Les erreurs des start-ups concernant l'adéquation produit-marché

Desiree: Bonjour à tous, c'est Desiree Echevarria, accompagnée une fois de plus de Steli Efti. Steli, Marc Andreessen a dit cette phrase célèbre : « La seule chose qui compte, c'est d'atteindre l'adéquation produit-marché. »

Desiree: Il affirme que la principale cause de faillite d'une entreprise n'est pas l'absence d'un excellent produit, mais l'absence d'un excellent marché. Idéalement, c'est le marché qui devrait venir chercher le produit auprès de la start-up, et non l'inverse. Cela fait déjà une vingtaine d'années qu'on entend ce genre de discours, n'est-ce pas ? Et pourtant, 34 % des start-ups échouent faute d'adéquation entre le produit et le marché.

Desiree: Si une start-up sur trois ne parvient pas à y arriver, où se situent exactement leurs erreurs ? C'est ce dont je souhaite parler dans cet épisode. Commençons par le commencement : quels sont les signes qui indiquent qu'une start-up B2B SaaS a trouvé son « product-market fit » ?

Steli: Eh bien, les signes d'une bonne adéquation produit-marché devraient se traduire par un succès tel que tu ne sais plus quoi en faire, non ? Par exemple, quand les clients ne cessent de vanter les mérites de ta solution, quand de plus en plus d'entreprises et de clients s'y intéressent, quand ils l'utilisent davantage et de manière plus coûteuse que ce que tu avais initialement prévu. Quand tout commence à s'accélérer à cause de la croissance que tu constates, de l'engagement, de l'utilisation, de l'enthousiasme… en général, c'est que tu t'en sors plutôt bien, non ?

Steli: Et si c'est plutôt une attraction qu'une imposition — si tu n'y parviens pas en dépensant des centaines de millions pour imposer ton produit au marché, mais parce que c'est le marché qui t'a trouvé et que tu as su toucher la corde sensible avec tant de justesse, de manière si parfaite, et que le besoin est si fort — alors les gens affluent vers toi. En général, il n'est pas difficile de voir que tu as trouvé l'adéquation produit-marché.

Steli: Les situations dont nous allons sans doute beaucoup parler, ce sont celles où les gens se font des illusions, où ils veulent que les choses soient ainsi, mais où ce n’est pas vraiment le cas.

Desiree: Parlons-en, car une start-up peut fonctionner pendant longtemps sans même se rendre compte qu'elle n'a pas encore trouvé son marché cible.

Desiree: Peux-tu me citer quelques signes que les fondateurs confondent avec l'adéquation produit-marché ? Comme tu l'as dit, il faut savoir faire preuve d'un peu d'imagination.

Steli: Oui. Et je voulais justement dire un mot sur ce chiffre de 34 % — qui est peut-être vrai, ou peut-être pas. Je pense qu’il est même supérieur à cela, car plus l’adéquation produit-marché est forte, plus le marché et le monde seront indulgents envers toutes les erreurs que vous commettez. Vous pourriez être très mauvais dans de nombreux domaines, mais si votre adéquation produit-marché est extrêmement solide, vous continuerez à vous développer. Vous réussirez quand même. Il est alors presque impossible de détruire ce que vous avez construit.

Steli: Il est très rare qu'une entreprise atteigne un tel niveau d'adéquation produit-marché qu'elle ne puisse empêcher son succès, quels que soient ses efforts. Mais cela s'est déjà produit par le passé : les exemples ne manquent pas.

Steli: Bon, pour toute entreprise qui n'atteint pas tout à fait ce niveau spectaculaire d'adéquation produit-marché, cela implique de devoir compenser par un travail considérable. Je pense que les signes indiquant que vous n'y parvenez pas – ou pas suffisamment – sont liés à la difficulté ou à l'impression de devoir mener un combat de titans que vous ressentez.

Steli: Est-ce difficile de convaincre quelqu'un d'acheter votre solution ? Si cela demande énormément d'efforts et de persévérance, c'est généralement le signe que quelque chose ne va pas encore. Il manque quelque chose, et vous devez compenser cela en y mettant toute votre énergie.

Steli: Peut-être que l'achat est facile, mais l'adoption et l'utilisation sont très difficiles. On se dit : « Tout le monde veut l'acheter, mais personne ne s'en sert », ou alors ils ne l'utilisent pas assez, ou ils n'en voient pas l'intérêt une fois qu'ils s'en servent. Ils étaient enthousiastes à l'idée de ce que le produit pouvait faire, mais la réalité ne suscite pas le même enthousiasme. Cela indique généralement que l'adéquation entre le produit et le marché n'est pas au niveau souhaité.

Steli: Quand il est extrêmement difficile de fidéliser les clients ou de se développer avec eux, c'est un autre signe. Ils achètent le produit et sont enthousiastes, ils l'adoptent et en perçoivent rapidement la valeur, mais cela ne suffit pas pour qu'ils continuent à l'utiliser, qu'ils en fassent une priorité, ou même qu'ils aient envie de l'utiliser davantage et de dépenser plus d'argent chez vous.

Steli: Voilà les trois éléments qui, selon moi, indiqueraient que vous n'êtes pas aussi près de l'adéquation produit-marché que vous le souhaiteriez.

Desiree: C'est logique. Au début, tout dépend du degré de résistance qu'il faut surmonter pour convaincre les gens d'essayer ta solution.

Desiree: Et au fil du temps, on en vient naturellement à évaluer la fidélisation ou l'utilisation : à quel point les gens s'en servent-ils ? Je me souviens que tu as dit un jour que les fondateurs de start-ups en phase de démarrage confondent souvent la croissance initiale avec l'adéquation produit-marché, et qu'ils se laissent emporter par leur enthousiasme. Pourrais-tu nous en dire plus à ce sujet et nous expliquer comment les fondateurs se bercent de ce faux sentiment de sécurité ?

Steli: Oui. Le problème, c'est qu'en tant que fondateur, on est, par nature, très optimiste, n'est-ce pas ? On est enthousiaste, plein d'énergie, et on veut y croire. C'est en partie cet optimisme qui nous aide à créer quelque chose qui n'existait pas et à convaincre les gens de l'essayer.

Steli: Mais ce même optimisme peut vous empêcher de voir les signaux d'alerte ou les lacunes dès le début. Souvent, au tout début, le premier indicateur que les fondateurs recherchent, c'est la croissance. Si vous parvenez à vous développer, c'est le moyen le plus rapide et le plus simple de convaincre les employés, les investisseurs et le marché que vous tenez quelque chose d'exceptionnel, que votre produit correspond bien au marché et que vous avez créé quelque chose dont les gens ont besoin.

Steli: Les fondateurs cherchent donc à optimiser la croissance : comment augmenter le trafic, les inscriptions et le nombre de clients ? Comment faire progresser ces chiffres clés et ces indicateurs de performance le plus rapidement possible pour prouver au monde entier que cette entreprise a un bel avenir devant elle ? Et parfois, c’est possible. Il fut un temps où tout tournait autour des « astuces de croissance ». On trouvait des petites idées sympas pour stimuler la croissance de manière non organique, qui imitaient l'adéquation produit-marché parce qu'elles généraient adoption, trafic ou attention.

Steli: Les gens veulent être parmi les premiers à investir dans une start-up susceptible de devenir une licorne ou de connaître un succès exceptionnel. Ils voient cette courbe de croissance en forme de crosse de hockey et veulent en faire partie. De nombreux fondateurs s’efforcent d’atteindre cet objectif et ont alors le sentiment d’avoir « rempli leur mission ». Ils se disent : « On est sur la bonne voie, on réussit », et ne cessent de répéter aux investisseurs et à leur entourage : « Regardez, on a trouvé la formule ! Les gens en raffolent ! »

Steli: Mais au lieu de se demander : « Avons-nous trouvé une astuce pour générer des inscriptions, du trafic ou de la croissance ? », ils partent du principe qu’il s’agit d’une adéquation produit-marché. Peut-être que l’équipe marketing a mis en place un partenariat qui a fait grimper les chiffres. Ou qu’un ingénieur a développé un outil qui a attiré des inscriptions. Ces éléments peuvent être positifs, mais ils ne sont pas synonymes d’adéquation produit-marché. Il pourrait simplement s’agir de méthodes de distribution ou de viralité.

Steli: On peut attirer beaucoup de monde pour qu’ils jettent un œil à quelque chose — ça ne demande que quelques clics — mais ensuite, ils ne s’engagent pas, ils ne paient pas et ils ne s’épanouissent pas grâce à ça.

Steli: Les fondateurs ont souvent tendance à se focaliser excessivement sur la croissance, ce qui est tout à fait légitime au début, mais ils déclarent ensuite trop tôt que « la mission est accomplie ». Ils franchissent la première étape et refusent d’admettre qu’il en reste encore beaucoup d’autres à franchir. Il est plus facile de dire « on a tout sous contrôle » que de reconnaître qu’il reste encore un long chemin à parcourir.

Desiree: On veut sortir de cette période d'angoisse le plus vite possible, c'est tout à fait naturel. Et il y a aussi un peu de biais de confirmation, pour se donner raison.

Desiree: On ne délivre pas de certificats pour l'adéquation produit-marché. Il n'y a pas de cérémonie de remise de ceinture noire pour marquer cette réussite. Quels indicateurs les fondateurs doivent-ils suivre pour repérer des signes tangibles d'adéquation produit-marché ? S'agit-il d'un certain nombre de clients, du taux de désabonnement, ou d'autre chose ? Quels sont les indices concrets que les fondateurs doivent rechercher pour apaiser cette anxiété et se dire : « Bon, on y arrive » ?

Steli: Je pense qu'il y a des indicateurs à prendre en compte, mais il y a aussi une énergie ou une impression intangible que l'on cherche à percevoir chez les clients et sur le marché.

Steli: Si je devais me concentrer sur deux éléments, ce serait d'une part les facteurs clés de la croissance — à savoir les personnes qui adoptent, achètent ou recherchent votre solution — et d'autre part la fidélisation.

Steli: Si je devais me concentrer sur un seul aspect, je donnerais la priorité à la fidélisation. Si les clients qui achètent votre produit restent fidèles à votre marque et souhaitent dépenser davantage chez vous, tout ira bien.

Steli: L'un des problèmes, c'est qu'il arrive parfois que l'adéquation entre le produit et le marché soit parfaite dans un créneau très restreint. Dans de rares cas, ce créneau peut s'avérer trop petit. Il se peut que vous ne puissiez pas vous développer suffisamment avec ces clients, même s'ils restent fidèles et se développent, car ils ne sont pas assez nombreux ou ne vous rapportent pas assez.

Steli: Il se peut que vous ayez réalisé quelque chose de vraiment formidable, mais pour un créneau trop restreint — même si c'est très rarement le cas. Si je ne devais optimiser qu'un seul aspect, ce serait la fidélisation, l'utilisation et l'expansion. Ce sont là les indicateurs que vous devriez chercher à optimiser et à rendre exceptionnels.

Steli: Si tu arrives à combiner ça avec une forte demande, alors tu as tout bon. Là, tu es vraiment sur la bonne voie.

Steli: Mais tout ne se résume pas aux chiffres. Il faut bien sûr les examiner, mais il faut aussi prêter attention à la façon dont vos clients parlent de votre solution. À quel point sont-ils enthousiastes ? Dans quelle mesure votre produit est-il indispensable à ce qu’ils cherchent à accomplir ? Quel est son impact sur leur vie ou leur activité ?

Steli: Il faut également prêter attention à la manière dont ils parlent de votre solution par rapport au reste du marché, ou à la façon dont le marché parle généralement de produits similaires.

Steli: Il faut donc être attentif à la fois aux retours d'expérience et aux signaux, tant quantitatifs que qualitatifs, que vous recevez de vos clients et du marché.

Steli: On en reparlera peut-être plus tard, mais l'adéquation produit-marché n'est pas une destination, c'est un parcours. Vous pouvez proposer quelque chose d'exceptionnel aujourd'hui, mais demain, tout le monde aura copié la fonctionnalité qui a suscité tant d'enthousiasme. Du jour au lendemain, votre clientèle s'amenuise, et les gens ne voient plus ce qui fait votre particularité.

Steli: Ce n’est pas parce que vous avez trouvé l’adéquation produit-marché que vous êtes assuré de la conserver pour toujours. Ce n’est pas un certificat valable à vie. Il faut la reconquérir jour après jour.

Steli: Si je ne devais retenir qu'un seul indicateur, ce serait sans aucun doute la fidélisation, l'engagement et la croissance : ce que les clients font de votre produit est plus important que le nombre de nouveaux utilisateurs que vous parvenez à attirer.

Desiree: Parlons-en. Avez-vous déjà vu des start-ups atteindre l'adéquation produit-marché — ou en donner des signes évidents — puis la perdre ? Comment perd-on cette adéquation, et à quoi cela ressemble-t-il ? Quelles en sont les causes ?

Steli: En général, cela s'explique par le fait que le monde change — ce qui est inévitable et certain.

Steli: Cela peut être un facteur parmi d'autres qui contribue à faire évoluer le monde, ou bien une combinaison de plusieurs facteurs. Par exemple, la vie de vos clients est en constante évolution : leurs priorités, leurs difficultés, leur mode de vie et leurs clients.

Steli: À mesure que les choses changent, votre produit doit évoluer en conséquence. Sinon, un fossé commence à se creuser entre votre produit et vos clients : ce qu’ils sont aujourd’hui par rapport à ce qu’ils seront dans cinq ans.

Steli: Prenons l'exemple d'AOL Messenger. Ce produit était parfaitement adapté au marché : il a permis à la première génération d'internautes de découvrir la communication en ligne. Mais alors qu'Internet évoluait, que les utilisateurs évoluaient et que les produits évoluaient, AOL Messenger, lui, n'a pas suivi. Il n'a pas su garder une longueur d'avance et a fini par ne plus être adapté au marché.

Steli: La même chose s'est produite avec Yahoo. C'était le premier moteur de recherche, avec une adéquation produit-marché exceptionnelle : on pouvait faire des recherches sur le Web, et c'était génial. Mais une autre entreprise est arrivée et a fait bien mieux que Yahoo. Et d'un coup, Yahoo n'avait plus d'adéquation produit-marché.

Steli: Il arrive souvent que la concurrence reste inchangée, mais que les besoins de vos clients évoluent. En général, c’est une combinaison de facteurs : vos clients changent, la concurrence évolue et des forces de marché plus générales entrent en jeu. De nouvelles technologies apparaissent, l’économie se transforme… Quels que soient ces changements, ils se répercutent sur votre clientèle et sur votre produit.

Steli: Les canaux évoluent eux aussi. Parfois, certaines entreprises excellent dans l’acquisition d’un type spécifique de clients d’une manière bien plus efficace que quiconque. Leur produit est de qualité, mais on parle davantage d’une « adéquation produit-marketing » que d’une véritable adéquation produit-marché : elles sont tout simplement exceptionnelles en matière d’acquisition.

Desiree: Ah, c'est vrai.

Steli: Exactement. Ils sont incroyablement doués pour attirer des clients d'une manière que personne d'autre ne peut imiter. Mais si ce canal venait à disparaître... boum, ils seraient dans le pétrin.

Steli: Prenons l'exemple de Blockbuster. L'entreprise disposait d'un solide avantage concurrentiel grâce à son empire de magasins et à son réseau de vidéoclubs à travers les États-Unis. Mais un changement technologique s'est produit. Les gens ont réalisé qu'ils pouvaient se procurer leurs films plus rapidement, plus facilement et à moindre coût via un autre support. Du jour au lendemain, l'attraction de clients ne dépendait plus des points de vente physiques, mais d'Internet. Et un nouveau concurrent s'est révélé plus performant qu'eux dans ce domaine.

Steli: C'est cette évolution constante qui rend le monde des affaires à la fois passionnant et stimulant. Peu importe à quel point votre produit est en phase avec le marché — si vous avez la chance d'y parvenir —, cette situation finira par changer.

Steli: Pense à MySpace : il régnait en maître jusqu’à l’arrivée de Facebook. Puis Facebook a dominé le marché jusqu’à ce qu’Instagram et TikTok changent la donne. Rien ne reste jamais pareil.

Steli: Les tendances et les marchés grand public évoluent plus rapidement que les solutions B2B, mais même dans le secteur B2B, les plus grandes entreprises et les meilleurs produits changent. Les besoins et les problèmes des clients ne cessent d'évoluer.

Desiree: Au fait, j'utilise toujours AOL Instant Messenger. C'est mon principal moyen de communication. Tu peux me trouver sous le pseudo : Emo Desiree.

Desiree: Et si Yahoo était toujours mon moteur de recherche et que j'étais ta responsable marketing ? Tu imagines ?

Desiree: Bon, nous avons déjà abordé la manière de repérer l'adéquation produit-marché et les zones d'ombre. Y a-t-il des signaux d'alerte ? Quels sont les signes d'une très mauvaise adéquation produit-marché, ou bien y en a-t-il tout simplement trop pour les énumérer ?

Steli: Je veux dire, il y en a plein.

Steli: Souvent, les fondateurs s'exclament : « Regardez comme on est doués pour attirer des clients, et en plus, on arrive à les fidéliser. » Mais quand on examine la façon dont les clients utilisent le produit, on constate qu'il n'y a pas d'engagement.

Steli: Souvent, les fondateurs ont tendance à manipuler les chiffres pour les embellir, non seulement pour les parties prenantes externes, mais aussi pour eux-mêmes. Par exemple, imaginez que vous ayez un produit pour lequel chaque client signe un contrat de trois ans. Félicitations : ils ne partent pas ! Mais cela ne signifie pas pour autant que votre taux de fidélisation est excellent. Il faut attendre trois ans pour savoir à quoi ressemble réellement votre taux de fidélisation.

Steli: C'est en partie ce qui rend la vente aux entreprises à la fois complexe et lucrative. On conclut des contrats importants qui fidélisent les clients, mais une part considérable — sans doute 80 % — des logiciels destinés aux entreprises ou aux administrations publiques qui sont achetés ne sont jamais utilisés, adoptés ou ne génèrent aucune valeur ajoutée.

Steli: C'est dommage, mais tu l'as acheté pour trois ou cinq ans, pour plusieurs millions de dollars. L'entreprise qui vend ce produit peut tout de même réussir, même si son produit n'est pas très bien accueilli.

Steli: Si une entreprise doit recourir à des manœuvres déloyales pour embellir ses chiffres, retenir ses clients de force ou les empêcher de partir, c'est mauvais signe.

Steli: Un autre signal d'alarme est le manque d'enthousiasme des clients. Si, lorsque vous leur parlez, ils se contentent de hausser les épaules ou semblent indifférents, c'est un signe très inquiétant.

Steli: Oui. Ils paient pour ça. Mais quand on leur demande pourquoi ils paient pour ça — ce qui leur apporte de la valeur —, si le client n'a pas de bonnes réponses, ou si sa réponse est du genre « Je ne sais pas, quelqu'un a acheté ça », et que personne ne voit clairement la valeur ajoutée ni ne se montre enthousiaste et convaincu, c'est généralement mauvais signe.

Steli: Même si les indicateurs semblent bons au début — ils ne se désabonnent pas et continuent de payer —, il faut se poser la question suivante : s’ils ne sont pas vraiment engagés ou enthousiastes, serait-il facile pour un concurrent ou une innovation sur le marché de les faire changer d’avis ?

Steli: On dirait que le fait d'offrir autant de valeur ajoutée ou d'être si parfaitement adapté ne te donne pas vraiment l'avantage de devenir un produit indispensable pour eux.

Desiree: Oui. J'ai acheté un système de sécurité pour ma nouvelle maison. Ils m'ont dit : « Oh, c'est une maison connectée, il te suffit de souscrire à l'abonnement de sécurité. » C'était un contrat de trois ans. Je leur ai répondu : « Je ne sais même pas ce que je vais vouloir dans trois ans », mais j'ai signé parce que c'était simple et que tout était déjà prêt.

Desiree: Et j’ai tout de suite voulu m’en sortir. Ça fait presque trois ans, et je compte littéralement les jours sur le calendrier jusqu’à ce que je puisse enfin arrêter de payer cette entreprise. D’après leurs comptes, ils me soutirent 50 dollars par mois, mais je vais les quitter sans hésiter. Et je vais dénigrer cette entreprise auprès de tous ceux qui envisageraient de faire appel à eux. Je ne citerai pas de noms, mais je pourrais en parler en mal toute la journée.

Desiree: C'est un indicateur trompeur, du genre : « Oh, regardez notre chiffre d'affaires ! » Mais si vous avez un contrat d'une durée incroyablement longue, c'est sans doute un signal d'alarme. Ça n'arrive pas par hasard.

Desiree: Bon, la suite va être intéressante. J'ai dressé une liste de signes pas forcément évidents qui montrent que vous n'avez pas encore trouvé l'adéquation produit-marché. Ce sont des remarques que j'ai entendues au fil des ans et qui m'ont marquée ; j'aimerais savoir si vous êtes d'accord ou non.

Desiree: Premièrement : si la survie de votre entreprise repose sur quelques clients clés. Imaginons que vous ayez mille clients ou une centaine, et qu’un seul client représente 40 % de votre chiffre d’affaires. C’est un client stratégique, et s’il vous quitte, ce serait catastrophique. Peut-on vraiment parler d’adéquation produit-marché si quelques clients clés représentent la majeure partie de votre chiffre d’affaires ?

Steli: Ça dépend toujours, mais probablement pas.

Desiree: D'accord. C'est du gâteau.

Steli: Laisse-moi te dire une chose pour ne pas avoir à le répéter à chaque fois que tu soulèves un point : tout dépend toujours du contexte. Si je pouvais donner trois réponses universelles valables dans toutes les situations, ce serait génial, mais le monde ne fonctionne pas comme ça.

Steli: Si un ou deux clients représentent 90 % de votre chiffre d'affaires, même si vous en avez des milliers d'autres, c'est probablement un problème. Vous n'avez pas vraiment trouvé l'adéquation produit-marché.

Desiree: D'accord.

Desiree: Deuxième point : si vos prospects quittent votre démonstration en étant surpris par le fonctionnement de votre produit, cela semble être un indicateur trompeur. Est-ce que nous « impressionnons » les gens avec la démonstration, ou s'agit-il d'autre chose ? Devrions-nous réévaluer les principaux arguments de vente du produit ? Qu'en penses-tu ?

Steli: Je reformulerais ça. Si les gens sont déçus, perplexes, abattus ou dépassés après votre démonstration, ce sont de mauvais signes.

Steli: S’ils arrivent avec plus d’énergie qu’ils n’en ont en repartant — s’ils se sentent dépassés, stressés, inquiets ou déçus —, c’est un problème.

Steli: Bon, s’ils sont émerveillés, impressionnés ou agréablement surpris parce que le produit est encore meilleur qu’ils ne l’espéraient, c’est une bonne chose. Mais s’ils sont déçus, ce n’est certainement pas une bonne nouvelle.

Desiree: J'aime bien cette façon de voir les choses : si leur niveau d'énergie baisse, c'est mauvais signe.

Desiree: Troisième point : si le bon fonctionnement de votre entreprise dépend d'une autre entreprise. Par exemple, vous dépendez peut-être d'une intégration avec un autre site web ou d'un algorithme que vous ne contrôlez pas. Peut-être que vous récupérez des données sur un autre site ou que vous dépendez d'un flux fourni par une autre entreprise. S'ils coupent ce flux de données, vous êtes dans le pétrin.

Desiree: J'ai entendu dire qu'on ne pouvait pas prétendre avoir trouvé l'adéquation produit-marché si l'on dépendait fortement de la technologie ou de la feuille de route d'une autre entreprise. Êtes-vous d'accord ?

Steli: Je pense que c'est possible. Ça me semble absurde.

Steli: Il y a un risque stratégique à trop dépendre de la technologie d'un tiers, mais cela n'a rien à voir avec l'adéquation produit-marché. On peut tout de même réaliser des choses incroyables et épater les gens, même en s'appuyant sur une autre plateforme.

Steli: La plupart des entreprises s'appuient sur une autre technologie ou plateforme — personne ne part de zéro pour tout créer. Vous êtes ChatGPT, mais vous comptez sur les puces NVIDIA pour proposer votre produit. NVIDIA s'appuie sur des fournisseurs de semi-conducteurs. Tout le monde s'appuie sur quelque chose.

Steli: Le fait de s'appuyer sur une autre entreprise n'empêche pas de créer une valeur exceptionnelle et d'atteindre l'adéquation produit-marché. Moins on s'appuie sur d'autres, moins on prend de risques, mais s'appuyer sur d'autres ne signifie pas pour autant que l'on ne parvient pas à l'adéquation produit-marché.

Desiree: Je suis d'accord. C'est plutôt une menace stratégique. Si tu faisais une analyse SWOT, tu la placerais en tête de la colonne « Menaces » : « Cette autre entreprise pourrait modifier son algorithme dès demain, et nous devrions alors nous débrouiller tant bien que mal. » Mais cela ne signifie pas pour autant que ton produit n'est pas adapté au marché.

Desiree: Dernière question : imaginez que très peu de clients souhaitent laisser un avis sur votre produit. Disons que vous générez entre 15 et 20 millions de dollars de chiffre d'affaires annuel récurrent (ARR), mais que vous n'arrivez même pas à inciter vos clients à laisser des avis. N'est-ce pas là un signe d'indifférence ? Est-ce un indicateur avancé qu'il y a un problème ?

Steli: C'est possible, oui.

Steli: Si les clients ne veulent pas vous parler ou parler de vous, c'est un signal d'alarme. Pourquoi donc ?

Steli: Pourrait-il y avoir un cas où les clients seraient ravis, mais ne souhaiteraient pas le faire savoir ? Peut-être ne veulent-ils pas que leurs concurrents le sachent, ou bien ils évoluent dans un secteur où la discrétion est de mise, comme celui de la sécurité, où l'on ne publie pas d'avis publics.

Steli: C'est possible, mais c'est peu probable. En général, si les clients ne veulent pas être associés à votre produit ou n'en disent pas du bien, c'est un problème. Il faut en comprendre la raison.

Steli: En général, c'est parce qu'ils n'apprécient pas vraiment votre produit, qu'ils rencontrent des problèmes avec celui-ci ou qu'ils envisagent de vous quitter. Cela indique que l'adéquation entre votre produit et le marché n'est pas aussi solide que vous le souhaiteriez.

Desiree: Ouais, ils ne sont pas amoureux de toi… ils t'ont relégué dans la « zone amis ». Tu ne veux pas te retrouver dans la « zone amis » de tes clients.

Desiree: Bon, voilà, c'est tout ce que j'avais à demander sur l'adéquation produit-marché. Steli, merci encore d'avoir pris le temps de discuter avec moi. À la prochaine, tout le monde, au revoir.