Wie man erkennt, wann es Zeit ist, die Ausrichtung seines Startups zu ändern

Desiree: Hallo zusammen, ich bin Desiree Echevarria, Senior Content Marketer bei Close. Heute ist wieder einmal Steli Efti bei mir zu Gast, der Gründer und CEO von Close und außerdem Gründer mehrerer früherer Startups, darunter Super Cool School – was vielleicht einer der besten Startup-Namen aller Zeiten ist –, SwipeGood, Elastic Sales und Close.io, bevor daraus Close.com wurde. Das bringt uns zu unserem heutigen Thema: Pivots. Das Pivoting deiner Startup-Idee – und Steli ist mit dem Pivot ganz sicher kein Unbekannter, wenn man sich die lange Liste der Startups ansieht, die es nicht mehr gibt – mögen sie in Frieden ruhen.

Desiree: Ich glaube, Geschäftsmodellwechsel sind wieder ein heißes Thema. Ich habe in letzter Zeit einige wirklich tolle Artikel darüber gelesen und mich an einige meiner Lieblingsbeispiele aus der Geschichte erinnert. YouTube war zum Beispiel ursprünglich ein Video-Dating-Dienst – was für mich nach einem Albtraum klingt, aber so haben sie angefangen. Slack begann als Videospiel. Shopify startete als Snowboard-Shop – ziemlich zufällig. Netflix, wahrscheinlich einer der größten Pivots, fand direkt vor unseren Augen statt: Der Wechsel von einem DVD-Verleih zu einem Streaming- und Vertriebsdienst. Kann man also mit Sicherheit sagen, Steli, dass die meisten Startups irgendwann mindestens einen großen Pivot durchlaufen werden?

Steli: Ja, das glaube ich auch. Ich habe nur darüber nachgedacht, ob man das als „die meisten erfolgreichen Startups werden mindestens einmal ihren Kurs ändern“ einordnen sollte, denn es gibt definitiv viele Startups, die ihren Kurs nie ändern und nie von ihrem ursprünglichen Plan abweichen. Ich bin mir sicher, dass es auch in dieser Gruppe einige Erfolgsgeschichten gibt, aber es würde mich überraschen, wenn es mehr wären als diejenigen, die ihre ursprünglichen Pläne erheblich ändern müssen, um Erfolg zu haben.

Desiree: Es gibt eine gewisse Debatte darüber, was genau ein „Pivot“ ist und was es bedeutet, seine Idee komplett über Bord zu werfen und als neues Unternehmen ganz von vorne anzufangen – und du hast beides gemacht. Ich möchte mich aber nicht zu sehr in Semantik verlieren. Ich denke, es geht darum, zu erkennen, wenn etwas nicht funktioniert, und diese Erkenntnis in den nächsten Schritt einfließen zu lassen. Kannst du mir also die Entwicklung all deiner Startups schildern, einschließlich der Schließungen und Pivots – deiner Wechsel von einem Startup zum nächsten?

Steli: Ich weiß nicht, ob ich das alles abdecken kann oder ob wir genug Zeit haben, denn schon bei meinem ersten Start-up im Silicon Valley, nachdem ich aus Europa hergezogen war, gab es so viele Veränderungen. Die ursprüngliche Idee war, eine offene, gemeinschaftsbasierte Website zu schaffen, so ähnlich wie Wikipedia. Dann startete Facebook seine Plattform...

Steli: Das ist schon Ewigkeiten her, damals im Jahr 2007. Die meisten von euch werden sich wahrscheinlich nicht mehr daran erinnern, aber Facebook war damals eine große Sache. Die Plattform öffnete sich nicht mehr nur für Leute auf dem Campus mit einer Uni-E-Mail-Adresse, sondern erlaubte Entwicklern auch, Apps auf ihrer Plattform zu entwickeln, was unglaubliche Verbreitungsmöglichkeiten bot. Das war noch vor dem iPhone und den sicheren Smartphones, nur um euch einen kleinen Einblick zu geben.

Also bin ich von einer Open-Source-Website zu einer App gewechselt, die auf dem sozialen Netzwerk Facebook basiert. Dann wurde ich von einem Manager bei Google kontaktiert, der sagte: „Hey, ich finde, das wäre ein echt cooles Tool, wenn du das entwickeln würdest, und wir könnten unsere Ingenieure diese App nutzen lassen, die du auf Facebook entwickelt hast.“

Steli: Also haben wir uns auf den Unternehmensbereich verlagert. Ich könnte noch lange darüber erzählen, welche Kurswechsel wir vorgenommen haben und auf wen wir uns konzentriert haben. Ich habe schon so einige Umstellungen, Neuausrichtungen und komplette Neustarts erlebt – den Neuanfang als völlig anderes Unternehmen mit einer anderen Marke, einem anderen Produkt und einem anderen Kundenstamm, aber auch kleinere Anpassungen, wie zum Beispiel die Ausrichtung auf eine andere Zielgruppe bei Beibehaltung des gleichen Produkts. Wir sind von einer Social-Media-Version dieses Produkts zu einer Unternehmensversion und später zu einer Smartphone-Version übergegangen.

Steli: Wie ich bereits gesagt habe, handelt es sich nicht einmal mehr um dasselbe Produkt oder denselben Kundenstamm. Ich habe alles durchgemacht – alle möglichen Arten von Kurswechseln. Nur als kleine Anekdote: Als wir bei Y Combinator waren, haben wir ursprünglich mit einer App für wohltätige Spenden angefangen, mit der man seine Einkäufe auf den nächsten Dollar aufrunden und das Wechselgeld an eine Wohltätigkeitsorganisation seiner Wahl spenden konnte.

Als wir von dieser Idee zu Elastic Sales wechselten, erinnere ich mich an einen Spaziergang mit Paul Graham, dem Gründer von Y Combinator, bei dem wir über unsere Beweggründe und die ersten Erfolge sprachen, die wir mit Elastic Sales erzielt hatten. Obwohl er von der Idee und dem Weg dorthin begeistert war, korrigierte er mich schließlich und sagte: „Weißt du, was du gemacht hast, ist eigentlich kein Kurswechsel. Was du gemacht hast, ist ein Sprung.“ Um eine Kehrtwende zu machen, muss einer deiner Füße noch am selben Punkt auf dem Boden stehen. Das hier ist keine Kehrtwende; das ist etwas ganz anderes.

Ich erinnere mich noch genau an diesen Moment. Der Begriff „Pivot“ wird zwar oft überstrapaziert, aber ich habe definitiv jede nur erdenkliche Variante davon durchlebt.

Desiree: Ich habe ein bisschen über dich recherchiert und gehört, dass die Entwicklung deiner ersten Startup-Idee viel zu lange gedauert hat. Du hast einige Jahre damit verbracht, diese Idee zum Laufen zu bringen, und als du schließlich zu dem Schluss kamst, dass es einfach nicht klappen würde, fühlte es sich an, als wäre dir eine Last von den Schultern genommen worden. Diese Erkenntnis gab dir die Freiheit, mit frischem Blick und neuer Kreativität an den Start zu gehen. Dann kam dir plötzlich eine neue Idee, die du weiterverfolgt hast. Kannst du erzählen, wie dir diese Erfahrung in der Zukunft geholfen hat?

Steli: Ja, das hängt tatsächlich mit der Lektion zusammen, die ich bei meinem früheren Start-up „Super Cool School“ gelernt habe. Diese Erfahrung hat uns bei „Swipe Good“ sehr geholfen und schließlich dazu geführt, dass wir zu „Elastic Sales“ und dann Close wurden. Bei meinem ersten Start-up im Silicon Valley habe ich genau das getan, was du gesagt hast: Ich habe mir einfach den Kopf an der Wand zerbrochen, weil ich dachte, zum Erfolg und zu einem guten Unternehmer gehöre es, so stur zu sein, dass keine Wand meinem Willen standhalten könnte.

Steli: Das ist schon ein inspirierendes und romantisches Bild vom Helden, der einfach durch alle Mauern hindurchgeht. Aber in Wirklichkeit—

Desiree: Du gibst niemals auf.

Steli: Ja, man darf niemals aufgeben. Aber in Wirklichkeit muss man als Gründer den Weg mit den Augen suchen, anstatt einfach mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, denn in der realen Welt sind die meisten Wände härter als der eigene Kopf, oder? Man kann nicht einfach durch Wände gehen; so einfach ist das nicht. Man muss clever sein.

Steli: Man muss alle Mittel seiner inneren und äußeren Ressourcen nutzen – die Augen, die Hände, die Füße und externe Hilfsmittel einzusetzen, um das zu erreichen, was man erreichen will, gehört einfach dazu. Man kann nicht einfach alles in einer geraden Linie durchlaufen.

Steli: Und so habe ich bei diesem ersten Start-up einfach nur härter gearbeitet, was meist bedeutete, dass ich mehr Stunden arbeitete. Ich arbeitete von 9 Uhr morgens bis 23 Uhr oder Mitternacht, sieben Tage die Woche, ohne Pausen, ohne Sozialleben, ohne Urlaub – nur immer längere Arbeitszeiten, und ich fühlte mich immer elender. Ich hatte das Gefühl, dass das zum Spiel gehörte, dass es Teil dessen war, was mir letztendlich zum Erfolg verhelfen würde. Bei diesem Unternehmen war es mir psychologisch und emotional unmöglich, eine Niederlage zu akzeptieren.

Steli: Es fiel mir sehr schwer zu sagen: „Das funktioniert nicht, und ich muss aufhören.“ Aber als schließlich kein Geld, keine Ressourcen, keine Energie und keine Motivation mehr da waren, habe ich ein Treffen mit dem gesamten Team einberufen und eine Auszeit vorgeschlagen. Ich sagte: „Okay, wir machen eine Pause. Im Moment sind wir alle finanziell am Ende. Wir müssen uns alle um das Nötigste kümmern – um unser Überleben, die Miete und das Essen. Also machen wir eine Pause von diesem Start-up. Jeder hat die nächsten drei Monate Zeit, sich wieder auf die Beine zu stellen und seine Situation in den Griff zu bekommen. In drei Monaten treffen wir uns wieder und entscheiden: Wollen wir einen neuen Anlauf mit diesem Start-up nehmen, oder wollen wir es als Nebengeschäft betreiben?“

Steli: Was machen wir jetzt damit? Ehrlich gesagt war es einfacher, das so zu verkünden. Die Leute haben sich damit auch besser gefühlt. Sie dachten: „Ja, okay, wir machen eine Pause, und dann kommen wir zurück und schauen, wie es weitergeht.“ Aber innerhalb einer Woche wusste jeder, dass niemand zurückkommen würde. Es war vorbei; dieses Start-up war tot. Es war in diesem Moment nur sehr schwer, das zuzugeben. Also war der Satz „Lasst uns eine Pause einlegen und schauen, wie wir uns in ein paar Monaten fühlen“ der Ausweg. Und dann wurde mir sehr schnell klar: „Okay, diese Sache ist tot.“

Steli: Mir fehlte die Motivation und die Leidenschaft, uns fehlten die Ressourcen, und ich musste weitermachen. Spulen wir vor zu dem Zeitpunkt, als wir mit SwipeGood anfingen: Viele der Lektionen, die ich bei meinem vorherigen Start-up hätte lernen sollen, aber nicht umgesetzt hatte – sobald die Last des vorherigen Unternehmens von meinen Schultern genommen war –, habe ich tatsächlich verinnerlicht.

Steli: Es war wie ein Aha-Erlebnis, als würde man aus einem Albtraum erwachen. Ich dachte mir: „Oh, da ist eins, zwei, drei, vier, fünf – das sind all die Dinge, die ich falsch gemacht habe, und hier ist die Lösung dafür.“ Mir wurde plötzlich ganz klar, wie man ein Start-up führt, was ich falsch gemacht habe und was ich hätte lernen sollen.

Steli: Als Anthony und ich begannen, an SwipeGood zu arbeiten, und schließlich auch Tom zu uns stieß, gab es viele Erkenntnisse – jahrelange Erfahrungen, die ich zwar gesammelt, aber noch nicht verinnerlicht hatte –, die ich nun in die Praxis umsetzen wollte. Wir hatten einen großartigen Start mit SwipeGood. Wir haben das Produkt sehr schnell entwickelt und schon bald erste Erfolge erzielt. Wir wurden ziemlich schnell bei Y Combinator aufgenommen, stießen bei Angel-Investoren auf großes Interesse und konnten einige wichtige Partnerschaften abschließen.

Steli: Das Wachstum verlief steil nach oben – 30 % im Wochenvergleich, was uns ein hübsches kleines „Hockey-Stick“-Diagramm bescherte. Am Demo-Day bei Y Combinator, nach drei Monaten, hatten wir unser Wachstumsdiagramm sogar auf unsere T-Shirts gedruckt, und wir sprachen arrogant und selbstbewusst mit Investoren und sagten: „Hey, als ich das erste Mal mit euch gesprochen habe, war der Punkt hier auf dem Diagramm. Jetzt ist er hier oben. Es liegt an euch – investiert jetzt oder wartet ein Jahr. Wir fliegen zum Mond.“ Wir haben damals eine sehr erfolgreiche Finanzierungsrunde abgeschlossen, eine große Runde. Alles lief großartig – bis es das plötzlich nicht mehr tat. Nach den ersten vier oder fünf Monaten des Wachstums waren alle einfachen, niedrig hängenden Früchte weg, und unser Modell funktionierte nicht mehr so gut wie am Anfang.

Steli: Und was habe ich getan? Ich habe genau das Gleiche gemacht wie zuvor. Ich wurde immer nervöser, habe mehr Stunden gearbeitet und versucht, den Erfolg zu erzwingen – ich habe versucht, das Wachstum wieder nach oben und nach rechts zu treiben. Aber was haben meine beiden Mitgründer, Anthony und Tom, getan? Sie haben einfach das Interesse verloren. Sie fingen an zu sagen: „Das ist lahm, es wächst nicht, es läuft nicht gut. Was könnten wir sonst noch tun?“ Ich fing an, ihnen das übel zu nehmen. Ich erinnere mich an eine Phase von ein paar Wochen, in der ich jeden Tag rund um die Uhr in Gedanken mit ihnen stritt und dachte: „Diese Leute wissen nicht, was Unternehmertum ist.“

Steli: Unternehmertum ist nicht einfach. Man muss schwierige Zeiten durchstehen, durchhalten und wirklich hart arbeiten, um es zu schaffen. Ich war wirklich sauer auf sie. Sie haben herumgealbert und mit verschiedenen Ideen gespielt – „Vielleicht sollten wir eine andere App entwickeln“, sagten sie. Und ich dachte: „Sind die Leute verrückt? Ich bringe sie um. Man kann nicht einfach so eine andere App entwickeln.“

Steli: Bis ich irgendwann einen Aha-Moment hatte. Mir wurde klar: „Moment mal, was ich gerade mache, ist genau das, was ich fünf Jahre lang bei meinem vorherigen Start-up gemacht habe, und es hat nie funktioniert. Ich habe einfach immer härter gearbeitet und versucht, die Sache zu erzwingen, und damit hatte ich nie Erfolg. Vielleicht habe nicht ich recht und meine beiden Mitgründer sind dumm – vielleicht haben sie recht und ich bin der Dumme.“

Steli: Vielleicht haben sie recht, und ich bin dumm. Vielleicht sind sie aufgeschlossener und flexibler, und ich bin stur – absolut auf diese Sache fixiert, egal, ob sie funktioniert oder nicht, egal, wie die Realität aussieht. Ich habe versucht, an meiner Vorstellung davon festzuhalten. Vielleicht sollte ich mich ihrem Team anschließen, anstatt sie zu zwingen, so zu denken und zu handeln wie ich.

Steli: Ich beschloss, aufgeschlossener zu sein, und dachte mir, vielleicht sollten wir eine Zeit lang etwas Neues ausprobieren. Wir hatten schon ein paar Dinge ausprobiert, aber nichts davon hatte funktioniert. Wir wurden immer angespannter, und die Zusammenarbeit machte immer weniger Spaß. Wir waren auf dem falschen Weg.

Steli: Also habe ich vorgeschlagen: „Hey, okay, SwipeGood läuft nicht so gut, aber es ist genug los und es gibt genug Pläne für die nächsten paar Monate. Reduzieren wir unseren Arbeitsaufwand von 100 % SwipeGood auf 50 %. Wir behalten das, was gerade läuft, bei, und nutzen dann die nächsten drei Monate, um in drei neue Städte zu reisen, drei verschiedene Airbnbs zu mieten und einfach mit neuen Ideen zu spielen.“

Steli: Lasst uns kreativ werden. Lasst uns aus diesem Büro raus, in dem wir den ganzen Tag, sieben Tage die Woche, leben, schlafen und arbeiten. Lasst uns eine kreative Auszeit von all dem nehmen. Wir werden SwipeGood weiterführen, und jeder kann eine Idee einbringen. Wir probieren drei verschiedene Ideen in drei verschiedenen Städten aus, und dann kommen wir zurück und entscheiden, was wir tun wollen. Wollen wir uns wieder zu 100 % auf SwipeGood konzentrieren, oder begeistert uns eine neue oder andere Idee für die Zukunft mehr?

Steli: Das war die Idee. Wir waren begeistert davon, aber so weit ist es nie gekommen. Wir haben es nie zu drei Städten mit drei verschiedenen Ideen geschafft, denn noch bevor wir zur ersten Reise aufbrachen, hatte ich die Idee für Elastic Sales – ein ausgelagertes Vertriebsteam auf Abruf für B2B-SaaS-Unternehmen. Man könnte online gehen und sagen: „Stellt mir ein paar Vertriebsmitarbeiter zusammen“, ähnlich wie bei den Servern auf AWS von Amazon. Man könnte die Vertriebsmannschaft vergrößern oder verkleinern, verschiedene Ideen ausprobieren, sie verschiedene Dinge präsentieren lassen usw.

Steli: Als mir diese Idee kam, waren Tom und Anthony sofort begeistert und haben sofort mit der Umsetzung begonnen. Ich war anfangs etwas zögerlicher. Vielleicht sprechen wir in einer zukünftigen Folge darüber, aber schließlich haben wir angefangen, an Elastic Sales zu arbeiten.

Steli: Wir haben ordentlich an Fahrt gewonnen. Schon bei unserem ersten Stopp – ich glaube, das war in Austin, Texas – hatten wir ein paar Start-ups, die unser MVP nutzen wollten. Wir begannen mit Vertriebskampagnen, stellten den Kunden Rechnungen, bauten eine Pipeline auf und arbeiteten an der ersten Version der Software, aus der schließlich Close hervorging. Als wir zurückkamen, konnten wir mit dem MVP bereits ein Umsatzwachstum verzeichnen und hatten einige spannende Rückmeldungen und Erkenntnisse aus dem Markt gewonnen.

Steli: Damals fand das Treffen bei Y Combinator mit Paul Graham statt, und ich erzählte ihm von diesem „Pivot“, über den wir nachdachten, und er meinte: „Okay, los geht’s.“ Es geht also nicht in erster Linie darum, bei Airbnb zu buchen, in Städte zu reisen oder so etwas.

Steli: Ich glaube, das Wichtigste ist, offen und flexibel zu bleiben – zuzugeben, wenn etwas nicht funktioniert und wenn einem die Kreativität, Energie und Motivation ausgeht. In den letzten 20 Jahren haben mich viele Gründer gefragt: „Steli, soll ich das Projekt weiterverfolgen? Wir haben zwar etwas Schwung, aber nicht genug. Wann ist der richtige Zeitpunkt, um zu entscheiden, ob man es aufgibt oder nicht?“

Steli: Es ist schwer, eine allgemeingültige Antwort zu geben, aber eines gilt immer: Wenn deine Energie, deine Motivation und dein Glaube nicht jeden Tag auf einem extrem hohen Niveau sind, dann ist das ein Zeichen. Vielleicht hast du am Anfang 80 % Überzeugung und 20 % Zweifel. Du machst dir vielleicht Sorgen: „Vielleicht klappt das ja nicht.“ Aber wenn sich dieses Verhältnis umkehrt – so wie es bei mir bei meinem ersten Start-up der Fall war –, wenn du 80 % der Zeit erschöpft, besorgt und ängstlich bist und nur 20 % der Zeit ein Meeting oder etwas anderes hast, das dir Energie gibt, dann reicht das nicht aus. Du wirst nicht die innere Energie haben, um die Arbeit zu leisten, die nötig ist, um ein Start-up erfolgreich zu machen.

Steli: Ich sage den Leuten oft: Wenn du nicht voll motiviert bist und deine inneren Batterien nicht jeden Tag mit Begeisterung für das Projekt aufgeladen werden, ist es Zeit, weiterzuziehen. Egal, wie viel Schwung das Projekt hat – du wirst nicht die Energie haben, um wirklich etwas auf die Beine zu stellen. Man muss ehrlich zu sich selbst sein, was schwierig ist, aber man braucht auch ein gewisses Maß an Flexibilität und Aufgeschlossenheit. Man kann nicht einfach beschließen: „Das ist die Idee“, und glauben, man würde sie allein durch Willenskraft, Durchsetzungskraft und Engagement umsetzen.

Steli: All diese Dinge sind wichtig, aber sie sind nicht das Einzige, worauf es ankommt.

Desiree: Es klingt so, als hättest du gezögert, an den Punkt zu gelangen, den deine Mitgründer Anthony und Tom schon früher erreicht hatten, nämlich: „Wir haben diese Idee satt; wir wollen eine neue Idee.“ Und so etwas ist später noch einmal passiert, oder? Du hast Elastic Sales gegründet und damit erste Erfolge erzielt – es handelte sich eher um ein „Sales-as-a-Service“-Geschäft.

Desiree: Doch während ihr all diese Start-ups im Silicon Valley betreut habt, habt ihr dafür eine eigene Software entwickelt. Es war euer eigenes CRM, weil ihr mit keinem der anderen auf dem Markt erhältlichen CRM-Systeme zufrieden wart.

Desiree: Du hast dir also gedacht: „Wenn ich schon den ganzen Tag für diese Start-ups verkaufen muss, will ich diese schlechte Software nicht benutzen – ich will etwas wirklich Gutes nutzen. Lass uns etwas für uns entwickeln.“ Das Produkt hatte also noch keinen Namen; es war einfach dein „geheimes Superstar-CRM“. Und die Leute in deiner Firma fingen an, damit anzugeben und anderen Gründern und Vertriebsmitarbeitern im Silicon Valley davon zu schwärmen.

Desiree: Und die sagen dann: „Hey, schau dir mal dieses Tool an, das wir haben. Du darfst es nicht benutzen, aber wir schon. Es ist so raffiniert. Es ist so cool.“ Plötzlich entsteht dadurch ganz zufällig eine Nachfrage, die du nicht erwartet hast, und die Leute sagen: „Ich will dieses CRM. Ich will das Geheimrezept-CRM, das sie bei Elastic haben.“ Ab diesem Zeitpunkt fangen die Leute an, dir ins Ohr zu flüstern: „Hey, sollten wir das CRM verkaufen, anstatt ein Dienstleistungsunternehmen zu sein?“ Aber du warst zurückhaltend. Kannst du mir etwas darüber erzählen?

Steli: Nun, normalerweise tendieren Gründer zu einem der beiden Extreme. Entweder sind sie viel zu schnell bereit, ihre Pläne und Ideen zu ändern – oft, weil ein Investor oder ein Einfluss von außen ihnen sagt: „Hey, weißt du, was du tun solltest? Du solltest etwas ganz anderes machen.“ Sie springen von einer Idee zur nächsten, ohne dass jemand das Ruder fest in der Hand hält und die Zukunft des Unternehmens lenkt. Das war mein Problem als Gründer nicht.

Steli: Bei mir war es genau umgekehrt: Ich bin so engagiert und zielstrebig, dass ich nicht einfach umsteige, nur weil es schwierig ist. Ich lasse nicht locker und gebe nicht auf, nur weil etwas nicht sofort funktioniert. In diesem Fall gab es jedoch einen anderen Grund, warum ich zögerte, etwas zu ändern. Wir betrieben eine Art Agentur für ausgelagerte Dienstleistungen, was die Skalierung von Salesforce sehr kompliziert machte.

Steli: Wir haben für so viele verschiedene Unternehmen Vertriebsarbeit geleistet, verschiedene Kampagnen durchgeführt, Mitarbeiter eingestellt, sie eingearbeitet und geschult – es gab viele bewegliche Teile und viele Menschen, die daran beteiligt waren. Während dieser ganzen Zeit habe ich versucht herauszufinden, ob ich Kapital beschaffen könnte, um das Ganze noch weiter auszubauen. Als wir anfingen, wussten wir, dass wir Software entwickeln würden, und wir hatten eine vage Vorstellung davon, dass diese Software eines Tages unser Geheimrezept sein könnte – das, was uns helfen würde, zu skalieren und unsere Konkurrenten zu übertrumpfen. Aber viel mehr hatten wir nicht, abgesehen von einigen Kernideen, die ich hatte, warum andere CRMs schlecht waren und was wir vom ersten Tag an tun mussten, um unser Produkt besser zu machen.

Steli: Zum Beispiel die Integration der Telefoniefunktion in das CRM, sodass ich Anrufe direkt im CRM tätigen und entgegennehmen konnte, ohne auf andere Software zurückgreifen zu müssen. Das war eine der Innovationen, die wir eingebracht haben – eine der Funktionen, die ich als Endnutzer gefordert habe. Es gab noch einige weitere Funktionen dieser Art. Wir haben etwa ein Jahr damit verbracht, die Software zu optimieren, zu wachsen und langsam eine klare Sichtweise zu entwickeln – was eine großartige Vertriebssoftware ausmacht, was nicht und was genau wir da eigentlich aufbauten.

Steli: Langsam aber sicher wuchs die Begeisterung für das Produkt innerhalb des Unternehmens, genauso wie die Begeisterung einiger unserer Kunden für die Software, die wir nutzten. Wir begannen zu überlegen: „Vielleicht haben wir hier etwas Besonderes. Vielleicht liegt die Zukunft des Unternehmens nicht im ausgelagerten Vertriebs, sondern in der Software, die wir entwickelt haben.“ Aber ich war überfordert, überlastet und ging in all den Projekten unter, die ich zu bewältigen versuchte – Kunden, Kampagnen und alles andere, was gerade anlief.

Steli: Und dann drängte mich Phil – der bei Close nach wie vor für Produktentwicklung und Technik zuständig ist Close schon seit den Gründertagen dabei war – und sagte: „Wir sollten die Software wirklich als eigenständiges Produkt, als SaaS-Produkt, auf den Markt bringen, und zwar bald. Sie ist großartig. Es gibt keinen Grund, Zeit zu verschwenden und auf einen idealen Zeitpunkt in der Zukunft zu warten. Wir sollten es jetzt tun.“

Steli: Ich habe mich dagegen gewehrt, vor allem weil ich einfach keine Lust dazu hatte – das Letzte, was ich wollte, war, ein zweites Unternehmen zu gründen. Ich hatte einfach das Gefühl, dass der Zeitpunkt nicht passte, weil ich überfordert war, zu viel Arbeit hatte und zu viel los war. Ich dachte: „Ich habe es nicht in mir, jetzt noch etwas Neues zu starten und zwei Unternehmen zu führen.“ Also sagte ich Phil meistens: „Ja, ich stimme dir irgendwie zu, aber jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt.“

Steli: Aber er brachte das Thema immer wieder zur Sprache – beim Mittagessen, beim Abendessen, beim Frühstück, bei Kaffeepausen, bei Stehbesprechungen – eigentlich bei jeder Gelegenheit. Phil sagte immer wieder: „Ein weiterer Kunde will die Software. Ich bin wirklich der Meinung, wir sollten sie auf den Markt bringen.“ Ich erinnere mich, dass ich einmal auf die Toilette ging und er auch dort war und mir erneut vorschlug, wir sollten das CRM sofort auf den Markt bringen.

Desiree: Das ist ja ein echter Hollywood-Moment.

Steli: Ja, und für einen Ingenieur hat er sich viel zu schnell viel zu viel Vertriebswissen angeeignet – das wurde ziemlich gefährlich. Er war hartnäckig. Ich sage immer: Derjenige, der die klarste Vorstellung hat, gewinnt meistens. Mir war weniger klar, dass ich das Produkt nicht auf den Markt bringen wollte, als ihm klar war, dass es sofort auf den Markt musste. Also hat er einfach so lange an mir genagt, bis ich eines Tages die Beherrschung verlor und sagte: „Na gut, nimm dir fünf Leute, geh in dieses Büro und bring das Produkt in drei Monaten auf den Markt. Ich will nichts mehr davon hören. Ich kümmere mich um den anderen Teil des Geschäfts – bring das Produkt auf den Markt, und wir werden sehen, wie es läuft.“

Steli: Er drehte sich um, versammelte das Entwicklerteam, wählte einen Nicht-Entwickler aus unserem Team aus – Nick Persico, der bis heute im Unternehmen tätig ist – und sagte: „Okay, Nick, du kümmerst dich um die Landingpage, richtest E-Mails, einen Blog, den Support und den Vertrieb ein. Du bist der Ansprechpartner für die Kunden.“ Und dann mussten sie Close interne Software neu aufsetzen, um daraus ein externes Produkt zu machen.

Steli: Ein einfaches Beispiel: Es gab keine Möglichkeit für Nutzer, sich auf einer Website anzumelden und ein Konto zu erstellen. Wenn wir einen neuen Mitarbeiter einstellten, musste ein Techniker dessen Namen manuell eingeben und ein Konto für ihn anlegen. Einige der grundlegendsten Funktionen fehlten, weil wir kein öffentlich zugängliches Produkt waren.

Steli: Sie mussten eine ganze Reihe von Komponenten von Close neu entwickeln und dabei Dinge beheben, die sie daran als mangelhaft empfanden. Ich meine, wir haben einen ganzen Vormittag damit verbracht, eine Landingpage zusammenzustellen. Der NameClose.io“? Ich kann mich gar nicht daran erinnern, daran beteiligt gewesen zu sein. Ich weiß nicht, wer sich das ausgedacht hat oder wer die Domain ausgesucht hat. Das alles spielte sich in einer kleinen Blase ab, während ich das über 40-köpfige Team leitete.

Desiree: Das ist toll.

Steli: Dann sind wir an den Start gegangen. Ich schrieb damals Artikel für eine Reihe großer Tech-Medien, sodass wir uns im Silicon Valley bereits ein kleines Publikum und einen guten Ruf aufgebaut hatten. Ich hatte eine lange Liste von Leuten, die mich als Vertriebsexperten kannten und wussten, dass wir im Vertrieb coole Sachen auf die Beine stellten.

Steli: Also haben wir eine Reihe von Leuten per E-Mail angeschrieben, und ich habe ein paar Artikel in wichtigen Medien veröffentlicht, um den Ball ins Rollen zu bringen. Wir sind im Januar 2013 an den Start gegangen, und es war eine hervorragende Entscheidung, das Produkt genau zu diesem Zeitpunkt auf den Markt zu bringen. Ich wünschte, wir hätten es noch früher getan. Phil hatte absolut Recht, und ich lag völlig falsch. Hätte ich das allein entscheiden dürfen, wer weiß, ob oder wann ich unser internes CRM jemals auf den Markt gebracht hätte. Der ganze Ruhm gebührt also den anderen im Unternehmen.

Steli: Aber der Grund, warum ich damals zögerte, lag nicht am Produkt. Ich wusste, dass wir etwas Besonderes hatten und dass darin die Zukunft liegen könnte. Es war einfach so, dass ich mit der Leitung eines Teils des Unternehmens völlig ausgelastet war und nicht glaubte, dass ich das schaffen würde. Und dann musste ich es auch gar nicht – das Team entschied, dass es mich nicht brauchte. Sie sagten: „Mach einfach weiter wie bisher; wir kümmern uns darum.“ Und sie haben es sehr erfolgreich gemacht.

Desiree: Und Phil ist auch noch hier – er ist doch dein Vizepräsident für Technik, oder?

Desiree: Ja, er ist immer noch hier und trifft Entscheidungen. Es war ein riesiges Risiko für ihn, den CEO ständig zu bedrängen. Ich glaube, daraus lassen sich ein paar Lehren ziehen. Erstens: Wenn es eine großartige Idee ist, bleib hartnäckig. Und zweitens: Wenn du als CEO überfordert bist, geh aus dem Weg und lass andere beweisen, dass du Unrecht hast. Dabei lernt man mit der Zeit eine gewisse Bescheidenheit.

Desiree: Was sagst du Gründern, die sich – aus welchen Gründen auch immer – gegen eine Neuausrichtung sträuben? Denn eine Neuausrichtung kann für Gründer schwer zu verkraften sein – es ist wie die Wahl zwischen dem Teufel, den man kennt, und dem, den man nicht kennt, und man weiß nicht, welcher schlimmer sein wird. Manchmal empfinden sie ihr Start-up wie ihr eigenes Kind. Wie motivierst du Gründer, die sich dagegen sträuben, ihr Unternehmen neu auszurichten oder weiterzuentwickeln?

Steli: Nun, zunächst einmal sage ich ihnen, dass das eigene Start-up nicht das eigene „Baby“ ist. Das ist es wirklich nicht. Man muss die Dinge pragmatischer angehen. Ja, man sollte engagiert, konzentriert und ernsthaft bei der Sache sein, aber man muss sich auch bewusst machen, dass man flexibel und aufgeschlossen sein muss. Letztendlich ist der Aufbau eines Unternehmens ein Zusammenspiel vieler verschiedener Akteure.

Steli: Das ist nichts, was man einfach im Labor hinbekommt. Es ist eine Partnerschaft zwischen dir und deinen Kunden. Oft ist es aber gar keine echte Partnerschaft – sie sind die Chefs, und du bist ihr Diener.

Steli: Es gibt ein altes Sprichwort, das sehr wahr ist: Kein Geschäftsplan überlebt den ersten Kontakt mit der Realität. Wenn man sich in die reale Welt begibt und etwas aufbaut, entwickeln sich die Dinge ständig weiter und verändern sich. Das ist einfach die Realität. Man muss anpassungsfähig sein. Nicht der Stärkste oder Größte gewinnt, sondern der Anpassungsfähigste überlebt – in der Natur und in der Wirtschaft. Anpassungsfähigkeit erfordert ein gewisses Maß an Flexibilität im Denken.

Steli: Wenn Gründer aus internen Gründen zögern, einen Kurswechsel vorzunehmen – etwa weil „wir kurz davor stehen, eine große Partnerschaft abzuschließen“ oder „wir gerade so viel Zeit in diese Funktion investiert haben“ –, sage ich ihnen, dass das keine Rolle spielt. Was sagt dir die Welt? Was sagt dir das Leben? Das Leben lügt nie. Siehst du wirklich einen enormen Anstieg bei den Nutzern oder Kunden? Werden Verträge abgeschlossen und Geld überwiesen? Oder ist das nur Wunschdenken?

Steli: Wenn es nur Wunschdenken ist, musst du dich entscheiden: Willst du ein echter Unternehmer sein und etwas Reales aufbauen, oder willst du lieber tagträumen und das Gründen als Hobby betreiben? Wenn es ein Hobby ist, betreibe es nebenbei und verdiene dein Haupteinkommen woanders. Aber wenn es ein echtes Unternehmen sein soll und der Markt dir sagt, dass es nicht funktioniert, musst du offen sein und nach anderen Möglichkeiten suchen, Kunden zu bedienen und Erfolg zu haben.

Steli: Also sage ich Gründern immer, dass es hier nicht so sehr um sie geht, wie sie vielleicht denken. Man muss die Balance finden zwischen Engagement einerseits und Pragmatismus und Aufgeschlossenheit andererseits.

Desiree: Das finde ich toll. Ich glaube, diesen Rat brauchen viele Menschen. Dann machen wir hier mal Schluss, Steli. Nochmals vielen Dank, dass du bei mir warst und deine Geschichten mit uns geteilt hast. Tschüss, ihr alle.

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