así que quizá no puedas pagar tanto como la siguiente empresa, pero si ofreces a la gente una vía de crecimiento, eso también es algo que podría retenerlos.

Desiree: Última pregunta: ¿Cuáles son tus preguntas favoritas para hacer en una entrevista? ¿Tienes alguna preferida? ¿Hay alguna pregunta que te diga mucho sobre una persona?

Steli: Antes tenía un montón de ellas, y me enorgullecía de lo creativas o inesperadas que eran. Las reacciones que provocaban —tanto en quienes me entrevistaban como en otros fundadores o miembros del equipo—, esa admiración del tipo «Vaya, Steli es un pensador tan profundo; a nadie se le había ocurrido esto antes», solían hacerme sentir muy bien y alimentaban mi ego.

Steli: Hoy en día eso me importa menos, y te diré por qué. Pero aún así te voy a dar algunas preguntas que solía usar mucho y que daban pie a conversaciones interesantes. Quizá le sirvan a otros. Te diré una cosa: lo que busco hoy en día no es tanto hacer preguntas ingeniosas que puedan sacar a relucir detalles interesantes sobre la persona.

Steli: Lo que más me esfuerzo en aclarar hoy en día es: ¿tengo muy claro a quién estamos buscando? ¿Qué es lo que estoy buscando? Me parece que, la mayoría de las veces, como ocurre con todo en la vida y especialmente en una startup o en el mundo empresarial, a la gente le falta claridad. No lo tienen del todo claro.

Steli: Dicen algo así como: «Creemos que queremos esto, aquello y lo otro», y abarcan un abanico muy amplio o describen las cosas en términos muy generales. Cuando no tienes muy claro a quién estás buscando, tampoco tendrás muy claro quién es o quién no es la persona adecuada, ni cómo evaluar a los candidatos.

Steli: Dependerá de tu estado de ánimo, de tu personalidad y de las opiniones de los demás miembros del equipo que entrevisten al candidato, lo que dará lugar a respuestas muy diferentes. Lo más eficaz que puedes hacer es tener muy claro qué tipo de persona estás buscando.

Steli: Entonces, aunque no se te ocurra hacer una pregunta realmente ingeniosa, si dispones de 45 o 60 minutos con alguien, ser muy claro permite ver fácilmente si esa persona encaja o no en el perfil concreto que estás buscando.

Steli: Pero cuando no tienes las ideas claras, todo se vuelve más confuso, casi como si fuera astrología. Acabas haciendo todo tipo de cosas complicadas para averiguar si deberías contratar a alguien o no. Así que, una vez aclarado esto, aquí van un par de preguntas divertidas que solía hacer en las entrevistas:

Steli: Una de las preguntas era: ¿Qué es lo que más se suele malinterpretar de ti cuando alguien te conoce por primera vez? ¿Qué te han dicho otras personas, tras unos meses de trabajar contigo, que malinterpretaron cuando te conocieron o que les llevó mucho tiempo descubrir sobre ti?

Steli: Eso hace que la gente se abra y comparta cosas interesantes. Por ejemplo, quizá pienses que alguien parece arrogante, y esa persona te diga: «Al principio, la gente piensa que soy arrogante, pero con el tiempo se dan cuenta de que, en realidad, soy muy atento y considerado». Eso aporta contexto a la opinión que tienes de esa persona.

Steli: Otra pregunta que solía hacerme era: «¿Por qué no va a salir bien esto?». Imagina que trabajamos juntos. Obviamente, tú te presentas de la mejor manera posible, y nosotros intentamos presentarnos de la mejor manera posible. A veces, las empresas y los candidatos son tan buenos mostrando su mejor cara que la realidad es completamente diferente.

Steli: Yo les retaría diciendo: «Si esto no sale bien —y yo voy a empezar— voy a compartir las cosas que a la gente no le gustan de trabajar aquí. Después, vosotros compartís algo que a las empresas no les ha gustado de trabajar con vosotros. Juguemos al juego del gallina y veamos si conseguimos asustarnos mutuamente». Si podemos, mejor hacerlo ahora que dentro de tres meses. Si no podemos, es una buena señal de que esto podría funcionar.

Desiree: Eso es arriesgado.

Steli: Es muy arriesgado. La gente tiene que decidir qué compartir y qué no, y eso les mantiene alerta. A veces incluso me obliga a no presentar los aspectos negativos de una forma que suene positiva, como: «Oh, es que somos demasiado sinceros» o «Nos preocupamos demasiado».

Desiree: Ganamos demasiado dinero. Ojalá no ganáramos tanto.

Steli: Demasiado éxito. Es fácil que se convierta en una tontería, pero conviene preguntarse: si te hubieras incorporado y tres meses después no hubiera funcionado, ¿a qué se debería?

Steli: Otro aspecto importante: no hagas veinte preguntas superficiales que solo rozan el tema, como: «Cuéntame cuál ha sido la campaña más exitosa que has llevado a cabo». Te responden: «Ah, supuso un crecimiento del 200 %». Y sigues adelante sin profundizar. De esa forma, se aprende muy poco.

Steli: Pero lo contrario —profundizar demasiado en un solo tema— puede suponer una pérdida de tiempo si no se obtienen datos valiosos. Por eso, hay que encontrar un equilibrio: abarcar lo suficiente como para tener una visión de 360 grados, pero elegir una o dos áreas en las que profundizar. Ahí es donde a menudo se descubren los datos realmente relevantes. A veces, las respuestas de las entrevistas se desmoronan al analizarlas con detenimiento, como cuando un «crecimiento del 400 %» significa que pasaron de uno a cuatro seguidores en Twitter. O descubres que en realidad no hicieron el trabajo; lo hicieron otros.

Steli: Así que no te aferres demasiado a tu estructura, pero asegúrate de abarcar una variedad de temas y profundizar en lo que realmente importa.

Desiree: Mientras dabas esos ejemplos, me acordé de que me hiciste algunas de esas preguntas durante mi entrevista. Y me preguntaba: «¿Qué respondí entonces?». Debió de ser algo bueno, porque aquí estoy, pero por más que lo intento, no consigo recordarlo.

Desiree: Sea como sea, me alegro de que me hayas contratado porque ahora puedo hablar contigo cada semana. Y la semana que viene vamos a hablar de algo relacionado con la contratación, pero más concretamente sobre cómo gestionar la empresa en general basándonos en los valores fundamentales y por qué son importantes. Creo que los valores fundamentales deberían guiar las decisiones de contratación. Hoy no hemos hablado de eso, pero lo haremos la próxima vez, o en el próximo episodio. No sé si será semanal, pero, sea como sea, Steli, gracias por contratarme y por acompañarme hoy.

Desiree: Adiós a todos.

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