Personalbeschaffung in Start-ups: Die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit finden

Desiree: Hallo zusammen, hier ist Desiree Echevarria, wie immer zusammen mit meinem persönlichen Life-Coach Steli Efti, dem Gründer und CEO von Close. Heute sprechen wir darüber, wie man die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt für sein Start-up einstellt, denn die Mitarbeiter, die man einstellt, können über Erfolg oder Misserfolg des Start-ups entscheiden, besonders in der Anfangsphase. Eure Einstellungsbedürfnisse werden sich mit dem Wachstum eures Unternehmens ändern, aber es ist so wichtig, hier alles richtig zu machen – auch wenn es so leicht ist, Fehler zu machen.

Desiree: Steli, da du in deinem Leben schon ungefähr eine Milliarde Leute eingestellt hast, wollte ich dich mal fragen, was Gründer erwarten können, wenn sie noch nie jemanden eingestellt haben oder bisher nur wenige Mitarbeiter eingestellt haben. Meine erste Frage, ganz am Anfang: An welchen Anzeichen erkennt man, dass es Zeit ist, die erste Mitarbeiterin oder den ersten Mitarbeiter für das Start-up einzustellen?

Steli: Nun, ich würde sagen, wenn man zu viele Kunden zu betreuen hat oder zu viele Interessenten, die das Produkt kaufen möchten und eine Demo wünschen oder einen Vertrag aushandeln wollen. Wenn man echte Arbeit hat – sozusagen – also Arbeit, die mit der Nutzung des Produkts zu tun hat, bei der es um Skalierung geht und die Server ausfallen. Man kommt mit all den Feature-Anfragen von Leuten, die das Produkt tatsächlich nutzen, nicht mehr hinterher. Viel Erfolg oder erfolgsorientierte Arbeit zu haben, ist ein gutes Zeichen dafür, dass man ein paar Leute einstellen sollte, die sich um all diese Arbeit kümmern.

Steli: Das ist aber ganz einfach. Da irrt sich niemand. Wenn das passiert, weiß jeder, dass er Hilfe braucht und Leute einstellen muss, die ihn unterstützen. Ich glaube, wenn der Erfolg nicht ganz so fulminant ausfällt, begehen die Leute den Fehler, entweder etwas zu früh oder etwas zu spät zu handeln.

Steli: Ich würde also sagen, dass ich in meiner Karriere immer eher dazu geneigt war, etwas zu spät zu handeln, und das hat sich für mich bewährt, auch wenn es sehr frustrierend sein kann. Aber ich stelle lieber etwas zu spät als zu früh ein. Ich glaube, eine zu frühe Einstellung kann alle möglichen Probleme verursachen, die einem zukünftigen Erfolg wirklich im Weg stehen könnten.

Steli: Man sollte keine Leute einstellen, um Aufgaben zu bewältigen, die erst dann zum Problem werden, wenn man bereits erfolgreich ist – vor allem, wenn man noch weit davon entfernt ist. Manchmal sehe ich Start-ups mit einem Personalchef, einem Finanzchef und anderen Führungskräften, die noch nicht einmal ein Minimum Viable Product haben. Sie haben noch nichts auf den Markt gebracht, haben keine Finanzierung, nur irgendeinen Typen mit einer PowerPoint-Präsentation, der sagt: „Na ja, ich habe ein Team zusammengestellt.“ Und es sind alles Positionen, die man weder zum Aufbauen noch zum Verkaufen dessen, was man tut, braucht. In der Anfangsphase sollten die Leute, wenn sie nicht mit dir das Produkt entwickeln, es verkaufen. Wenn sie keine dieser beiden Aufgaben erfüllen, sollten sie wahrscheinlich nicht dort sein.

Desiree: Man muss ein Gleichgewicht finden zwischen der Besetzung von Stellen für den unmittelbaren Bedarf und dem langfristigen Wachstum. Du sprichst davon, dass man beispielsweise Führungskräfte zu früh einstellt. Wann gibt man der Einstellung von Spezialisten den Vorrang vor Generalisten? Wie sieht die logische Entwicklung für die Positionen aus, die man zu Beginn besetzt?

Steli: Grob gesagt – und es gibt natürlich immer Ausnahmen – sollte man sich in der Anfangsphase eher auf Generalisten konzentrieren. Man wird wahrscheinlich mehrmals umschwenken, sich anpassen und Änderungen vornehmen müssen, bis man etwas erreicht, das einer Produkt-Markt-Passung nahekommt, und wirklich weiß, was man tut und wer die Kunden tatsächlich sind. Vieles davon ist noch ungewiss und sollte offen für Änderungen bleiben.

Steli: Wenn man schon sehr früh hochspezialisierte Mitarbeiter einstellt, kann das die Fähigkeit beeinträchtigen, sich schnell anzupassen und zu reagieren. Man wird sich wahrscheinlich eher auf Generalisten stützen, da sich die Dinge so schnell ändern. Sie brauchen Mitarbeiter, die verschiedene Experimente durchführen können und sich in der Lage fühlen, Projekte zu übernehmen und diese von A bis Z zu leiten. Ein Entwickler, der sich ein wenig mit Frontend, Backend und Design auskennt und selbstständig ein MVP erstellen kann, wird Ihnen viel mehr nützen, als wenn Sie einen hochspezialisierten Backend-Mitarbeiter, einen Frontend-Entwickler, einen Designer und so weiter benötigen, nur um mit einem schnellen MVP zu experimentieren.

Steli: In der Anfangsphase ist es in der Regel vorteilhafter, Generalisten zu haben. Wenn dein Unternehmen wächst und sein Produkt sowie seine Zielgruppe festigt, wirst du zunehmend spezialisiertere Mitarbeiter einstellen. Sobald du schließlich eine gewisse Größe erreicht hast, wird es hauptsächlich um hochspezialisierte Positionen gehen. Aber in der Anfangsphase brauchst du Generalisten, die mehrere Aufgaben gleichzeitig übernehmen können, schnell handeln und gerne experimentieren.

Desiree: Lass uns noch etwas genauer darüber sprechen, welche Art von Person du suchst. Welche Eigenschaften muss sie mitbringen? Wer blüht in einem Startup in der Frühphase auf – und, was genauso wichtig ist, wer nicht?

Steli: Das ist eine gute Frage. Einige meiner Beobachtungen sind nicht gerade bahnbrechend. Menschen, die sehr motiviert, klug, ehrgeizig und neugierig sind – diejenigen, die gerne Dinge aufbauen und herausfinden, wie man sie entwickelt und auf den Markt bringt –, blühen hier auf. Es spielt keine Rolle, ob es um Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb geht; Menschen, die aktiv werden, handlungsorientiert sind und sich von einem Mangel an Struktur, Prozessen oder Vorgaben begeistern lassen, sind oft erfolgreich. Sie sehen darin ein offenes Feld, das es zu erkunden, zu erlernen und aus dem man Erkenntnisse gewinnen kann. Sie helfen dabei, den erfolgreichen Weg zu finden, den das Unternehmen einschlagen muss. Das sind die Menschen, die sich entfalten, weil sie Teil von etwas sind, das im Fluss ist, sich ständig verändert und nicht klar definiert ist. Sie werden am erfolgreichsten sein, wenn sie in einer solchen Umgebung agieren können.

Steli: Menschen, die in Start-ups nicht gut zurechtkommen, sind in der Regel diejenigen, die viel Anleitung benötigen, klare Anweisungen wollen und eher reaktiv als proaktiv sind. Sie neigen dazu zu sagen: „Niemand hat mir gesagt, dass ich das tun soll“ oder „Niemand hat erwähnt, dass ich mich damit befassen sollte“. Möglicherweise konzentrieren sie sich mehr auf ihren eigenen Karriereweg als auf die Begeisterung, Teil von etwas Großartigem zu sein. Wenn jemand in erster Linie an Titeln, Gehalt und unmittelbaren Vorteilen interessiert ist, passt ein größeres Unternehmen oft besser. Größere Unternehmen bieten einen klareren Karriereweg und ein strukturiertes Umfeld, in dem man Titel, Beförderungen, Vergünstigungen, Boni, Gehälter und so weiter maximieren und optimieren kann. In einem Start-up, insbesondere in der Anfangsphase, gibt es möglicherweise keine Titel oder diese sind bedeutungslos, und die Gehälter können niedriger sein. Außerdem ist das Risiko eines Scheiterns höher, und die Bedürfnisse des Unternehmens können sich ständig ändern, sodass Flexibilität entscheidend ist.

Steli: Menschen, die sich in strukturierten Umgebungen wohlerfühlen, blühen auf, wenn sie die Spielregeln verstehen, und werden zu hervorragenden Spielern. Für dein Start-up hingegen brauchst du Menschen, die Spaß daran haben, neue Spiele zu erfinden, und nicht nur ein bereits etabliertes zu spielen.

Desiree: Das gefällt mir. Ich erinnere mich, dass du einmal gesagt hast, man solle Leute einstellen, die im Chaos gut zurechtkommen, denn in der Anfangsphase ändert sich ständig alles. Jemand, der prozessorientiert ist und festgelegte Abläufe braucht, wird frustriert sein, während jemand, der gerne Rätsel löst und Chaos als Chance sieht, Ordnung zu schaffen, sich dort wohlfühlen wird.

Desiree: Ich habe schon bei Start-ups gearbeitet, habe aber noch nie selbst eines gegründet – war jedoch als eine der ersten Mitarbeiterinnen dabei. Das erfordert eine gewisse Bescheidenheit und ein zurückhaltendes Ego. Ich erinnere mich, dass ich direkt nach der Serie-A-Finanzierung als Mitarbeiterin Nummer 30 bei einem Start-up eingestellt wurde. An meinem ersten Tag baute ich meinen eigenen IKEA-Schreibtisch und Möbel für andere zusammen. Ich wurde als Autorin eingestellt, musste aber mein Ego an der Tür abgeben und mich durchbeißen. Nicht jeder Autor wäre damit einverstanden. Wie wirkt sich die Unternehmenskultur auf Einstellungsentscheidungen aus, besonders wenn man noch keine klar definierte Kultur hat?

Steli: Nun, ich glaube, eine Kultur gibt es immer. Man ist sich dessen vielleicht nicht bewusst oder kann sie nicht klar in Worte fassen, aber sobald mehrere Menschen miteinander interagieren, entsteht eine Kultur. Sie ist vielleicht nicht formell festgelegt, aber sie ist da – egal, ob es sich um die eigene Familie, einen Freundeskreis oder ein Start-up handelt. Es gibt immer Dinge, die geschätzt werden, und solche, die es nicht sind, eine Reihe von Normen für Kommunikation, Zusammenarbeit und Prioritäten, die sich bilden, ohne explizit ausgesprochen zu werden. Diese Kultur beginnt bei den Gründern oder denjenigen, die das Unternehmen ins Leben gerufen haben, und legt die DNA dafür fest, was Priorität hat und was nicht.

Steli: Eine Unternehmenskultur gibt es auch dann, wenn man sie nie schriftlich festgehalten hat. Wenn es darum geht, die kulturelle Passung zu beurteilen, gibt es einige einfache, aber wirkungsvolle Fragen, die man stellen sollte. Erstens: Vertraust du dieser Person? Freust du dich darauf, mit ihr zusammenzuarbeiten? Diese Fragen scheinen grundlegend zu sein, werden aber von vielen übersehen. Im Laufe der Jahre habe ich festgestellt, dass die meisten Fehlbesetzungen darauf zurückzuführen sind, dass diese grundlegenden Überprüfungen ignoriert werden. Man stellt Mitarbeiter aufgrund ihrer Intelligenz, ihrer Kontakte oder anderer Faktoren ein und setzt sich dabei über das Bauchgefühl in Bezug auf Vertrauen und Begeisterung hinweg. Man könnte zum Beispiel einen Vertriebsmitarbeiter einstellen, weil er behauptet, über ein riesiges Netzwerk potenzieller Kunden zu verfügen, auch wenn irgendetwas an ihm nicht ganz stimmt. Man schiebt vielleicht Zweifel beiseite, um vermeintliche Vorteile zu nutzen, nur um es später zu bereuen.

Steli: Wenn du mit jemandem nicht langfristig zusammenarbeiten möchtest, stelle ihn nicht einmal für einen Tag ein. Das ist leicht gesagt, aber schwer umzusetzen, besonders wenn du unter Druck stehst, eine Stelle zu besetzen. Nach zahlreichen Vorstellungsgesprächen, ohne den richtigen Kandidaten gefunden zu haben, könntest du versucht sein, jemanden einzustellen, der trotz deiner Vorbehalte „okay“ erscheint. Das ist oft ein großer Fehler.

Steli: Um die kulturelle Passung zu beurteilen, frag dich: Mag ich diese Person? Möchte ich mit ihr zusammenarbeiten? Würde ich ihr die Zukunft meines Unternehmens anvertrauen? Und noch persönlicher gefragt: Würde ich sie bei mir zu Hause wohnen lassen und mich dabei sicher fühlen? Das ist vielleicht nicht die perfekte Frage, aber sie trifft den Kern der Sache: Ist das jemand, den du wirklich in deinem Team haben möchtest? Wenn die Antwort „Ja“ lautet, ist das ein gutes Zeichen für die Personalauswahl in der Gründungsphase.

Desiree: Du verbringst die Hälfte deiner wachen Zeit – mindestens acht Stunden am Tag – mit deinen Kollegen, daher solltest du mit Menschen zusammen sein, die du wirklich magst. Gerade in einem Start-up, wo ein Großteil der Arbeit mit Innovation zu tun hat, ist eine gute Chemie im Team unerlässlich. Innovation entsteht nicht, wenn die Chemie nicht stimmt oder die Chemie nicht passt.

Desiree: Das ist wirklich interessant, denn man kann das nicht unbedingt messen – außer vielleicht mit ein bisschen Bauchgefühl und indem man der Versuchung widersteht, einfach nur jemanden auf den Posten zu setzen, was, wie ich weiß, eine sehr große Versuchung sein kann, wenn man unter Zeitdruck steht. Was sind denn noch andere häufige Fehler, die du bei Start-up-Gründern bei der Personalauswahl beobachtet hast?

Steli: Ja, nun, das sind definitiv alles Fehler, die ich selbst gemacht habe und die ich bei vielen anderen beobachtet habe. Es gibt viele Dinge, aber wenn ich an typische Muster denke, würde ich wieder sagen: Man ignoriert sein Bauchgefühl, man ignoriert seine Intuition. Die meisten Menschen setzen sich bei Fehlbesetzungen über ihre Intuition hinweg, weil sie sich Gründe suchen – weil sie denken, sie könnten sich irren.

Steli: Ich hatte lange Zeit das Problem, dass ich – weil ich mich manchmal in Menschen getäuscht hatte – dachte: „Mit dem möchte ich nicht zusammenarbeiten“, und dann stellte sich heraus, dass diese Person ziemlich gut war und beruflich ziemlich erfolgreich. Oder ich dachte: „Diese Person ist wirklich toll“, und dann stellte sich heraus, dass sie gar nicht so toll war. Ich habe mir diese Bescheidenheit zu eigen gemacht und mir gesagt: „Na ja, wer weiß das schon, oder?“

Steli: Ich weiß es nicht so recht. Selbst wenn ich jemandem gegenüber starke Gefühle habe, seien sie nun positiv oder negativ, weiß ich es wirklich nicht. Ich glaube, das trifft zu und ist auch heute noch meine Überzeugung. Ich weiß es nicht so recht. Aber ich muss nicht zu 100 % Recht haben. Darum geht es hier schließlich nicht.

Steli: Ich werde Fehler machen. Die Frage ist nur, welche Art von Fehlern ich machen werde. Die meisten Gründer begehen den Fehler, dass sie Leute einstellen, und wenn sich dann herausstellt, dass diese Leute eine Katastrophe waren, wusste der Gründer oder der Personalverantwortliche im schlimmsten Fall schon am ersten oder zweiten Tag Bescheid. Sie hatten sofort Zweifel.

Steli: Er scheint ein toller Mensch zu sein, aber irgendwie ist es seltsam, wie er den ersten Tag angeht, oder wie er sich in der ersten Woche verhält. Ich hatte etwas anderes erwartet. Und dann fängt er an, mit sich selbst zu hadern und zu überlegen: „Na ja, es ist ja erst die erste Woche“ oder „Es ist ja erst der erste Tag“.

Steli: Lass uns noch ein bisschen warten.

Steli: Am Anfang läuft es gut, aber sie haben schon einiges erreicht. Geben wir der Sache noch etwas Zeit. Und in 99 von 100 Fällen, in denen eine Einstellung völlig schiefgeht und es zu einer regelrechten Katastrophe kommt, sagt die Person, die sie eingestellt hat: „Ich wünschte, ich hätte schon früh auf mein Bauchgefühl gehört. Ich wusste sofort, dass da etwas nicht ganz stimmte.“ Das ist sehr schwer.

Steli: Die Personalbeschaffung ist sehr schwierig, weil sie viel Zeit, viel Energie und viel Mühe kostet. Und wenn man dann jemanden einstellt, ist man so voreingenommen, dass man unbedingt will, dass es klappt, sodass man nicht mehr klar genug denken kann. Genau hier machen die meisten Gründer, Manager und Start-ups Fehler. Sie stellen jemanden ein, der nicht ganz passt, und wenn sich erste Warnsignale zeigen, ignorieren sie diese, warten ab und versuchen, geduldig zu sein.

Steli: Bei solchen Entscheidungen muss man einfach gnadenlos schnell sein. Wenn man Zweifel hat, muss man weitermachen, egal wie schmerzhaft das auch sein mag. Wenn man jemanden einstellt und schon früh negative Anzeichen erkennen, muss man sich trennen. Da muss man gnadenlos sein. Damit habe ich mein ganzes Leben lang zu kämpfen gehabt. Es war sehr, sehr schwer.

Steli: Ich würde also sagen, dass es ganz einfach ist, nicht auf sein Bauchgefühl zu hören. Das haben wir schon oft gehört, und jeder hat das in bestimmten Bereichen seines Lebens schon erlebt. Aber nur weil es einfach ist, heißt das noch lange nicht, dass man es überspringen und sich stattdessen mit interessanteren oder neuartigeren Fehlern befassen sollte, die Menschen bei der Personalauswahl begehen.

Steli: Nein, das musst du beherrschen. Je besser du darin wirst, desto besser wirst du bei der Personalauswahl, und desto erfolgreicher wirst du als Unternehmer sein. Was ich noch als Fehler bezeichnen würde – nun ja, es kann ein Fehler sein –, ist, dass es einen häufigen Fehler gibt, den ich bei der Personalauswahl beobachte: Die Leute hören nicht auf ihr Bauchgefühl, und der andere Fehler ist, dass sie die Messlatte zu niedrig ansetzen. Du legst deine Maßstäbe zu niedrig an.

Steli: Egal, wo sie gerade stehen, du kannst die Messlatte höher legen. Du weißt, dass du das richtig machst, wenn du jedes Jahr immer höhere Maßstäbe an die Art von Mitarbeitern anlegst, die du in dein Unternehmen holen möchtest. Noch einmal: Das ist leicht gesagt, nicht besonders kompliziert und nichts, was ich in Bezug auf die Personalbeschaffung noch nie gehört hätte oder mir selbst nicht vorstellen könnte.

Steli: Aber wenn ich mir die Leute anschaue, die richtig erfolgreich sind, die weitaus mehr Erfolg haben als alle anderen, und wenn ich mir anschaue, wie sie über die Personalauswahl denken und welche Maßstäbe sie bei Vorstellungsgesprächen anlegen, dann macht mir das Angst – die sind einfach auf einem ganz anderen Niveau. Wenn ich mir dann die sehr erfolgreichen Leute anschaue, sind sie ziemlich streng. Sie setzen ziemlich hohe Maßstäbe. Dann kann ich anhand dessen, wie hoch oder niedrig deine Standards bei der Personalauswahl sind, einschätzen, wie erfolgreich du als Unternehmer sein wirst.

Steli: Eine Sache, die alle Startups gemeinsam haben, die ich bisher gesehen habe und die gescheitert sind – also solche, die zwar erfolgreich genug waren, um 10, 20, 30 oder 40 Mitarbeiter einzustellen, aber letztendlich doch gescheitert sind –, eine Sache, die sie alle gemeinsam haben: Ich habe mir immer das Team angesehen, mit ein paar Leuten dort gesprochen und gedacht: Wow, die stellen Leute ein, die einfach nicht zu einem Startup passen.

Steli: Sie stellen Leute ein, die wir niemals einstellen würden. Der rote Faden dabei ist also, dass Start-ups scheitern, weil sie Leute einstellen, die einfach nicht ehrgeizig genug, nicht handlungsorientiert genug, nicht klug genug, nicht einfallsreich genug, nicht kreativ genug, nicht talentiert genug in ihrem Fachgebiet und nicht neugierig genug sind. Letztendlich kommt es nicht auf die Pläne an, die du machst, oder auf die Pitch-Präsentationen, die du zusammenstellst, sondern auf die Leute, die du einstellst. Wenn du also herausragenden Erfolg haben willst, musst du herausragende Leute einstellen – leichter gesagt als getan.

Steli: Das ist wirklich sehr, sehr schwer. Aber ganz gleich, welche Maßstäbe du anlegst: Wenn du mehr Erfolg haben willst, musst du sie höher legen. Du musst sie anheben, und genau damit tun sich viele Menschen wirklich schwer.

Desiree: Du hast meine nächste Frage eigentlich schon ein bisschen beantwortet, aber ich werde sie trotzdem stellen, um das Ganze noch etwas genauer zu beleuchten. Ich werde dir zwei Fragen stellen. Wenn du an die besten Einstellungen zurückdenkst, die du je vorgenommen hast, gibt es da irgendetwas, was sie gemeinsam hatten? Und wenn du an die schlechtesten Einstellungen zurückdenkst, die du je vorgenommen hast, oder an deine schlechtesten Einstellungsentscheidungen überhaupt, gibt es da irgendetwas, was diese Einstellungen gemeinsam hatten?

Steli: Ja, also fange ich mit den schlechtesten an und arbeite mich dann zu den besten vor. Meiner Meinung nach hat jeder seine Schwächen. Jeder hat Schwächen, und jeder hat Stärken. Es gibt so etwas wie ein Einstellungsquadrant. Ich weiß nicht, welche Unternehmensberatung, welche Harvard- oder Business-School das zusammengestellt hat, aber das ist der Einstellungsquadrant. Und es geht sozusagen um bereit und fähig, bereit aber nicht fähig, nicht bereit und fähig, nicht bereit und nicht fähig, richtig?

Steli: Und natürlich wollen wir alle diejenigen einstellen, die motiviert und kompetent sind, die in ihrem Job unglaublich gut sind und zu allem eine unglaublich positive Einstellung haben, oder? Das ist großartig. Das sind großartige Menschen, Rockstars, Superstars – wie auch immer man sie nennen mag.

Steli: Und wenn man dann so jemanden trifft, ist das natürlich nicht schwer zu erkennen. Wenn man so jemanden trifft, sagen alle im Unternehmen: „Wow, diese Person ist unglaublich.“ Man spürt es sogar.

Steli: Und schon ganz am Anfang, noch bevor die Person viel geleistet hat, sind die Leute begeistert, dass sie dabei ist. Sie hat einfach eine Ausstrahlung, die wir alle ziemlich schnell erkennen. Es ist doch nicht schwer, nach solchen Leuten zu suchen und sie einzustellen, oder?

Steli: Es ist schwer zu finden, aber es ist nicht schwer, danach zu suchen, und es ist auch nicht schwer, es zu erkennen. Das Gegenteil davon – die Unwilligen und Unfähigen – ist ebenfalls nicht so schwer zu erkennen, oder? Jemand ist schlecht in dem, was er tut, und hat dazu noch eine furchtbare Einstellung. Es ist doch nicht besonders schwer, diese Person nicht einzustellen, oder?

Steli: Den meisten Unternehmen wird es gut gehen, vor allem den meisten Start-ups – sie werden nicht wirklich in Versuchung geraten, solche Leute einzustellen. Es gibt noch zwei weitere Gruppen, nicht wahr? Diese beiden sind etwas kniffliger. Es sind die Fähigen, die aber nicht bereit sind, und die Unfähigen, die aber bereit sind. Das sind in der Regel die Schwachstellen von Start-ups.

Steli: Ich würde sagen, dass die meisten Start-ups, die ich beobachtet habe, ein Problem mit Leuten haben, die zwar kompetent, aber nicht willens sind, oder? Sie stellen also Arschlöcher ein – Leute, die sehr klug wirken, ziemlich gut in ihrem Job sind und ehrgeizig, aber einfach eine furchtbare Einstellung haben. Genau da machen die meisten Unternehmen ihre größten Fehler bei der Personalauswahl. Für mich war das noch nie ein Problem.

Steli: Ich war noch nie versucht, jemanden einzustellen, egal wie außergewöhnlich er auch sein mag. Wenn ich das Gefühl habe, dass ich dir nicht vertrauen kann, wenn ich das Gefühl habe, dass du einen verdorbenen Charakter hast, verspüre ich keinerlei Versuchung. Das interessiert mich überhaupt nicht. Ich habe noch nie jemanden wie diesen eingestellt. Ich habe noch nie jemanden eingestellt, von dem ich dachte, er sei ein schrecklicher Mensch, aber so gut oder so erfahren oder was auch immer. Das ist noch nie passiert. Das ist nicht meine Schwäche.

Steli: Meine Schwäche sind die anderen, nämlich die Leute, die zwar noch nicht ganz so weit sind, aber wirklich motiviert sind, oder? Die Außenseiter – die, die noch etwas zu unerfahren sind, einen anderen Hintergrund haben und noch nicht ganz dort sind, wo man sie gerne hätte, aber die so ehrgeizig sind, eine so tolle Geschichte haben und so motiviert sind, dass man ihnen eine Chance geben möchte.

Steli: Wenn man so jemandem eine Chance gibt und er sich zu einem fähigen und engagierten Mitarbeiter entwickelt, ist das ein großer Erfolg. Das ist eine enorme Rendite für das Unternehmen, denn viele andere Firmen würden diese Person vielleicht gar nicht einstellen. Wenn man also diese Investition tätigt, erhält man eine überdurchschnittlich hohe Rendite.

Steli: Das ist wirklich spannend. Ich war fast mein ganzes Leben lang so jemand – und bin es in vielerlei Hinsicht immer noch. Deshalb habe ich eine Vorliebe für solche Menschen. Ich habe eine Schwäche für sie. Ich möchte die einstellen, die zwar noch nicht ganz so kompetent, aber dafür umso motivierter sind, und ihnen helfen, sich weiterzuentwickeln.

Steli: Aber ich habe diesen Fehler viel zu oft gemacht: Die Kluft zwischen dem, was sie heute an Fähigkeiten hätten mitbringen müssen, und dem, wo sie tatsächlich standen, war einfach zu groß. Früher habe ich also Leute eingestellt und sie als persönliche Coaching-Projekte betreut und Tag und Nacht daran gearbeitet, dieser Person zu helfen, bestimmte Lücken in ihren Fähigkeiten, ihrer Erfahrung oder ihrer Persönlichkeit zu überwinden, damit sie in einem Job, in dem sie wirklich gut sein wollten, auch wirklich gut werden konnte – aber sie waren einfach noch nicht so weit. Vielleicht hätten sie fünf Jahre gebraucht, um dorthin zu gelangen, und ich brauchte sie heute.

Steli: Diese Fehler habe ich zu Beginn meiner Karriere gemacht, und ein Muster war, dass sich diese Lücke immer weiter verringert hat. Vielleicht habe ich anfangs Leute eingestellt, die zehn Jahre brauchten, um ans Ziel zu kommen, dann fünf, dann zwei, dann ein Jahr, und seitdem wird es immer kürzer. Aber das ist immer noch eine Schwachstelle von mir, deshalb bin ich mir heute sehr bewusst: Egal, wie sehr man es will, ich muss davon überzeugt sein, dass ich dich in drei Monaten ans Ziel bringen kann, nicht in einem Jahr. Denn es wird immer etwas länger dauern.

Steli: Wenn ich also von drei Monaten ausgehe, könnte es sechs Monate dauern, aber ich muss darauf achten, keine Leute einzustellen, die noch nicht so weit sind. Sie werden im Grunde auf Kosten meines Start-ups lernen und sich weiterentwickeln, und dann, in ein oder zwei Jahren, werden sie zu einem anderen Unternehmen wechseln. Dieses Unternehmen wird eine großartige Mitarbeiterin oder einen großartigen Mitarbeiter haben, aber ich habe lediglich in ihre Ausbildung investiert. Ich bin nicht in der Lage, das zu tun. Wenn man 100.000 Mitarbeiter hat und seit 100 Jahren besteht, kann man das machen, aber als Start-up geht das nicht.

Steli: Das war also ein Fehler, den ich persönlich gemacht habe. Andere Leute machen andere Fehler. Und noch etwas möchte ich anmerken: nicht auf das Bauchgefühl zu hören. Wenn eine neue Person in ein Unternehmen oder in dein Team kommt, sollte sich innerhalb der ersten Woche oder des ersten Monats eine wachsende Begeisterung einstellen. Wenn diese wachsende Begeisterung ausbleibt, ist das wahrscheinlich ein deutliches Warnsignal dafür, dass du nicht die richtige Person eingestellt hast.

Steli: Und genau darauf – auf dieses Warnsignal – frühzeitig, entschlossen und mit Nachdruck zu reagieren, ist ein Fehler, den ich oft gemacht habe. Ich bin zwar besser darin geworden, aber manchmal ist es immer noch eine Herausforderung.

Desiree: Was hältst du davon, ganz offen und deutlich zu sein? Ich habe einmal ein Start-up gesehen, das genau das gemacht hat: Sie sagten, jeder habe 90 Tage Zeit, und am Ende dieser 90 Tage heißt es dann sozusagen „Friss oder stirb“. Man wird vielleicht entlassen; man bekommt eine Abfindung, die etwa sechs Monaten entspricht, aber das ist der „Thunderdome“. Du hast 90 Tage Zeit, und am Ende dieser 90 Tage führen wir eine umfassende Bewertung durch. Das spornt die Leute irgendwie an – es zieht einen bestimmten Typ Mensch an und stößt einen anderen ab. Ich habe das schon erlebt. Eine etwas umstrittene Vorgehensweise. Was hältst du von so etwas?

Steli: Wir haben etwas ganz Ähnliches gemacht. Ich glaube, für jede Stelle, die keine technische Position war – ich weiß nicht mehr genau, wie lange wir das so gemacht haben –, aber in den ersten paar Jahren haben wir auf jeden Fall immer erst jemanden auf Basis eines Zeitvertrags eingestellt. Ich weiß nicht mehr, ob das zwei oder drei Monate waren; danach bekam man dann so etwas wie einen festen Arbeitsvertrag.

Steli: Wir haben also etwas Ähnliches gemacht. In der Anfangszeit hatten wir eine ähnliche Einstellung: Wir sagten: „Hey, wir wollen mit dir zusammenarbeiten, aber ehrlich gesagt weißt du nicht, ob dir die Zusammenarbeit mit uns und die Arbeit hier gefallen werden. Wir wissen es auch nicht, egal wie viele Vorstellungsgespräche wir führen.“

Steli: Also lass uns erst mal eine Weile zusammenarbeiten, uns im echten Leben kennenlernen, und dann gehen wir eine langfristige Verpflichtung ein. Und vielen Leuten hat das gar nicht gefallen. Manche meinten aber: „Na klar, diese Herausforderung reizt mich sogar.“

Steli: Und in der Regel sollte man sich eher für Leute entscheiden, die mit diesem Risikoniveau gut zurechtkommen, weil sie an sich glauben und sich auf Risiken freuen. Wenn es Leute gibt, die sagen: „Nein, das ist zu riskant; ich will kein Risiko eingehen“ – nun, warum trittst du dann einem Startup mit sechs Leuten bei? Und ohne Product-Market-Fit? Vielleicht ist das hier nicht das richtige Umfeld für dich.

Steli: Ich glaube, wir haben das als Ingenieure nicht gemacht, weil es einfach nicht zu der damaligen Philosophie passte, nach der Ingenieure in Start-ups eingestellt wurden, und es wäre daher sehr schwierig gewesen, mit dieser Philosophie zu konkurrieren. Aber vielleicht hat sich die Welt in dieser Hinsicht inzwischen geändert.

Steli: Heute sind wir über 100 Leute, es gibt uns schon seit über einem Jahrzehnt. So machen wir das nicht. Grundsätzlich glaube ich immer noch, dass es eine gute Einstellung ist, wenn beide Seiten verstehen, dass es nicht so ist, als ob wir uns ein paar Mal getroffen hätten und uns jetzt entscheiden müssten. Wir hatten drei Verabredungen – Mittagessen, Abendessen und Frühstück – und jetzt müssen wir uns entscheiden: Heiraten oder nicht heiraten, zusammenziehen, und dann ziehen wir zusammen und heiraten. Es muss für immer funktionieren. Das scheint mir als Herangehensweise ziemlich radikal.

Steli: Ich glaube, was die Zusammenarbeit angeht, wird sich das noch deutlich lockern. Aber ich bin der Meinung, dass wir – egal, ob wir drei, vier oder fünf Gespräche führen – erst dann wissen, ob die Chemie stimmt, wenn wir tatsächlich anfangen, zusammenzuarbeiten. Daher halte ich diese Philosophie für sinnvoll, und diese Strategie könnte für viele Unternehmen funktionieren.

Desiree: Wir haben also viel über die Einstellung von Mitarbeitern gesprochen, aber es gibt noch eine andere Seite, nämlich die Mitarbeiterbindung. Und viele Start-ups haben damit zu kämpfen, weil sich die Dinge ständig ändern. Dein Team kann nach zwei Jahren völlig anders aussehen. Das ursprüngliche Team, das du eingestellt hast, wird nicht mehr da sein. Es ist eine ganz neue Gruppe von Leuten, und sie ist viermal so groß. Aber Close hat, soweit ich das von außen beurteilen kann, offenbar nicht so viele Probleme mit der Mitarbeiterbindung. Ich könnte mich irren, aber wenn ich mich umschaue, sehe ich Leute, die schon seit Jahren und Jahren hier sind. Ihr habt eine der längsten Mitarbeiterbindungsraten, die ich je gesehen habe. Nick, der – ich glaube, er ist VP of Operations oder so etwas – hat vor etwa einem Jahrzehnt als einfacher Vertriebsmitarbeiter angefangen. Ihr habt also viele Leute, die ihr selbst aufgebaut habt.

Desiree: Wie schaffen es Start-ups wie eures, Mitarbeiter langfristig an sich zu binden?

Steli: Ja. Ich glaube, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit unserer Führungskräfte liegt mittlerweile bei etwa acht oder neun Jahren. Wir haben Mitarbeiter, die schon seit elf Jahren bei uns sind. Unsere Mitarbeiterbindung ist hervorragend und wahrscheinlich wirklich außergewöhnlich. Das ist auch das, was ich am häufigsten von neuen Mitarbeitern und von Bewerbern höre, die sich bei uns vorstellen.

Steli: Das ist einer der Punkte, die sie am meisten überraschen – wenn sie sich unsere Glassdoor-Bewertungen ansehen und dann mit verschiedenen Leuten sprechen, stellen sie fest: Wow, bei Close bleiben die Mitarbeiter wirklich lange. Sie scheinen dieses Unternehmen wirklich sehr zu schätzen. Was also die Mitarbeiterbindung angeht, werde ich versuchen, die Frage nach der Mitarbeiterbindung mit der Frage zu beantworten, was gute Mitarbeiter ausmacht – eine Frage, auf die wir zuvor noch nicht eingegangen sind.

Steli: Ich denke, man muss zunächst einmal verstehen, was jemanden an deinem Unternehmen reizt. Was ist der Grund, warum Menschen überhaupt bei Ihnen einsteigen wollen? Und wenn der einzige Grund, warum Menschen bei Ihnen einsteigen wollen, darin besteht, dass das, was Sie tun, gerade total angesagt ist, richtig? Sie sind auf der Suche und wollen bei einem KI-Startup einsteigen, und Sie beschäftigen sich mit KI, und der Hauptgrund, warum sie bei Ihnen einsteigen wollen, ist, dass Sie etwas mit KI machen und sie ein Teil davon sein wollen.

Steli: Das heißt nicht, dass es eine schlechte Personalentscheidung wird oder dass man die Person nicht halten kann, aber es sagt doch viel aus. Es ist wieder wie bei dem Beispiel mit der Ehe oder der Partnerschaft und dem Dating. Es ist so, als würde jemand sagen: „Mir geht es nur ums Geld.“

Steli: Wie viel verdienst du? Du sagst dir: „Ich verdiene eine Menge Geld.“ Wenn es das ist, was sie an dir reizt, musst du dir klar machen, dass sie sich wahrscheinlich für den Rest ihrer Karriere darauf konzentrieren werden – was bedeutet: Sobald sie jemanden treffen, der mehr Geld verdient als du – sayonara –, sind sie weg.

Steli: Wenn also KI irgendwann mal nicht mehr im Trend ist und etwas anderes angesagt ist, wird dieser Mitarbeiter weg sein. Oder wenn es so aussieht, als wäre dein KI-Startup kein „Raketenschiff“ und im ersten Jahr zu kämpfen hat, werden sie versuchen, zu einem „Raketenschiff“ zu wechseln, oder? Sie werden eher auf Transaktionen aus sein, weil ihre Gründe für den Einstieg mit, wie ich es nennen würde, ziemlich oberflächlichen Motiven zu tun haben, oder?

Steli: Und das ist in Ordnung. Aber für uns war es immer wichtig zu verstehen: Ist das jemand, der zu uns kommt und sich uns anschließen möchte aus Gründen, die tiefer gehen als das, was wir oberflächlich betrachtet bieten? Ist das jemand, dem die Zusammenarbeit mit großartigen Menschen am Herzen liegt, jemand, der etwas Großartiges aufbauen möchte, jemand, der daran interessiert ist, Probleme zu lösen und einen sinnvollen Beitrag zu leisten?

Steli: Es gab also eine Zeit, in der Remote-Startups total angesagt waren. Wenn wir Leute interviewten, sagten sie uns: „Oh, ich habe mich beworben, weil ich nach Remote-Jobs suche, und was mich an Close besonders reizt, Close , dass es sich um einen Remote-Job handelt.“ Das gefiel uns, aber dann fragten wir: „Cool, abgesehen davon, dass es ein Remote-Job ist, was ist dir sonst noch wichtig?“ Und wenn sie mit der Antwort zu kämpfen schienen oder sehr oberflächliche Antworten gaben, stellten wir diese Person nicht ein, weil es so aussah, als würden sie sich von etwas angezogen fühlen, das nicht von Dauer zu sein schien.

Steli: Ich würde also sagen, man muss verstehen, ob sie mit der Kernkultur verbunden sind und welche Gründe es gibt, die über oberflächliche Dinge hinausgehen – Dinge, die sich ändern werden. Das ist der eine Punkt. Der andere Punkt ist, dass die Mitarbeiterbindung meiner Meinung nach viel damit zu tun hat, welche Art von Beziehungen man zu den Menschen aufbaut und welche Art von Beziehungen die Menschen zu ihren Kollegen am Arbeitsplatz aufbauen.

Steli: Jeder wünscht sich tiefe, bedeutungsvolle Beziehungen in seinem Leben. Das ist es, was das Leben wirklich reich macht: die Qualität unserer Beziehungen. Wenn im Beruf alles rein geschäftlich abläuft, wirkt es oberflächlich und leer. Die Mitarbeiter werden anderswo nach Aufregung suchen – etwa in Form von Gehalt oder spannenden neuen Positionen. Was auch immer es ist: Sie lassen sich von oberflächlichen Dingen leiten.

Steli: Wenn man jedoch tiefe, bedeutungsvolle Beziehungen zu den Menschen aufbaut, mit denen man zusammenarbeitet – Menschen, die man respektiert, bewundert, von denen man lernt und mit denen man sich tief verbunden fühlt –, ist die Versuchung einfach nicht mehr so groß, ständig nach etwas Besserem Ausschau zu halten. Diese oberflächlichen Fragen wie „Verpasse ich da vielleicht etwas?“ werden sich in Luft auflösen. Man wird sich voll und ganz auf die eigene Arbeit konzentrieren.

Steli: Ich glaube, das ist ein Grund, warum die Leute schon so lange bei uns sind. Viele haben mir erzählt, dass ich ihnen bei ihrer Einstellung gesagt habe: „Wenn du nicht daran interessiert bist, ein Jahrzehnt lang mit jemandem zusammenzuarbeiten, dann arbeite keinen einzigen Tag mit ihm. Mich interessieren nur Beziehungen, die sehr lange halten.“ Erst kürzlich hat mir ein Manager in unserem Unternehmen erzählt, dass er sich daran erinnert, wie ich das während seines Vorstellungsgesprächs gesagt habe. Damals dachte er: „Quatsch! Auf keinen Fall würde ich irgendwo ein Jahrzehnt lang arbeiten.“ Jetzt ist er im achten Jahr und sagt: „Ja, ein Jahrzehnt – das ist ein Klacks. Ich werde definitiv ein Jahrzehnt hier bleiben. Wie viel länger noch? Ich weiß es nicht. Werden es 20 Jahre sein? Vielleicht.“

Steli: Die Menschen bleiben, weil sie sich den Menschen, der Kultur, ihrer Arbeit und dem Kundenstamm, den sie betreuen, tief verbunden fühlen. Je tiefer diese Verbindungen sind, desto erfüllter sind die Menschen in ihrer Arbeit und desto weniger sind sie daran interessiert, zu etwas anderem zu wechseln.

Steli: Wenn man das mit den Eigenschaften vergleicht, die großartige Mitarbeiter der ersten Stunde auszeichnen – also diejenigen, die Close Einstiegspositionen Close gekommen sind – junge Entwickler, Support-Mitarbeiter, persönliche Assistenten – und nun, ein Jahrzehnt später, als Direktoren oder Vizepräsidenten tätig sind –, dann hatten sie alle eines gemeinsam: Sie waren unglaublich anpassungsfähig, setzten sich leidenschaftlich für die Schaffung von Mehrwert ein und waren stets bereit, Kollegen, dem Unternehmen und den Kunden zu helfen.

Steli: Im Laufe der Zeit haben sie sich gemeinsam mit dem Unternehmen rasant weiterentwickelt. Sie waren einfallsreich und erkannten Chancen – Dinge, die noch nicht umgesetzt wurden oder nicht mehr funktionierten – und haben diese Probleme angegangen. Oft führte dies zu einem beruflichen Aufstieg in Führungspositionen oder in leitende Fachpositionen.

Steli: Diese Eigenschaften zu besitzen, ist entscheidend für den Erfolg und den langfristigen Bestand eines Start-ups.

Desiree: Ja, es sind diese Aufstiegsmöglichkeiten. Wenn man den Leuten zeigt, dass sie eine Karriereperspektive haben … Ich komme gerade von einem Start-up für Rekrutierungssoftware, und wir haben einmal eine Umfrage unter Arbeitssuchenden durchgeführt. Es war eine Umfrage zur Mitarbeiterbindung oder so etwas in der Art.

Desiree: Eine der Fragen, die wir gestellt haben, lautete: „Warum hast du deinen letzten Job gekündigt?“ Der zweitwichtigste Grund, gleich nach „zu wenig Geld“, war „keinerlei Aufstiegsmöglichkeiten“. Nicht einmal ein Hauch von: „Oh, so kannst du dich in diesem Unternehmen weiterentwickeln.“ Vielleicht kannst du nicht so viel zahlen wie der nächste Arbeitgeber, aber wenn du den Leuten einen Weg zur Weiterentwicklung bietest, ist das ebenfalls ein Faktor, der sie an dein Unternehmen binden könnte.

Desiree: Letzte Frage: Welche Fragen stellst du bei Vorstellungsgesprächen am liebsten? Hast du irgendwelche Favoriten? Gibt es Fragen, die dir viel über eine Person verraten?

Steli: Früher hatte ich jede Menge davon, und ich war stolz darauf, wie kreativ oder überraschend sie waren. Die Reaktionen, die ich bekam – sowohl von meinen Gesprächspartnern als auch von anderen Gründern oder Teammitgliedern –, die Bewunderung: „Wow, Steli ist so ein tiefgründiger Denker; daran hat noch niemand gedacht“, bereiteten mir große Freude und stärkten mein Ego.

Steli: Das ist mir heute weniger wichtig, und ich werde dir sagen, warum. Aber ich werde dir trotzdem ein paar Fragen nennen, die ich früher oft gestellt habe und die zu interessanten Gesprächen geführt haben. Vielleicht sind sie für andere hilfreich. Ich sage dir eins: Worauf ich mich heute konzentriere, hat weniger damit zu tun, clevere Fragen zu stellen, die vielleicht interessante Einblicke in die Person geben.

Steli: Worauf ich heute besonders achte, ist die Frage: Habe ich mir ganz klar vor Augen, wen wir suchen? Was genau suche ich? Ich stelle fest, dass es den meisten Menschen – wie in fast allen Bereichen des Lebens, besonders aber in einem Start-up oder im Geschäftsleben – an Klarheit mangelt. Sie sind ein bisschen unentschlossen.

Steli: Die sagen dann so etwas wie: „Wir glauben, wir wollen dies und das und jenes“, und sie werfen ein sehr weites Netz aus oder beschreiben die Dinge sehr allgemein. Wenn man sich nicht ganz im Klaren darüber ist, wen man eigentlich sucht, weiß man auch nicht so recht, wer diese Person ist oder nicht ist, und wie man die Leute einschätzen soll.

Steli: Das hängt von Ihrer Stimmung, Ihrer Persönlichkeit und den Meinungen der anderen Gesprächspartner ab, was zu sehr unterschiedlichen Antworten führen kann. Das Wirksamste, was Sie tun können, ist, ganz klar zu formulieren, wen Sie suchen.

Steli: Selbst wenn dir eine besonders kluge Frage entgeht – wenn du 45 oder 60 Minuten Zeit mit jemandem hast, lässt sich dank dieser klaren Vorgehensweise leicht erkennen, ob diese Person zu dem ganz konkreten Profil passt, das du suchst, oder nicht.

Steli: Aber wenn man ein bisschen unentschlossen ist, wird alles noch verwirrender, fast schon wie Astrologie. Am Ende macht man all diese komplizierten Dinge, um herauszufinden, ob man jemanden einstellen soll oder nicht. Nachdem das nun geklärt ist, hier ein paar lustige Fragen, die ich früher in Vorstellungsgesprächen gestellt habe:

Steli: Eine Frage lautete: Was wird bei dir leicht missverstanden, wenn man dich zum ersten Mal kennenlernt? Was haben dir Leute nach einigen Monaten der Zusammenarbeit erzählt, das sie beim ersten Treffen entweder falsch verstanden haben oder das sie erst nach langer Zeit an dir entdeckt haben?

Steli: Das bringt die Leute dazu, sich zu öffnen und interessante Dinge zu erzählen. Wenn man zum Beispiel denkt, jemand wirke arrogant, und diese Person sagt: „Die Leute halten mich zunächst für arrogant, aber mit der Zeit merken sie, dass ich eigentlich sehr fürsorglich und rücksichtsvoll bin“, dann gibt das deinem Urteil über diese Person einen neuen Kontext.

Steli: Eine weitere Frage, die ich früher oft gestellt habe: Warum wird das nicht funktionieren? Stell dir vor, wir arbeiten zusammen. Natürlich präsentierst du dich von deiner besten Seite, und wir versuchen, uns ebenfalls von unserer besten Seite zu zeigen. Manchmal sind Unternehmen und Bewerber so gut darin, sich von ihrer besten Seite zu präsentieren, dass die Realität ganz anders aussieht.

Steli: Ich würde die Leute dazu auffordern: „Wenn es nicht klappt – und ich fange mal an –, dann erzähle ich euch, was die Leute an der Arbeit hier nicht mögen. Dann erzählt ihr mir, was Unternehmen an der Zusammenarbeit mit euch nicht gefallen hat. Lassen Sie uns ein Spielchen spielen und sehen, ob wir uns gegenseitig abschrecken können.“ Wenn wir das können, ist es besser, es jetzt zu tun als erst nach drei Monaten. Wenn wir es nicht können, ist das ein gutes Zeichen dafür, dass es vielleicht doch klappen könnte.

Desiree: Das ist riskant.

Steli: Das ist sehr riskant. Die Leute müssen entscheiden, was sie preisgeben und was nicht, und das hält sie auf Trab. Manchmal zwingt es mich sogar dazu, Negatives nicht so zu verpacken, dass es positiv klingt, etwa mit Aussagen wie „Ach, wir sind einfach zu ehrlich“ oder „Uns liegt einfach zu viel daran“.

Desiree: Wir verdienen zu viel Geld. Ich wünschte einfach, wir würden nicht so viel Geld verdienen.

Steli: Zu viel Erfolg. Das kann leicht ins Lächerliche abgleiten, aber es ist sinnvoll, sich zu fragen: Wenn du eingestiegen bist und es drei Monate später nicht geklappt hat, woran könnte das liegen?

Steli: Ein weiterer wichtiger Aspekt: Stell keine 20 oberflächlichen Fragen, die nur an der Oberfläche kratzen, wie zum Beispiel: „Erzähl mir von der erfolgreichsten Kampagne, die du je durchgeführt hast.“ Sie antworten: „Oh, das hat zu einem Wachstum von 200 % geführt.“ Dann machst du weiter, ohne tiefer zu gehen. Auf diese Weise erfährst du nur sehr wenig.

Steli: Das Gegenteil – sich zu sehr in ein Thema zu vertiefen – kann jedoch Zeitverschwendung sein, wenn sich daraus keine wertvollen Erkenntnisse ergeben. Man braucht also ein Gleichgewicht: Man sollte einen ausreichend breiten Überblick für eine 360-Grad-Sicht bieten, sich aber ein oder zwei Bereiche aussuchen, in die man tiefer eintaucht. Dort entdeckt man oft die wirklich wichtigen Erkenntnisse. Manchmal halten die Antworten der Befragten einer genauen Prüfung nicht stand – wie zum Beispiel „400 % Wachstum“, was bedeutet, dass die Zahl der Twitter-Follower von einem auf vier gestiegen ist. Oder man findet heraus, dass sie die Arbeit gar nicht selbst erledigt haben, sondern andere.

Steli: Halte dich also nicht zu sehr an deine Gliederung, sondern achte darauf, dass du eine Reihe von Themen abdeckst und dort tiefer ins Detail gehst, wo es darauf ankommt.

Desiree: Als du diese Beispiele genannt hast, fiel mir ein, dass du mir einige dieser Fragen während meines Vorstellungsgesprächs gestellt hast. Ich dachte mir: „Was habe ich damals geantwortet?“ Es muss wohl gut gewesen sein, denn ich bin ja hier, aber ich kann mich beim besten Willen nicht daran erinnern.

Desiree: So oder so, ich bin froh, dass du mich eingestellt hast, denn jetzt kann ich jede Woche mit dir reden. Und nächste Woche werden wir über etwas sprechen, das zwar mit der Personalauswahl zu tun hat, aber eher die allgemeine Unternehmensführung im Hinblick auf Grundwerte betrifft und warum diese wichtig sind. Ich finde, Grundwerte sollten bei Einstellungsentscheidungen eine wichtige Rolle spielen. Darauf sind wir heute nicht eingegangen, aber das holen wir beim nächsten Mal nach – oder in der nächsten Folge. Ich weiß nicht, ob das wöchentlich sein wird, aber so oder so, Steli, danke, dass du mich eingestellt hast und heute bei mir warst.

Desiree: Tschüss, ihr alle.

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