Mehr Geld, mehr Probleme: Warum du dein Start-up aus eigener Kraft aufbauen solltest

Desiree: Okay. Hallo zusammen. Ich bin Desiree Echevarria, und ich bin wieder da, um mit dem Gründer und CEO von Close, Stelios Eftinopoulos, zu sprechen – aber vielleicht kennt ihr ihn eher als Steli Efti. So ist er allgemein bekannt. Habe ich das richtig ausgesprochen? Stelios?

Steli: Genau. Ich bin total beeindruckt. Ja.

Desiree: Und heute sprechen wir darüber, wie man sein Start-up aus eigener Kraft aufbaut. Was sind die Vor- und Nachteile? Wie macht man es richtig? Und Steli hier ist jemand, der das schon selbst durchgemacht hat.

Desiree: Im letzten Video haben wir über Bootstrapping gesprochen und darüber, wie du mit einer einzigen Startup-Idee bei Y Combinator aufgenommen wurdest – es handelte sich um eine App für wohltätige Spenden namens SwipeGood. Mit SwipeGood konntest du über eine Million Dollar an Investorenkapital einwerben. Als das Wachstum dann jedoch ins Stocken geriet, beschlossen du und deine Mitgründer, euch auf ein anderes Unternehmen und eine andere Idee namens Elastic Sales zu konzentrieren. Das Wachstum bei SwipeGood kam zum Stillstand; ihr habt euch auf Elastic Sales umorientiert; ihr konntet keine Investorenmittel für Elastic beschaffen, und später habt ihr euch erneut auf Close umorientiert.

Desiree: Du beschaffst keine Investorengelder für Close. Wir nennen das „Bootstrapping“. Nach Y Combinator hattest du keine andere Wahl, als dein Unternehmen selbst zu finanzieren, denn es hieß im Grunde: „Bootstrapping oder Untergang“. Seitdem hast du dieses Unternehmen über ein Jahrzehnt lang aus eigener Kraft aufgebaut – es beschäftigt mittlerweile fast hundert Mitarbeiter und erzielt einen Jahresumsatz von 30 Millionen. Es hat also wirklich funktioniert. Aber heute werden wir über die praktischen Realitäten des Bootstrappings sprechen und darüber, was neue Gründer in der Frühphase erwarten können, wenn sie diesen Weg einschlagen, richtig? Das Wichtigste zuerst: Ich habe das Wort „Bootstrapping“ schon millionenfach verwendet, aber lassen Sie es uns doch einmal definieren.

Desiree: Was ist Bootstrapping?

Steli: Ich glaube, „Bootstrapping“ bedeutet, sein Unternehmen allein aus den eigenen Einnahmen und Gewinnen auszubauen, ohne Geld von externen Investoren in Anspruch zu nehmen. Ich weiß nicht, ob das noch ein „angesagter“ Begriff ist. Ich weiß, dass ein guter Freund von mir eine Zeit lang versucht hat, den Begriff „customer funded“ anstelle von „Bootstrap“ zu etablieren, aber ich glaube, manche Dinge haben einfach keine Chance, sich durchzusetzen und breitere Akzeptanz zu finden, auch wenn sie vielleicht etwas treffender sind. „Bootstrap“ ist meiner Meinung nach immer noch der Begriff, den die meisten verwenden.

Desiree: Das klingt nach einem typischen „Opa“-Spruch – man soll sich am eigenen Schopf aus dem Sumpf ziehen und nicht auf Almosen von Risikokapitalgebern warten, so lautet im Grunde die Idee. Aber es ist eine Möglichkeit, ein Unternehmen ohne Fremdkapital zu finanzieren. Welche Optionen hat ein SaaS-Gründer also, wenn er sein Start-up finanzieren will?

Desiree: Da sind Investitionen von Familie und Freunden; man nimmt Kredite für Kleinunternehmen auf; man reißt sein Kreditkartenlimit voll aus; man tritt bei „Shark Tank“ auf. Nenn mir alle Möglichkeiten, die ein SaaS-Gründer hat, um seine Idee auf den Markt zu bringen.

Steli: Ich meine, es gibt wahrscheinlich mehr Möglichkeiten als je zuvor. Aber realistisch gesehen werden die meisten Leute ihr Startkapital entweder von Angel-Investoren, Seed-Investoren, einem Inkubator oder einer VC-Firma beschaffen. Sie werden Schulden aufnehmen oder versuchen, sich aus eigener Kraft zu finanzieren, was bedeutet, mit geringen Mitteln zu starten; man kann den Großteil der Arbeit frühzeitig erledigen und versuchen, so schnell wie möglich Umsatz und Gewinn zu erzielen, damit man a) bestätigen kann, dass das Produkt-Markt-Fit stimmt und das, was man hat, wirklich Potenzial hat und auf dem Markt erfolgreich sein kann, aber auch b) dass man in der Lage sein wird, sein Schicksal selbst in die Hand zu nehmen.

Steli: Aber die Verlockung, eine riesige Summe Geld von einem namhaften Investor zu erhalten – das ist für die meisten unerfahrenen SaaS-Gründer einfach zu verlockend, als dass sie nicht davon träumen, darauf hoffen oder damit liebäugeln würden. Aber im Grunde könnte man einfach losziehen und Leute dazu bringen, zu investieren, einem Geld zu geben und dafür einen Anteil am Unternehmen zu erhalten.

Steli: Man kann sich verschulden. Ich glaube nicht, dass viele SaaS-Gründer diese Option wählen. Die andere Möglichkeit ist, einfach loszulegen und so schnell wie möglich eine erste Version zu entwickeln, für die die Leute bereit sind zu zahlen, und das Unternehmen dann durch Umsatz, Gewinne und die Kunden zu finanzieren.

Desiree: Das ist sozusagen der kluge Weg, oder? So nach dem Motto: „Ich habe da tatsächlich eine Idee.“ Es ist also fast so, als würde man sich selbst finanzieren, um später vielleicht eine Finanzierung zu bekommen, während man auf die Einladung zu „Shark Tank“ wartet.

Steli: Ja, ich denke, das hängt ganz davon ab, oder? Es gibt keinen einzigen Weg, der für jedes Unternehmen, jede Person und jeden Gründer der einzig richtige ist, aber wenn man im B2B-Bereich tätig ist, sieht das bei Endverbrauchern vielleicht etwas anders aus. Manchmal braucht man dort das Volumen, die Größe – Millionen von Menschen, die das Produkt nutzen oder die App herunterladen –, bevor man wirklich sinnvoll mit der Monetarisierung beginnen kann.

Steli: Aber wenn man im SaaS-Bereich tätig ist – also bei einem Abonnement-Geschäftsmodell – und wenn man im B2B-Bereich arbeitet, also an Unternehmen verkauft, gibt es nur sehr selten einen Grund, Millionen aufzubringen, viele Mitarbeiter einzustellen, zahlreiche Niederlassungen zu eröffnen und in eine Menge Dinge zu investieren, bevor man wirklich bereit ist, auf den Markt zu gehen oder zu prüfen, ob überhaupt eine Nachfrage besteht.

Steli: Wenn es nach mir ginge, würde ich jedem Unternehmer raten, so viel wie möglich von seinem Unternehmen zu besitzen, selbst über seine Freiheit zu bestimmen und sich zu einer gewissen Selbstdisziplin und Ordnung zu zwingen, oder? Sich von Anfang an um Dinge zu kümmern, die wichtig sind, anstatt – ich weiß nicht, was eine gute Analogie wäre –, aber so, als würde man mit dem Hubschrauber auf den Gipfel eines Berges fliegen, anstatt ihn zu besteigen, und dann an einem Wettbewerb teilnehmen wollen, nur weil man all diese hohen Berge bestiegen hat. 

Steli: Das wird ein riskanteres Unterfangen, weil du nicht gelernt hast, die Anstrengungen auf dich zu nehmen, die nötige Kraft aufzubauen, Ausdauer zu entwickeln, Erfahrungen zu sammeln und wirklich zu wissen, wie man eine schwierige Kurve meistert und es bis ganz nach oben schafft – denn du hast immer den einfachen, aber auch künstlichen Weg gewählt, einfach dorthin zu fliegen und am Ende abgesetzt zu werden.

Steli: Angenommen, jemand schenkt dir Millionen von Dollar. Selbst wenn du die besten Absichten hast, wirst du das Geld ausgeben wollen. Und der Geber wird wollen, dass du es ausgibst. Also wirst du zu viel ausgeben. Die Frage ist nur, ob die Realität mit dem Tempo deiner übermäßigen Ausgaben mithalten kann oder nicht.

Steli: Meiner Meinung nach ist es also wahrscheinlich die bessere Option, wenn man sein Unternehmen eher organisch und vor allem nachhaltiger ausbauen kann.

Desiree: Das ist ein wirklich toller Vergleich. Den habe ich noch nie gehört. Es ist wie der Unterschied zwischen einer Wanderung und dem bloßen Auftauchen auf dem Gipfel; das kann das künstliche Gefühl erwecken, man habe die Produkt-Markt-Passung erreicht, obwohl das eigentlich gar nicht der Fall ist. Vielleicht gibt es anfangs nur viel Begeisterung und einen Hype, aber ist das wirklich nachhaltig?

Desiree: Das finde ich faszinierend, aber das ist wirklich ein toller Vergleich. Wir haben vorhin schon „Shark Tank“ erwähnt; Mark Cuban hat eines meiner Lieblingszitate zum Thema Investorenfinanzierung, nämlich: „Finanzierung ist keine Errungenschaft, sondern eine Verpflichtung.“ Aber das kann man einem SaaS-Gründer in der Frühphase, der vor Risikokapitalgebern im Silicon Valley sein Projekt vorstellt, nicht sagen.

Steli: Es ist hoffnungslos. Es gibt eben bestimmte Dinge, die man selbst erleben muss, um reifer zu werden. Und dann zurückblicken und einen besseren Überblick haben oder die Dinge differenzierter betrachten zu können. Ich kann den Leuten immer wieder sagen, dass es gar nicht so toll ist, ein Rockstar zu sein. Und dass der Ruhm eine Last mit sich bringt und mit viel Stress verbunden ist.

Steli: Aber je jünger die Leute sind, desto eher sagen sie: „Ja, ja, ja, halt die Klappe. Gib mir den Ruhm, die Bewunderung, das Rampenlicht, das Geld, die schicken Autos.“ Es ist also schwer, dieser Verlockung zu widerstehen, aber es ist definitiv richtig so.

Steli: Als ich damals aus Europa ins Silicon Valley zog, dachte ich, ich wolle nichts anderes, als Millionen aufzutreiben. Das war alles. Für mich hätte das bedeutet, dass ich etwas Unglaubliches auf die Beine stellen und Erfolg haben würde. Das ist sehr verlockend, bis man endlich an diesem Punkt angelangt ist – wie bei vielen Dingen im Leben, von denen man träumt und die dann Wirklichkeit werden, und man denkt: „Oh nein, es hat zwar seine guten Seiten, aber es ist auch mit vielen Auflagen verbunden und eine Belastung.“

Steli: Und das ist eine Verantwortung, und das bedeutet gar nichts. Das bedeutet lediglich, dass ich jetzt härter arbeiten muss und mehr Leute habe, für die ich verantwortlich bin und denen gegenüber ich Rechenschaft schuldig bin, und verdammt, das muss jetzt klappen, weil ich jetzt auch das Geld anderer Leute übernommen habe und nicht nur meine eigene Zeit und Energie in das hier gesteckt habe.

Desiree: Kommt es bei dir manchmal vor, dass Gründer zögern oder den ernsthaften Start ihres Unternehmens hinauszögern? Weil sie immer noch darauf warten, die Finanzierung durch Investoren unter Dach und Fach zu bringen. Bist du schon mal auf dieses Problem gestoßen?

Steli: Nein, ich meine, es gibt definitiv Gründer, die sich ausschließlich darauf konzentrieren, Geld aufzutreiben, um erfolgreich zu sein.

Steli: Und der Großteil ihrer Arbeit dient dem Zweck, Geld aufzutreiben. Deshalb betrachten sie die Dinge aus dieser Perspektive. Die Website, auf der sie ihre Präsentation zusammengestellt haben, die Termine, die sie wahrnehmen, ja sogar die Art und Weise, wie sie über die Präsentation ihrer Idee nachdenken – all das ändern sie möglicherweise. Die meisten Gründer ändern sogar ihre Sichtweise auf die Idee selbst, weil sie denken: „Na ja, wenn wir das nur ein bisschen anpassen … KI ist ja gerade total angesagt.“

Steli: Wir wollten X machen, aber wie können wir jetzt X mit KI kombinieren, um für Investoren attraktiver und spannender zu werden? Dann sprechen sie mit einem Investor, und der Investor sagt: Ja, X und KI sind cool, aber es muss X und KI für den Unternehmensbereich sein, denn dieser Investor hat sein ganzes Geld im Unternehmensbereich verdient, mit einem Geschäft, das an Unternehmen verkauft wurde.

Steli: Das ist also ihre Sicht auf den Erfolg. Das Start-up geht also zurück, überarbeitet sein Pitch-Deck, spricht mit dem Entwickler und sagt: „Wir müssen uns stärker auf die Bedürfnisse von Unternehmen konzentrieren und Termine mit Führungskräften aus der Unternehmenswelt vereinbaren.“ Und dann trifft es sich erneut mit einem anderen Investor, der sagt: „Oh nein, nein, nein. Unternehmen.“

Steli: Das könnte ein Markt für Endverbraucher sein, ein Prosumer-Markt, oder? Das könnte viel größer werden. Man muss hier von Hunderten Millionen Nutzern ausgehen. Und die meisten Gründer, die diesen Weg einschlagen, werden sich völlig verlaufen, weil sie sich zu sehr auf das Äußere konzentrieren: Wie mache ich mich für diese Leute von außen – die ich letztendlich gar nicht kontrollieren kann – interessant, ansprechend und attraktiv?

Steli: Ich kenne weder ihr Leben noch ihre Vorurteile. Und wenn ich meine geschäftlichen Entscheidungen davon abhängig mache, wie attraktiv oder investitionswürdig mein Unternehmen für Außenstehende wirkt, gehe ich sofort das Risiko ein, mich nicht auf das zu konzentrieren, was wirklich zählt: den Kunden und das Problem, das ich zu lösen versuche.

Steli: Das, was mir wirklich am Herzen liegt. Und ich bin einfach nur auf Popularität aus. Ich versuche, in der Bar des angesagten Clubs der Beliebte zu sein, ohne dabei Entscheidungen zu treffen, die wirklich Teil meiner Integrität sind oder wirklich dem entsprechen, was ich mit meinem Leben vorhabe. Höchstwahrscheinlich.

Desiree: Das ist ein guter Punkt. Dein Publikum im Sitzungssaal ist nicht dasselbe wie das Publikum auf dem Markt; das ist nicht unbedingt dein Endnutzer. Das ist ein wirklich guter Kontext. Kommen wir also zur Sache. Du hast Close aus eigener Kraft aufgebaut. Was waren die Vorteile dieser Art der Unternehmensgründung?

Steli: Ich meine, die Vorteile liegen auf der Hand. Erstens haben wir die Kontrolle über das Unternehmen – ich und meine Mitgründer halten einen größeren Anteil daran. Wir konnten das Unternehmen ganz nach unseren Vorstellungen aufbauen. Wir entscheiden quasi selbst, was wir für unsere Kunden, für die Mitarbeiter und für uns selbst für das Beste halten, ohne dies gegenüber Außenstehenden rechtfertigen zu müssen, deren Hauptmotivation darin besteht, dass man möglichst hohe Risiken eingeht und möglichst hohe Renditen erzielt.

Steli: Und wenn man scheitert, ist das für sie völlig in Ordnung. Aber wenn man scheitert, wollen sie, dass man richtig scheitert. Genau. So hatten wir viel mehr Freiheit bei den Entscheidungen, die wir getroffen haben. Viel mehr Freiheit bei der Ausrichtung und den Entscheidungen, die wir treffen – wir konnten ein Unternehmen aufbauen, das ja. Es war kein Erfolg über Nacht.

Steli: Wir haben es nicht geschafft, den Umsatz innerhalb von zwei Jahren auf Hunderte von Millionen zu steigern und das Unternehmen für eine Milliarde zu verkaufen – in diesem Sinne sind wir kein Raketenschiff. Aber Schritt für Schritt, Jahr für Jahr, haben wir etwas ganz Besonderes aufgebaut, das sehr wertvoll ist und über das wir nach wie vor die Kontrolle haben. Wir sind nach wie vor stolz darauf, dass wir keine großen Kompromisse eingegangen sind und uns nicht zu Entscheidungen drängen ließen, die uns aufgezwungen wurden.

Steli: Und was wir beobachtet haben: Wir haben viele befreundete Gründer, die Geld aufgenommen haben, und viele von ihnen – selbst diejenigen, die rein finanziell gesehen enorm erfolgreich waren, deren Unternehmen auf Hunderte von Millionen angewachsen sind oder für Hunderte von Millionen verkauft wurden – sahen die meiste Zeit elend aus und fühlten sich auch so, denn es ist sehr schwer, glücklich zu sein, wenn man an den meisten Tagen Entscheidungen trifft, mit denen man sich nicht wirklich wohlfühlt, und man gezwungen ist, das Unternehmen in eine bestimmte Richtung zu lenken oder das Produkt auf eine bestimmte Art und Weise zu entwickeln, weil andere einen dazu zwingen, es von einem verlangen und wollen, dass man das tut – das fühlt sich auf lange Sicht einfach nicht gut an. 

Steli: Das macht keinen Spaß. Es hängt wahrscheinlich wieder mit unserer Erfahrung zusammen, dass wir mal in einer langfristigen Beziehung waren, in der der Partner nur an unserem Aussehen interessiert war. Also muss man sich jetzt jeden Tag so anziehen und so aussehen, dass es dieser Person an diesem Tag gefällt.

Steli: Das wird auf Dauer langweilig. Es wird nicht besonders erfüllend sein, wenn das alles ist, was man tun kann. Und man würde sich wünschen, jemanden gefunden zu haben, mit dem man tatsächlich mehr gemeinsam hat und der sich für mehr interessiert als nur dafür, wie attraktiv man in diesem Moment ist. Ich denke also, dass die Freiheit, die uns das Bootstrapping verschafft hat, ein großer Erfolg war.

Steli: Ich glaube, die Einschränkungen gehen bis zu einem gewissen Grad so weit: Wenn man viel Geld einnimmt, bringt das nicht nur die Verantwortung für den Erfolg mit sich, sondern auch die Verantwortung, es auszugeben. Das klingt zwar nicht nach einer schlechten Sache, ist es aber doch, oder? Es gibt da einen alten Film mit Richard Pryor. Ich weiß den Titel nicht mehr.

Steli: Es ist ein alter Film mit ihm, in dem er ich weiß nicht, wie viel es war, eine Million Dollar in kurzer Zeit ausgeben muss, sonst erbt er nicht das ganze Geld von irgendeinem reichen, unbekannten Onkel oder so, und der ganze Film dreht sich um diesen armen Kerl, der sich so darauf freut, das ganze Geld auszugeben, aber es stellt sich heraus – und das merkt man im Laufe der Geschichte –, dass es gar nicht so einfach ist, das ganze Geld auszugeben. Und zwar so, dass es dein Leben nicht ruiniert oder eine Menge Probleme verursacht. Und so sammelst du eine Menge Geld ein. Die Erwartung der Investoren ist, dass du es ausgibst.

Steli: Die haben kein Interesse daran, dir 10 Millionen zu geben, damit du das Geld jahrelang einfach liegen lässt und nur organisch und langsam wächst. Nein, nein, nein, nein. Die wollen, dass du das Geld innerhalb der nächsten 18 bis 24 Monate ausgibst, schneller vorankommst und schneller wächst. Damit du dann die 50 Millionen auftreiben kannst.

Steli: Das ist also ein ziemlicher Druck. Das bedeutet, dass man Möglichkeiten finden muss, Geld auszugeben. In der Regel bedeutet das, dass man anfangen wird, viel mehr Leute einzustellen. Man wird Büros eröffnen. Man wird Dinge tun, die teuer sind. Man schaltet viel mehr Werbung, auch wenn es keinen Sinn ergibt, auch wenn es nicht rentabel ist, auch wenn das Produkt noch nicht fertig ist, auch wenn man noch keine Produkt-Markt-Passung hat – man muss einfach anfangen, Geld auszugeben, auszugeben, auszugeben und den Eindruck zu erwecken, dass das Ganze wächst und explodiert, und wenn es das zufällig auch tut, hat man Glück.

Steli: Es ist eher wie ein Lottoschein. Ich meine, in den meisten Fällen ist es das nicht, also muss man all die Tricks anwenden, die man eben anwenden muss, um die Lücke zu schließen zwischen all den Ausgaben und der Skalierung, die man betreibt, um 10 Millionen auszugeben – das ist ein ziemlich großes Budget im ersten Jahr als Unternehmen – und der Realität, dass die Leute dein Produkt tatsächlich kaufen, es nutzen und in großem Maßstab einen Nutzen daraus ziehen.

Steli: Also, dass man nicht viel Geld ausgeben muss und sich keine Gedanken darüber machen muss, Geld auszugeben und Investoren zufrieden zu stellen, sondern ein Unternehmen ganz nach unseren Vorstellungen und in völliger Freiheit aufbauen kann – das sind definitiv einige der Vorteile.

Desiree: Du hast das Thema Personalbeschaffung angesprochen, und ich habe schon für ein VC-finanziertes Unternehmen gearbeitet. Ich habe auch für ein Bootstrap-Unternehmen gearbeitet, und einer der größten Unterschiede, die mir dabei aufgefallen sind, war eben die Personalbeschaffung. Und es ist genau so, wie du gesagt hast: Wenn ein VC-finanziertes Unternehmen eine Finanzspritze wie eine Serie-A-Finanzierung erhält, kann es über Nacht ein 30-köpfiges Marketingteam auf die Beine stellen. Als wäre der Weihnachtsmann gerade mit einem Sack voller Marketingfachleute aufgetaucht.

Desiree: Bitte sehr. Hier sind also Marketingfachleute im Wert von 10 Millionen. Und dann habe ich auch gesehen, dass das Unternehmen nach ein paar Jahren nun anfangen muss, diese Stellen abzubauen. Wir haben bei vielen Positionen zu viel versprochen. Wir ändern unsere Strategie. Denn auch das gehört zu Start-ups dazu. Und dann denkt man über die Verantwortung nach und denkt: „Oh, wow.“

Desiree: Ich muss Mitarbeiter entlassen. Das ist für einen Gründer wahrscheinlich kein schönes Gefühl, aber ich möchte, dass du darüber sprichst, denn du hast dieses Problem ja nicht. Das ist sozusagen ein „Luxusproblem“. Als Bootstrap-Gründer hat man das nicht, dafür muss man bei Einstellungsentscheidungen viel disziplinierter vorgehen.

Desiree: Kannst du ein bisschen darüber erzählen? Inwiefern war das positiv? Inwiefern war das negativ?

Steli: Ich weiß es nicht. Ich meine, für mich ist Disziplin etwas Gutes, und die meisten von uns entscheiden sich erst dann für Disziplin, wenn wir genug Erfahrung sowohl mit Disziplin als auch mit deren Fehlen gesammelt haben, um dann die Weisheit zu besitzen, uns dafür zu entscheiden.

Steli: Aber keiner von uns mag Disziplin. Es ist etwas, wofür wir Willenskraft aufbringen müssen, und irgendwann wird es vielleicht zu einer Art Grundprinzip für uns. Ich halte es für sehr gefährlich, zu viele Mitarbeiter einzustellen. Und wieder einmal: Man beschafft sich Kapital, und das zwingt einen dazu, so schnell wie möglich neue Mitarbeiter einzustellen.

Steli: Das Risiko, zu viele Mitarbeiter einzustellen, ist also fast schon sehr, sehr, sehr hoch. Und das Problem dabei ist, dass – wie in vielen anderen Bereichen auch – die meisten Unternehmen nicht an Hunger sterben. Sie sterben eher an Verdauungsstörungen, oder? Es ist also eine dieser Situationen, in denen man zu viele Leute einstellt, aber die Arbeit, das Unternehmen, der Kundenstamm und das Produkt keine echte, ehrliche und reale Nachfrage nach diesen Positionen und dieser Arbeit haben. Nun gibt man den Leuten Beschäftigungsarbeit, sie tun so, als würden sie etwas tun, und dann tust du so, als würde diese vorgetäuschte Arbeit vorgetäuscht zu Ergebnissen für andere Menschen führen. Jetzt ist es so ein großes „Wir tun nur so“-Spiel, und das wird zu deiner Hauptaufgabe.

Steli: Der größte Teil besteht darin, die Dinge irgendwie ansprechend zu gestalten und Ideen zu entwickeln, was die Leute tun sollten. Den ganzen Tag lang. Und dann, wie du gesagt hast, wechselst du die Strategie, richtest dein Produkt neu aus. Bumm. Nun hast du all diese Zeit damit verbracht, Leute einzuführen, sie kennenzulernen, Zeit in sie zu investieren, sie zu führen, sie einzuarbeiten, all diese Projektarbeit zu erledigen, und jetzt musst du die schmerzhafte Erfahrung machen, all diese Leute zu entlassen und das den Leuten zu vermitteln, die bleiben.

Steli: All diese Tätigkeiten – die Einstellung und Rekrutierung von Mitarbeitern – kosten enorm viel Energie, Zeit und Aufmerksamkeit, die dann für andere Aufgaben fehlt. Entlassungen erfordern sogar noch mehr Aufmerksamkeit und Energie, sodass oft nichts mehr übrig bleibt, um das Unternehmen tatsächlich aufzubauen.

Steli: Ich glaube also, dass die Disziplin, die einem das vermittelt und die einen dazu zwingt, sich jetzt zu fragen: Verdient das Unternehmen genug Geld und sind wir bei dieser Art von Tätigkeit erfolgreich genug, um hier eine weitere Person oder sogar zwei weitere Mitarbeiter einzustellen? Kann das Unternehmen das finanzieren? Reichen unsere Einnahmen dafür aus? Ich halte diese Disziplin für wirklich wichtig.

Steli: In der heutigen Welt ist vieles nicht mehr so, wie es früher einmal war. Wenn man moderne Technologien nutzt und ein SaaS-Unternehmen betreibt, braucht man nicht gleich vom ersten Tag an ein riesiges Team – man braucht es nicht einmal im zehnten Jahr. Aber mit einem relativ kleinen Team, durch den Einsatz von Technologien, mit klugem Vorgehen und ein bisschen Einfallsreichtum kann man schon ziemlich viel erreichen, oder?

Steli: Ich glaube also, dass eine etwas langsamere Personalpolitik in der Anfangsphase und eine Personalpolitik, die sich am eigenen Wachstum und am Erfolg auf dem Markt orientiert, zu einer soliden Grundlage führt, auf der man dann auf sehr stabile und nachhaltige Weise etwas wirklich Großes und Bedeutendes aufbauen kann.

Steli: Oft denken die Leute – und das wird wahrscheinlich nicht nur von Investoren, sondern auch einfach durch die allgemeine Kultur so vermittelt –, dass „Bootstrapping“ gleichbedeutend mit „klein“ ist. Dass es bedeutet, nicht zu skalieren. Dass es bedeutet, dass es sich um ein „Lifestyle-Unternehmen“ handelt, als wäre das ein abwertender Begriff. Als hätte man nicht einmal den Ehrgeiz, die Welt zu verändern.

Steli: Du betreibst nur ein kleines Lifestyle-Unternehmen. Nun, das ist so, als würde man sagen: „Ach, du versuchst, mit deinem Unternehmen Millionär zu werden? Wir kaufen uns lieber Lottoscheine.“ Du bist nicht auf der Überholspur, auf dem cleversten Weg, bei dem man null Arbeit hat und Millionen verdient. Ja, da hast du recht. Aber mal ehrlich: Wie viele von euch werden im Lotto gewinnen?

Steli: Nicht viele. Genauso stehen die Chancen, Unmengen an Geld aufzutreiben. Wie viele von euch werden in diesem Spiel wirklich erfolgreich sein? Nicht viele. Die meisten von euch werden am Ende am Boden liegen. Pleite, seelisch, finanziell, psychisch – das wird kein schönes Spiel für euch werden. Wenn ich nun als Investor in viele Leute investieren möchte, sage ich ihnen allen, sie sollen alles auf eine Karte setzen.

Steli: Und wenn alle pleitegehen und eine davon eine überragende, wahnsinnige Rendite abwirft – das reicht mir doch, oder? Ich habe immer noch Geld verdient, aber wenn man nicht der eine Glückliche ist, dann steckt man in Schwierigkeiten. Also, wenn du mir das gesagt hättest, als ich mit 23 Jahren ins Silicon Valley kam – weißt du was?

Steli: Meine Antwort wäre ganz einfach. Ich werde derjenige sein, der erfolgreich sein wird. Ich bin etwas Besonderes, ich werde die Welt verändern. Und ich glaube, das brauchen wir. Es ist etwas Wunderschönes, daran zu glauben. Das ist also völlig in Ordnung. Das hatte ich selbst auch. Ich glaube, die Menschen brauchen Menschlichkeit; die Menschlichkeit profitiert von dieser jugendlichen Art von Selbstvertrauen, nicht wahr?

Steli: Und Unwissenheit – wie alles, was gut ist. Aber zurück zur Frage der Personalbeschaffung: Ich glaube, wenn man extrem schnell voranschreitet und viele Leute einstellt, weil man unter Druck steht, weil man es kann und weil man sich keine Gedanken darüber machen muss, ob man diese Stellen überhaupt braucht – man sagt einfach: „Das machen wir“ –, dann baut man sich im Grunde genommen ein wirklich wackeliges Fundament auf. Man wird höchstwahrscheinlich die falschen Leute einstellen. Man wird höchstwahrscheinlich Fehler bei der Unternehmenskultur machen, die man aufbaut. Man wird höchstwahrscheinlich viel Arbeit in die falsche Richtung stecken. All das ist Ablenkung, Ablenkung, Ablenkung, Ablenkung.

Steli: So viel Arbeit für Dinge, die im Grunde genommen keine Rolle spielen, denn nichts davon hat etwas mit Kunden oder dem Kundenprodukt zu tun, auch nicht mit der Produkt-Markt-Passung – nichts davon. Man braucht keine riesige PR-Abteilung, wenn man kein Produkt, keine Nutzer und keine Kunden hat. Sich Geschichten auszudenken, wie man Super-Bowl-Werbung schaltet, wenn man nichts Substanzielles zu bieten hat, ist keine sinnvolle Nutzung von Energie und Zeit – das ist reine Verschwendung.

Steli: Ich glaube also, dass eine etwas langsamere Personalauswahl am Anfang letztendlich dazu beiträgt, dass man später schneller einstellen und schneller wachsen kann. Und ich denke, dass heute immer mehr SaaS-Unternehmen, die sich zu Milliardenunternehmen entwickeln werden, mit winzigen Teams starten. Die Vorstellung, dass man viel Geld beschaffen muss, um ein wirklich leistungsstarkes Produkt zu entwickeln oder diesen enormen Erfolg auf dem Markt zu erzielen, trifft also ohnehin immer weniger zu.

Steli: Ich glaube, das ist eine Art veraltete Vorgehensweise. Und in Zukunft wird man das immer seltener sehen.

Desiree: Ja, das leuchtet mir total ein. Und ich will hier bei Close jetzt nicht unbedingt unsere eigene Lobeshymne singen, aber ich habe erst vor ein paar Monaten angefangen, hier zu arbeiten. Ich bin jetzt im vierten Monat hier.

Desiree: Und was mir besonders aufgefallen ist: Es ist ein kleines Team, etwa hundert Leute. Die Betriebszugehörigkeit ist hier unglaublich hoch – man bleibt jahrelang. Sie ist höher als die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters bei einem VC-Startup. Bei VC-Start-ups gibt es eine unglaubliche Fluktuation, und wenn man hierherkommt und mit Leuten spricht, die schon seit fünf, sieben oder zehn Jahren hier sind – die ganze Zeit über –, dann ist das für mich ein echter Beweis dafür: Wenn man langsam und bedächtig vorgeht und bei der Einstellung von Mitarbeitern wirklich bewusst vorgeht, schafft man eine Kultur, die weniger anfällig für Chaos und Fluktuation ist.

Desiree: Und genau das sorgt für langfristige Stabilität und Wachstum. Für mich ist ein Bootstrap-Unternehmen dann am besten, wenn man eine wirklich gesunde Unternehmenskultur hat und den Menschen um sich herum vertraut – und der Führung vielleicht sogar noch ein bisschen mehr. Es gibt also bei beiden Vor- und Nachteile, aber mit einem Bootstrap-Startup zieht man definitiv eine bestimmte Art von Menschen an.

Steli: Und um noch kurz auf die Vor- und Nachteile der Personalbeschaffung bei großem VC-Kapital oder Bootstrap-Finanzierung einzugehen. Die Dinge unterliegen Höhen und Tiefen, Trends und Zyklen. Es gab zum Beispiel eine Zeit, in der der Markt boomte und Geld im Überfluss vorhanden war. Wir waren alle total begeistert von neuen, angesagten Technologien, und all diese Unternehmen stellten so aggressiv ein und boten wahnsinnige Gehälter an, nur um Leute von anderen Firmen abzuwerben – sie verdoppelten einfach deren Gehälter. Es gab eine regelrechte Inflation bei Titeln und Gehältern, es war der pure Wahnsinn.

Steli: In dieser Zeit ist es uns zwar gelungen, den Großteil unserer Mitarbeiter zu halten, aber es war hart, und wir haben uns gefragt: Wie lange können wir diese Krise noch überstehen, wenn unsere Teammitglieder jeden Tag fünf oder sechs E-Mails mit unglaublichen finanziellen Angeboten erhalten? Doch dann schlug das Pendel in die andere Richtung aus, und es kam zu Entlassungen, Insolvenzen, Skandalen und all dem.

Steli: Die ganze Rekrutierungskampagne ist ins Wasser gefallen, und plötzlich konnte man bei Close intern deutlich spüren, wie viele Leute dachten: „Ich bin wirklich froh, dass ich hier geblieben bin, und wirklich froh, dass ich nicht auf diese Titanic-Schiff umgestiegen bin, das für einen Moment wirklich cool aussah.“

Desiree: Plötzlich will niemand mehr für Adam Newman arbeiten. Plötzlich sind da nur noch die Konzerte, zu denen er die Leute bei WeWork einfliegt, nur die Konzerte und das „Oh, komm doch auf meine Insel“. Und man denkt sich: „Na ja, weißt du, das macht eine Weile Spaß. Und dann denkt man: „Moment mal. Jetzt haben wir keine Krankenversicherung mehr.“ Das kann also nicht ewig so weitergehen.

Steli: Und jetzt kommen all diese Bewerber zu uns, die sagen: „Ich habe die Nase voll von dieser VC-Sache, das ist schon das zweite VC-finanzierte Unternehmen, bei dem ich mitgemacht habe. Die Gründer sind ein Chaos, und die Leute stellen ein, entlassen und ändern ständig die Ausrichtung – ich will ein Unternehmen mit Leuten, die langfristig denken, das schon eine Weile am Markt ist und bei dem Produkt-Markt-Passung herrscht.“ Plötzlich sind wir so etwas wie ein attraktives Unternehmen in diesem Bereich und profitieren davon. Und ehrlich gesagt wird es wieder eine Zeit geben, in der wir wieder so etwas wie das hässliche Entlein sind.

Steli: Es kommt und geht, es gibt Höhen und Tiefen. Die richtigen Leute werden bei Close bleiben, Close wir werden den Vorteil erkennen, langfristig mit außergewöhnlichen Talenten an einem Projekt zu arbeiten, anstatt dass jeder nur ein paar Monate bleibt und dann zum nächsten glänzenden Projekt wechselt. Aber wenn man lange genug in einem Markt oder einem Bereich tätig ist, lernt man, gelassen zu bleiben und sich nicht so leicht ablenken zu lassen, denn Dinge kommen und gehen. Alles ist ein Kreislauf, und wenn man mit einer Art langfristiger Strategie auf den Sieg hinarbeitet, dann weiß man: „Oh, wir haben Zeit. Wir können eine kleine Talfahrt durchmachen, und dann geht es wieder bergauf.“

Steli: Aber unter dem Strich werden wir auf lange Sicht gewinnen.

Desiree: Das gefällt mir. Also, weg vom Thema Personalbeschaffung. Ich kenne noch eine weitere Sorge; ich bin mir sicher, dass Gründer jeden Tag unzählige Sorgen haben. Ihre Köpfe sind einfach voller Sorgen. Ich weiß, dass eine dieser Sorgen lauten wird: „Wie soll ich mit einem minimalen Budget Kunden für mein SaaS-Unternehmen gewinnen?“ Als Bootstrapper wirst du niemals ein Fortune-500-Unternehmen bei einem Google-Keyword überbieten können, oder? Wir konkurrieren mit Salesforce. Wir werden Salesforce bei Keywords nicht überbieten können, wenn wir keine unbegrenzten Mittel für Vertrieb und Marketing haben.

Desiree: Man muss aus der Not heraus einfach richtig kreativ werden. Wie hast du also in der Anfangszeit als Start-up mit minimalen oder gar keinen Kosten Kunden gewonnen?

Steli: Ich meine, als wir im Januar 2013 an den Markt gingen, wurde uns erneut klar, dass wir nicht alle anderen Akteure in diesem Bereich mit Werbung oder höheren Geboten übertrumpfen würden, aber wir sahen damals eine Chance im Bereich Content. Wir haben uns alle Blogs und YouTube-Kanäle anderer CRM-Unternehmen angesehen.

Steli: Und wir dachten – vielleicht etwas arrogant, aber vielleicht auch ein bisschen zutreffend –, dass das alles Mist ist. Dass wir so etwas gar nicht lesen wollen. Wir glauben nicht, dass diese Meinungen oder Ansichten dem entsprechen, was heute funktioniert und bei den aktuellen Gründern des aktuellen Marktes Anklang findet. Also haben wir angefangen, Inhalte zu erstellen und das weiterzugeben, was wir lernen – und das, was wir beim Betreiben von Elastic Sales gelernt hatten, einer ausgelagerten Vertriebsagentur.

Steli: Wir hatten also eine unglaubliche Fülle an Geschichten, Erfahrungen und Experimenten aus unserer Arbeit im Vertrieb für B2B-SaaS-Unternehmen, und das kam gut an – die Leute interessierten sich für diese Geschichten. Sie interessierten sich für unsere Ratschläge und konnten sich damit identifizieren. Also begannen wir langsam, eine Leserschaft aufzubauen. Außerdem hatten wir ein Produkt entwickelt, das sich deutlich von anderen abhob und in einigen Punkten deutlich besser war als jedes andere CRM – in vielen anderen Punkten waren wir allerdings furchtbar.

Steli: Aber diese Dinge, die wir entwickelt hatten und die wirklich unglaublich einzigartig waren, fanden wieder Anklang bei einer kleinen Nische – viele Start-ups und viele SaaS-Unternehmen sagten: „Ah, das ist toll. Dieses Produkt ist fantastisch. Die API des CRM ist unglaublich.“ Und wir sorgten langsam für Aufsehen. Wir bauten uns nach und nach eine kleine Zielgruppe auf.

Steli: Und dann gingen wir nach draußen, trafen Leute, sprachen mit ihnen und erzählten allen, was wir machten, und Schritt für Schritt wuchsen wir. Nun hatten wir ein Produkt, das beim Markt Anklang fand, und wir hatten Geschichten zu erzählen. All das war also das Ergebnis unserer früheren Firma und unserer langjährigen Erfahrung.

Steli: Es ist also nicht so, dass wir noch nie unternehmerisch tätig gewesen wären; wir hatten einfach noch keine Erfahrung im Vertrieb, kamen direkt von der Uni und dachten: „Lasst uns ein CRM entwickeln, ein paar Artikel schreiben, und schon werden wir Erfolg haben.“ Es erforderte einen erheblichen finanziellen Aufwand, um ohne externe Finanzierung so schnell Erfolg zu haben, wie es uns gelungen ist.

Steli: Aber ich sage dir eins: Egal, wie viel Geld du aufbringst – selbst wenn es eine oder zwei Millionen sind –, du hast immer noch viel weniger Geld als dein finanzstärkster Konkurrent. Als Start-up kannst du also nur dann erfolgreich sein, wenn du kreativer bist oder dich in irgendeiner Weise von deinen Konkurrenten abhebst. Sonst gäbe es keinen Bedarf an neuen Unternehmen; wir könnten einfach die bereits bestehenden, großen und etablierten Firmen das Ruder übernehmen lassen.

Steli: Und das ist also kein Nachteil. Das ist sogar ein Vorteil. Ich sage den Leuten oft, dass es kein Nachteil ist, wenn man ein kleines Unternehmen ist oder wenn man als Gründer selbst auf potenzielle Kunden zugeht. Das ist ein Pluspunkt. Viele Menschen sind ein wenig unsicher, was ihre Position angeht. „Ach, wir sind doch nur ein kleines Start-up.“

Steli: Ich bin ganz allein, und wenn ich jemandem eine E-Mail schicke und derjenige merkt, dass ich es bin, habe ich keine Glaubwürdigkeit, und er wird sich für einen von Risikokapital finanzierten Konkurrenten entscheiden, weil der glaubwürdiger wirkt. Also gehen sie mit einer gewissen Unsicherheit an den Markt heran, weil sie noch kein Geld aufgebracht haben oder weil sie kein riesiges Team haben oder aus welchem Grund auch immer. NEIN! Der Wert, den du hoffentlich mitbringst, ist, dass du als Fachexperte etwas über den Bereich dieses Problems oder diese Branche weißt, was andere nicht wissen.

Steli: Und es kommt sehr selten vor, dass ich mit einem Gründer sprechen kann, der ein entspanntes Leben führt, der Tag für Tag Probleme löst und das Produkt von der ersten Zeile Code an entwickelt hat. Das ist für viele Kunden ein Vorteil, denn sie kommen so mit jemandem ins Gespräch, der viel interessanter ist, der viel mehr Fachwissen und Erfahrung mitbringt, anstatt mit einem Verkäufer zu sprechen, den dieses VC-finanzierte Unternehmen eingestellt hat, oder mit einem Support-Mitarbeiter, der erst seit zwei Wochen dabei ist.

Steli: Das wird für mich eine viel bessere Erfahrung sein. Ich glaube also, dass es bei der Kundenakquise in der Anfangsphase viel mehr darauf ankommt, Einblicke zu gewinnen und einen Weg zu finden, mit den richtigen Käufern in Kontakt zu treten, als darauf, das Geschäft zu skalieren. Es reicht schon, wenn man sich mit Leuten einzeln trifft, ein paar E-Mails verschickt, Kontakte in den sozialen Medien knüpft, ein paar Inhalte erstellt oder ganz auf eigene Faust ein paar Leute anruft.

Steli: Man muss nicht gleich mit Millionen von Kunden anfangen. Ein Kunde nach dem anderen reicht völlig aus, um Feedback zu erhalten, die Nutzung zu steigern, Probleme zu beheben, neue Erkenntnisse zu gewinnen und hoffentlich letztendlich Innovationen zu entwickeln und etwas zu schaffen, das auf dem Markt Anklang findet und eine Produkt-Markt-Passung aufweist.

Steli: Und sobald du den Beweis hast, dass es funktioniert, wirst du es dir schon bald leisten können, mehr Mitarbeiter einzustellen und weitere Maßnahmen zu ergreifen, um noch schneller zu wachsen.

Desiree: Bei Close hat es auf jeden Fall funktioniert. Du hast in einer kleinen Wohnung angefangen – einem Büro im Silicon Valley –, und hast Leute kaltakquiriert.

Desiree: Und jetzt hast du ein ganzes Marketingteam. Ich bin hier, um mich um das Marketing zu kümmern. Das ist der einzige Grund, warum ich hier bin. Ich habe noch eine letzte Frage. Du hattest viel Erfolg mit dem Bootstrapping; du hast eine Menge gelernt. Nehmen wir mal an, ich gebe dir eine Zeitmaschine, du reist zurück ins Jahr 2012, und jemand sagt: „Du hast jetzt die Wahl: Entweder du nimmst Investorengeld an, fängst von vorne an, nimmst 20 Millionen in der Serie-A-Finanzierungsrunde an, oder du machst es wieder mit Bootstrapping.“

Desiree: Für was würdest du dich entscheiden?

Steli: Ich würde definitiv auf Eigenfinanzierung setzen, aber ich habe – wie nennt man das noch gleich? – einen Überlebensbias, oder wie auch immer, einen Selektionsbias, was auch immer das ist. Wir hatten ja enormen Erfolg, oder? Aus der Perspektive des Erfolgs kann ich also leicht sagen: „Oh, ich würde nichts daran ändern. Mir gefällt, wie sich das entwickelt hat.“ Hätten wir versagt, würde ich vielleicht anders darüber denken.

Steli: Aber ich würde auf keinen Fall Geld auftreiben wollen. Es gab noch nie etwas, was wir tun wollten und nicht tun konnten. Verdammt, nur weil wir nicht gerade ein paar Millionen übrig hatten. Das war nie ein Problem. Die Dinge, die wir immer tun wollten, konnten wir finanzieren. Und meistens hatten wir sogar ein bisschen mehr Geld, als wir brauchten.

Steli: Und dieser Berg wuchs und wuchs und wuchs, und er wächst immer noch, denn obwohl das ein großes Geschäft ist, investieren wir jetzt zwar viel Geld und setzen viel ein, aber es gibt nichts, was wir wirklich tun wollen. Das ist eine wahnsinnige Summe Geld und so etwas wie ein „Moonshot“. Wir geben wahnsinnig viel Geld aus und hoffen, dass sich alles irgendwie zum Guten wendet.

Steli: Also nein, ich würde nichts daran ändern wollen. Und selbst wenn du mich fragst, ob ich ein völlig neues Unternehmen gründen würde, sagen wir mal, der Vertrieb wird eingestellt oder so, und in ein paar Jahren starte ich ein neues Unternehmen. Es sei denn, ich mache etwas, das enorme Summen für Forschung und Entwicklung erfordert, wie zum Beispiel Deep Tech oder den Bau von Raketen oder irgendetwas Verrücktes, das man einfach nicht mit einem Kundenstamm finanzieren kann – wofür ich ohnehin nicht der richtige Gründer wäre.

Steli: Ich werde auf keinen Fall eine Startkapitalrunde durchführen, nur um ein bisschen mit Ideen aus dem B2B-SaaS-Bereich herumzuspielen. Nein, ich würde mich immer dafür entscheiden, etwas mit meinen eigenen Mitteln und den Leuten, die ich gut kenne, aufzubauen und es dann organisch und gesund wachsen zu lassen – ganz sicher auf der Grundlage des Erfolgs, den wir auf dem Markt sehen.

Desiree: Das ist objektiv gesehen die richtige Antwort. Das hast du also gut gemacht. Okay, das waren eigentlich alle Fragen, die ich hatte. Ich fand das eine tolle Unterhaltung. Ich würde gerne zu meiner Teenager-Zeit zurückkehren, als ich so eine Art Punkrock-Kontrakultur-Teenagerin war, die total gegen das Establishment und gegen die Obrigkeit war.

Desiree: Wenn ich zu ihr zurückgehen und ihr sagen könnte: „Irgendwann in der Zukunft wirst du ein Gespräch über die Gründung eines Unternehmens aus eigener Kraft führen, und das wird dich total interessieren – das wird für dich ein faszinierendes Forschungsgebiet sein, die Gründung eines Unternehmens aus eigener Kraft.“ Ich würde nur sagen: „Wovon redest du denn da?“

Desiree: Und doch sind wir genau an diesem Punkt angelangt. Es hat mir heute großen Spaß gemacht, mit euch über den Aufbau eines SaaS-Unternehmens aus eigener Kraft zu sprechen. Nächstes Mal werden wir über Pivoting sprechen – wie man einen Pivot durchführt und wann der richtige Zeitpunkt dafür ist, das eigene Startup neu auszurichten. Startups eignen sich natürlich hervorragend für solche Kurswechsel. Freut euch also alle schon darauf.

Desiree: Steli, nochmals vielen Dank. Und tschüss, ihr alle.

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