Die ultimative Wachstumsformel: Marketing, Vertrieb und Erfolg aufeinander abstimmen für maximale Wirkung

2016 hielt ich einen Vortrag auf der Growth Marketing Conference, in dem ich meine Erfahrungen zur Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Erfolgsteam weitergab. Erfahren Sie, warum dies so wichtig ist, wie man Anzeichen für eine mangelnde Abstimmung erkennt und – was am wichtigsten ist – wie man diese drei Abteilungen aufeinander abstimmt.

Was „Misalignment“ ist und warum Start-ups dafür besonders anfällig sind

Im Wörterbuch wird „Fehlausrichtung“ als „die falsche Anordnung oder Position von etwas im Verhältnis zu etwas anderem“ definiert. Die Teams in einem Unternehmen sind nicht so aufgestellt oder organisiert, dass sie ihre langfristigen Ziele erreichen können. Möglicherweise sind sie sich nicht einmal über ihre langfristigen Ziele einig – oder erkennen gar nicht, dass sie unterschiedlicher Meinung sind.

In einer Umfrage waren sich die Mitglieder der Führungsspitze in nur zwei Prozent der untersuchten Unternehmen einig, als sie gebeten wurden, ihre drei wichtigsten Prioritäten zu nennen. Und was ist noch schlimmer? 64 Prozent der Befragten gingen davon aus, dass die strategischen Prioritäten ihrer Führungsspitze nahezu perfekt übereinstimmen würden.

Wie kommt es also, dass ein Start-up unorganisiert wird und sich über seine Ziele uneinig ist?

Der Weg von der perfekten Ausrichtung zur Fehlausrichtung

In der Anfangsphase eines Start-ups kümmert sich eine kleine Gruppe um das Wachstum. Mit einem winzigen Team und einem minimalen Budget Wachstum zu generieren, ist schwierig. Dennoch sind sie schneller als größere Teams mit mehr Ressourcen, da es aufgrund ihrer geringen Größe einfacher ist, sich abzustimmen.

Je erfolgreicher das Start-up wird, desto größer wird es. Das Wachstum führt zu einer Aufteilung in die Bereiche Marketing, Vertrieb und Erfolg. Jedes Team konzentriert sich darauf, seine Ziele zu erreichen und seinen Bereich gut dastehen zu lassen. Da sie jedoch nach und nach den Überblick über das große Ganze und die Zusammenhänge ihrer Arbeit verlieren, geraten sie aus dem Gleichgewicht.

Wie die obige Umfrage zeigt, kann es vorkommen, dass man nicht im Einklang mit sich selbst ist, ohne es zu merken. So erkennt man die Folgen und Anzeichen einer solchen Diskrepanz.

Blödsinn rund um „Fehlausrichtung“ entlarven: Schuldzuweisungen und Eitelkeitskennzahlen

Meiner Erfahrung nach liefern Teams, die nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind, bedeutungslose Ergebnisse, die nicht zu einem nachhaltigen Wachstum des Startups führen. Ein Gründer erzählte mir zum Beispiel, dass seine App in weniger als drei Monaten über 1 Million Dollar im iTunes Store eingebracht habe. Meine Antwort: „Großartig. Wie viele aktive Kunden haben Sie heute?“

Das war ihm sofort unangenehm. Warum konnte ich mich nicht einfach von der Million Dollar beeindrucken lassen, anstatt ihm eine unangenehme Frage zu stellen? Es spielt keine Rolle, wie viel Umsatz dein Start-up erzielt, wenn die Kunden nur einmal bezahlen und nie wiederkommen: Eine hohe Abwanderungsrate wird dein Start-up ruinieren.

Die Moral der Geschichte: Wenn man keine aussagekräftigen Kennzahlen misst und erreicht, produziert man nur Unsinn, der zu Fehlausrichtungen führt. Je nachdem, wie gut die Dinge laufen, gibt es zwei Anzeichen für Fehlausrichtungen: Schuldzuweisungen und Eitelkeitskennzahlen.

Wenn es mal nicht so läuft: Die Schuldzuweisungen

Wenn es nicht gut läuft, geben sich Teams, die nicht an einem Strang ziehen, sofort gegenseitig die Schuld. Es hagelt Beschwerden:

• Marketing: „Der Vertrieb kriegt einfach nichts unter Dach und Fach!“
• Vertrieb: „Die Leads sind mies!“
• Erfolg: „Der Vertrieb schließt viel zu viele Geschäfte ab!“

Dennoch gibt es kein Team, das im Recht oder im Unrecht ist. Ihre unterschiedlichen Prioritäten und Definitionen sind der Grund für ihre gegenseitige Frustration.

Nehmen wir einmal den Fall, dass sich der Vertrieb über die Qualität der Leads beschwert. Für das Vertriebsteam basiert die Qualifizierung von Leads in der Regel auf Entscheidungsbefugnis, Budget und Bedarf. Diese werden als „Sales Qualified Leads“ (SQL) bezeichnet. Wenn aber „Marketing Qualified Leads“ (MQL) Leads sind, die bestimmte Formulare auf der Unternehmenswebsite ausfüllen, dann – na, was soll man sagen? – werden Marketing und Vertrieb sich niemals vertragen.

Auch wenn beide Teams „qualifizierte Leads“ wollen, meinen sie damit nicht dasselbe. Ohne einheitliche Kriterien für die Qualifizierung von Leads lässt sich unmöglich feststellen, ob das Marketing bessere Leads generieren muss oder der Vertrieb zusätzliche Schulungen benötigt. Also wird sich der Vertrieb weiterhin über die Leads beschweren, und das Marketing wird weiterhin glauben, dass der Vertrieb keinen einzigen Abschluss hinbekommt.

Wenn alles gut läuft: Eitelkeitskennzahlen

Auch wenn die Zahlen großartig klingen, hinterfragen Sie die Kennzahlen, die Ihnen präsentiert werden. Zwar kann das gegenseitige Schuldzuweisen die Beziehungen zwischen den Teams belasten, doch lässt es sich leichter erkennen, da die Teams ihre Meinungsverschiedenheiten offen aussprechen. Bei „Vanity Metrics“ ist die Gefahr subtiler. Man merkt erst, dass ein Problem vorliegt, wenn es bereits zu spät ist.

Hier erfährst du, wie „Vanity Metrics“ jedes Team in die Irre führen und welche Fragen du stellen kannst, um die Wahrheit ans Licht zu bringen.

Marketing: „Die Besucherzahlen explodieren!“

Die Marketingabteilung startet eine neue Kampagne. Die Besucher strömen auf die Website, und es werden unzählige E-Mail-Adressen erfasst. Das Marketingteam jubelt, da die Kampagne ein offensichtlicher Erfolg ist – bis man fragt:

1. Wie viel dieser Besucher werden zu registrierten Nutzern?
2. Wissen Sie, wie hochwertig dieser Traffic und diese Leads sind? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Traffic zu Testanmeldungen oder Kunden führt?

Das Marketingteam stammelt eine Antwort zusammen, hat aber keine verdammte Ahnung. Sie haben sich nur auf die Besucherzahlen konzentriert, nicht auf die Konversion oder die Qualität.

Allerdings ist Traffic ohne Konversion eine wertlose Kennzahl. 10.000 Besucher mit ernsthafter Kaufabsicht bringen mehr Umsatz als 100.000 Besucher ohne Kaufabsicht.

Vertrieb: „Wir haben die Buchungsziele übertroffen!“

Es ist das letzte Quartal des Jahres, und die Verkaufszahlen sind durch die Decke gegangen. Trotz der Feiertage ist es ihnen gelungen, ihre Buchungsquote zu übertreffen. Du stellst sie jedoch vor eine Herausforderung, indem du fragst:

1. Wie viele dieser Buchungen werden zu Umsatz führen?
2. Wie viel von diesen Einnahmen wird im Laufe der Zeit erhalten bleiben oder weiter steigen?

Genau wie das Marketingteam hat auch das Vertriebsteam keine Ahnung. Anstatt jedoch eine aus der Luft gegriffene Antwort zu geben, lautet ihre Einstellung: „Was geht mich das an?“ Aus ihrer Sicht werden sie dafür bezahlt, Geschäfte mit jedem abzuschließen, der noch am Leben ist, und nicht dafür, vorherzusagen, welche Kunden abwandern oder ihr Geschäft ausbauen werden.

Erfolg: „Die Abwanderungsrate ist gesunken!“

Das Erfolgsteam berichtet voller Begeisterung, dass es in den letzten sechs Monaten zwei weitere Teammitglieder eingestellt und die Abwanderungsrate um 50 Prozent gesenkt hat. Das ist unglaublich! Wenn du mehr wissen möchtest, frag sie einfach:

1. Um welche Art von Abwanderung geht es hier? Kundenabwanderung? Lizenzabwanderung? Umsatzabwanderung?
2. Wie haben Sie die Abwanderungsrate gesenkt?

Die erste Frage bringt sie ins Stocken. Dennoch sind sie bereit, die zweite zu beantworten: „Wir haben mehr Upselling betrieben und Jahres- sowie Halbjahresverträge abgeschlossen.“

Das heißt im Klartext: Sie haben Unsinn getrieben. Einjährige und zweijährige Verträge senken die Abwanderungsrate nicht, sie verschleiern sie lediglich. Wenn man bei der Berechnung der Abwanderungsrate auch Kunden mit Jahresverträgen berücksichtigt, anstatt nur diejenigen, die tatsächlich abwandern könnten, entsteht der Anschein einer niedrigeren Abwanderungsrate. Ist ein Kunde mit einem längeren Vertrag unzufrieden, wird er in Wirklichkeit dennoch abwandern, sobald sein Vertrag ausläuft.

In allen drei Fällen konzentrierte sich jedes Team auf seine Ziele und erreichte diese auch. Dennoch lieferten sie Unsinn, da die Ergebnisse nicht den tatsächlichen Bedürfnissen des Start-ups entsprachen. Deshalb beginnt die Behebung solcher Diskrepanzen damit, zu bestimmen, auf welche Ziele man sich konzentrieren soll.

Schritt 1: Die gleichen Ziele leben und atmen

Als Start-up hast du nur zwei Ziele:

1. Machen Sie Ihre Kunden erfolgreicher.
2. Gewinnen Sie mehr zufriedene Kunden.

Alles andere ist nur Ablenkung.Um diese beiden Ziele zu erreichen, musst du jedoch den Unterschied zwischenzufriedenen und erfolgreichen Kunden verstehen.

Warum Sie erfolgreiche Kunden brauchen, nicht zufriedene Kunden

Ein zufriedener Kunde mag dich als Person. Er beschwert sich nicht und überhäuft dich nicht mit Supportanfragen. Außerdem hat er einen Fürsprecher im Unternehmen, der deinem Unternehmen die Daumen drückt. Kurz gesagt: Er klingt einfach perfekt.

Das eigentliche Erfolgskriterium ist nicht, wie sehr ein Kunde Sie mag, sondernwie sehr er Ihr Produkt braucht. Wenn ein neuer Mitarbeiter die Rolle Ihres internen Fürsprechers übernehmen und entscheiden müsste, ob weiterhin für Ihr Produkt bezahlt werden soll – könnte er dann nachweisen, dass der Nutzen Ihres Produkts die Kosten überwiegt?

Wenn sie das nicht können, steckt dein Start-up in Schwierigkeiten. Zufriedene Kunden mögen dich zwar, bleiben aber nicht auf Dauer. Erfolgreiche Kunden hingegen schon, denn sie können nachweisen, dass sie mehr Wert erhalten, als sie bezahlen.

Wenn Sie nicht wissen, wie Sie Ihre erfolgreichen Kunden identifizieren können, erstellen Sie ein Profil Ihres idealen Kunden. Zu wissen, wer Ihre erfolgreichen Kunden sind und wie Sie sie finden können, bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Ausrichtung.

Schritt 2: „Team Erfolgreiche Kunden“ erstellen

Der nächste Schritt besteht darin, die Leiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg zu einem Team zusammenzufassen: dem „Team Successful Customers“. Wie der Name schon sagt, sind sie dafür verantwortlich, den Erfolg der Kunden sicherzustellen und neue erfolgreiche Kunden zu gewinnen.

Als Team müssen sie sich auf das Start-up als Ganzes konzentrieren und nicht auf ihre jeweiligen Abteilungen. Dies hat mehrere Vorteile.

Zunächst müssen sie sich regelmäßig treffen, um ihre Fortschritte zu besprechen und Erkenntnisse auszutauschen. Das bedeutet, dass sie Informationen, die dem gesamten Unternehmen zugutekommen könnten, nicht länger in einer Abteilung unter Verschluss halten dürfen.

Zweitens müssen sie einheitliche Prioritäten und Kennzahlen festlegen. Um auf ein früheres Beispiel zurückzukommen: Sie müssen sich darauf einigen, wie Leads qualifiziert werden, anstattdarüber zu diskutieren,ob es sich um MQLs oder SQLs handelt. Dies würde die Übergabe von Leads vom Marketing an den Vertrieb reibungsloser gestalten und die Produktivität steigern.

Und schließlich müssen sie sich gegenseitig helfen, wenn ihre Teamkollegen Schwierigkeiten haben. Andernfalls scheitert das gesamte Team. Wenn zum Beispiel das Marketing großartige Arbeit leistet, der Vertrieb aber nicht, und die Abwanderungsrate hoch ist, ist das kein Erfolg. Im Team „Erfolgreiche Kunden“ stehen Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg gemeinsam auf oder gehen gemeinsam unter.

Schritt 3: Organisieren Sie Ihr Team in Teams oder als Fließband

Es gibt verschiedene Modelle zur Organisation Ihres Teams, und hier werde ich zwei davon vorstellen: das Fließbandmodell und das Pod-Modell.

Im Fließbandmodell verfügt jede Abteilung über ein Team von Spezialisten. So besteht beispielsweise ein typisches Vertriebsteam aus SDRs, die Leads qualifizieren, und Kundenbetreuern, die Geschäfte abschließen.

Ein Fließband sorgt für mehr Effizienz. Allerdings besteht die Gefahr, dass sich die einzelnen Mitarbeiter von der Unternehmensmission entfremden. Jedes Teammitglied konzentriert sich ausschließlich auf den ganz bestimmten Schritt im Vertriebsprozess, für den es zuständig ist, ohne das Gesamtbild im Blick zu haben.

Eine Alternative ist das Pod-Modell, bei dem verschiedene Fachleute zu eng zusammenarbeitenden Teams zusammengefasst werden. Ein Pod könnte beispielsweise aus zwei Marketingmitarbeitern, zwei Vertriebsmitarbeitern und zwei Führungskräften bestehen. Sie wären für die gesamte Customer Journey bestimmter Kunden verantwortlich und würden im Wettbewerb mit anderen Pods stehen.

Das Pod-Modell fördert die Konzentration auf die übergeordnete Mission und sorgt für eine bessere Abstimmung, da die Mitglieder für die gesamte Customer Journey verantwortlich sind. Allerdings geht dies auf Kosten der Effizienz zugunsten der Vielseitigkeit, da die einzelnen Mitarbeiter mehr Aufgaben übernehmen müssen.

Wenn Sie sich nicht zwischen dem Fließband- und dem Pod-Modell entscheiden können, lesen Sie diesen Artikel.

Schritt 4: Fördern Sie das gegenseitige Verständnis zwischen den Teams durch Workshops, Schulungen und Job-Shadowing

Nichts fördert das Einfühlungsvermögen schneller, als die Arbeit eines anderen zu übernehmen.

Bei intensiven Team-Retreats führen die Ingenieure Verkaufsgespräche und prüfen potenzielle Kunden. An solchen Tagen sagen die Ingenieure nach jedem Gespräch: „Ich würde mich umbringen, wenn ich das jeden Tag machen müsste.“ Aber sie werden auch sofort freundlicher zu den Vertriebsmitarbeitern. Sie verstehen den Druck, unter dem die Vertriebsmitarbeiter stehen, und überlegen sich, wie sie dem Vertriebsteam die Arbeit erleichtern können.

Im Gegenzug müssen Vertriebsmitarbeiter einen kleinen Fehler finden, prüfen, ob er reproduzierbar ist, ihn genau beschreiben und den Ingenieuren bei der Behebung helfen. Die Vertriebsmitarbeiter sagen alle dasselbe: „Ich würde mich umbringen, wenn ich das jeden Tag machen müsste.“ Dennoch verstehen sie auch, warum das Entwicklerteam nicht jedes beliebige Problem auf ihren Computern beheben kann. (Das ist nicht die einzige Lektion, die Vertriebsmitarbeiter von Ingenieuren lernen können.)

Das gleiche Prinzip gilt auch für andere Teams. Hier sind einige Möglichkeiten, wie man das gegenseitige Verständnis zwischen Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg fördern kann:

• Lassen Sie die Marketingabteilung Verkaufsgespräche führen. Die Marketingabteilung wird erkennen, wie anstrengend der Vertrieb ist, und sich bemühen, bessere Leads zu liefern.
• Lassen Sie die Vertriebsmitarbeiter einen Nachmittag lang den Kundenerfolg betreuen. So werden sie aus erster Hand erkennen, welche Kosten entstehen, wenn man an den falschen Kunden verkauft.
• Sorgen Sie für Kundenerfolg und entwickeln Sie eine Marketingkampagne. Die Kundenerfolgsabteilung wird dabei lernen, was nötig ist, um Kunden zu gewinnen.

Probieren Sie verschiedene Ansätze aus, um ein Umfeld zu schaffen, das von gegenseitigem Einfühlungsvermögen und Respekt geprägt ist.

Schritt 5: Langfristige KPIs (LTKPIs) festlegen

Nehmen wir einmal an, Ihr Start-up hat ein Abwanderungsproblem, weil der Vertrieb schlechte Geschäfte abschließt. Lassen Sie den Vertrieb nicht ungeschoren davonkommen, während die Erfolgsabteilung dessen Fehler ausbügelt. Entwickeln Sie stattdessen sekundäre Vertriebs-KPIs, die zu qualitativ hochwertigeren Umsätzen führen. In diesem Fall wären die Abwanderungsrate und das Umsatzwachstum hervorragende sekundäre KPIs.

Erfassen Sie zunächst die Leistung jedes einzelnen Mitglieds des Vertriebsteams. Belohnen Sie die Mitarbeiter dann am Ende des Quartals für ihre Leistung. Wie Sie das Verhältnis zwischen Belohnungen für Neukundenumsätze und für Umsätze aus Bestandskunden festlegen, hängt von den Zielen Ihres Start-ups ab.

Möchten Sie schneller mehr Geschäfte abschließen? Teilen Sie die Provision im Verhältnis 80:20 auf, um neue Umsätze stärker zu belohnen. Möchten Sie Ihren Umsatz nachhaltig steigern? Teilen Sie die Provisionen im Verhältnis 50:50 auf, um neue Umsätze und Folgeumsätze gleichermaßen zu belohnen. Probieren Sie aus, was für Ihr Unternehmen am besten funktioniert.

Sekundäre KPIs können zudem Marketing- und Erfolgsziele mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang bringen. Entscheiden Sie, welche KPIs für jedes Team mit den Zielen Ihres Start-ups übereinstimmen, und ziehen Sie die Teams zur Rechenschaft.

Bringen Sie Ihre Teams auf einen Nenner und erzielen Sie nachhaltiges Wachstum

Es liegt in der Natur des Menschen, Gruppen zu bilden und sich gegenseitig zu schützen, schnelle Erfolge zu erzielen und zu vermeiden, für alles die Verantwortung zu übernehmen.

Genau diese Eigenschaften können jedoch den Erfolg Ihres Start-ups zunichte machen. Wenn Marketing, Vertrieb und Erfolg nicht zusammenarbeiten, um ein nachhaltiges Wachstum zu erzielen, wird alles, was sie als einzelne Teams tun, keine Rolle spielen.

Deshalb musst du besonders wachsam gegenüber dem ganzen Quatsch über mangelnde Abstimmung sein und dich auf Folgendes konzentrieren:

• Kunden zum Erfolg verhelfen und mehr Kunden gewinnen
• Die Leiter der Bereiche Marketing, Vertrieb und Kundenerfolg in einem Team zusammenbringen
• Ihr Team so organisieren, dass es mit Ihrer Mission und Ihren Zielen im Einklang steht
• Empathie zwischen Teams fördern
• Jedes Team anhand von sekundären KPIs für den Gesamterfolg des Unternehmens zur Verantwortung ziehen

Sie haben eine erfolgreiche Wachstumsformel, wenn Sie Ihre Unternehmenskultur so umgestalten, dass jeder Eigenverantwortung übernimmt und alle als ein Team zusammenarbeiten.

Um noch mehr Wachstum zu erzielen, holen Sie sich Ihr kostenloses Exemplar von „Von 0 auf 1.000+ Kunden und darüber hinaus“. Als Serienunternehmer verfügen Hiten Shah und ich über jahrzehntelange Erfahrung in der Skalierung von Start-ups. Ganz gleich, ob Sie bereits ein ausgereiftes Produkt und Kunden haben oder nicht – wir zeigen Ihnen genau die Strategien, mit denen wir Tausende von Kunden gewonnen haben.