Warum Sie Grundwerte brauchen, bevor Sie expandieren

Desiree: Hallo zusammen, hier ist Desiree Echevarria. Bei mir ist wieder einmal Steli Efti, Gründer und CEO von Close. Steli, wie geht es dir heute? 

Steli: Ziemlich gut. Und bei dir? 

Desiree: Ziemlich gut. Steli, hast du schon mal von Costco gehört? Ja. Die Supermarktkette, die riesige Portionen an Lebensmitteln und anderen Sachen verkauft. Costco hat einen zentralen Wert. Der lautet: Tu das Richtige. Und das bedeutet, das Richtige für deine Mitarbeiter, deine Kunden und so weiter zu tun. Dazu gehört auch, supergünstige Preise anzubieten und der Gemeinschaft einen Mehrwert zu bieten. Eine weitere Besonderheit von Costco ist, dass es für seinen Food Court bekannt ist. Und das preiswerteste Essen aller Zeiten: die Costco-Kombination aus Hotdog und Limonade. 1,50 $. Der Preis hat sich seit 1985 nicht verändert. Fast 40 Jahre. Für 1,50 $ – sechs Vierteldollar-Münzen – kannst du einfach von der Straße hereinkommen und einen 113-Gramm-Hotdog aus reinem Rindfleisch sowie ein Glas Limonade deiner Wahl bekommen. Wahrscheinlich sogar mit Nachfüllungen. Ich glaube nicht, dass jemand die Limonadenmaschine überwacht. Und genau dafür sind sie berühmt geworden. Ihre Marke wird mit dieser Aktion, diesem Preis-Leistungs-Verhältnis, in Verbindung gebracht.

Desiree: Vor ein paar Jahren stellte der damalige CEO von Costco fest, dass sie mit diesem Hotdog einfach unglaublich viel Geld verloren. Der Hotdog, ich meine, ist ein Lockvogelangebot. Sie verlieren Geld wie Wasser. Die Leute lieben den Hotdog einfach zu sehr. Und er sagte: „Ich spüre den Druck dieses einen Lockangebots.“ Also ging er zum Gründer von Costco und fragte: „Können wir bitte den Preis für diesen Hotdog erhöhen? Wir bluten hier aus.“ Und der Gründer von Costco, Jim Senegal, nahm ihn beiseite und sagte wörtlich: „Wenn du den Preis für diesen Hotdog erhöhst, bringe ich dich verdammt noch mal um.“ Das ist das genaue Zitat des CEOs, zu dem er das gesagt hat. 

Desiree: Und für mich, Steli, ist das die Geschichte eines Mannes, der an seinen Grundwerten festhält, wenn man ihm den Hotdog vor die Nase hält. „Ich bringe dich um. Finde selbst eine Lösung“, hat er gesagt. Deshalb sprechen wir heute über Grundwerte – warum es wichtig ist, an ihnen festzuhalten, und was das für dein Unternehmen bedeutet. Und genau deshalb ist Costco der drittgrößte Einzelhändler in den Vereinigten Staaten – was sicherlich nicht zuletzt an der Hot-Dog-und-Limo-Kombination für 1,50 Dollar liegt. Aber lassen Sie uns zunächst einmal definieren, was Grundwerte sind. Wovon rede ich überhaupt? Was ist ein Grundwert? 

Steli: Nun , es gibt wahrscheinlich viele Möglichkeiten, das treffend zu beschreiben, aber mir fällt ein, was da steht, oder? Du bringst es auf den Punkt. Was schätzen wir als Gruppe oder als Unternehmen? Was ist uns wichtig und was hat für uns Priorität, nicht wahr? Es ist das, was wir schätzen, es ist das, was wir priorisieren. Ganz klar. Die meisten Menschen in den meisten Unternehmen schätzen viele, viele, viele Dinge, nicht wahr? Und im Idealfall würden wir gerne all die wertvollen Dinge schätzen, all die positiven Aspekte, die uns einfallen. Aber unsere Grundwerte sind die Dinge, die wir über alles andere stellen – ich denke, das ist hier der eigentliche Kernpunkt.

Desiree: Warum sollte man sich als Gründer überhaupt die Mühe machen, Grundwerte zu formulieren? Als Gründer eines Start-ups gibt es wahrscheinlich eine Million anderer Dinge, auf die man sich taktisch konzentrieren kann. Warum sollte man der Formulierung von Grundwerten Priorität einräumen?

Steli: Man sollte das vom ersten Tag an tun. Das ist etwas, was ich bei meinen ersten Start-ups gelernt habe. Ich dachte, Werte und Kultur seien so etwas wie schwammige Konzepte für Dummköpfe. Die kommen aus der Business School. Aber in der realen Welt konzentrieren wir uns einfach auf die Kundenakquise. Wir konzentrieren uns auf den Erfolg. Und wir machen uns nicht die Mühe, herumzusitzen und darüber nachzudenken, wie wir unsere Grundwerte in unserer Unternehmenskultur formulieren können. Ich habe eine Reihe von Misserfolgen und eine Reihe von Erfolgen erlebt, aber letztendlich habe ich erkannt, dass deine Grundwerte so etwas wie das Betriebssystem des Unternehmens sind. Sie helfen dir dabei, die richtigen Leute anzuziehen. Sie helfen dabei, alle im Unternehmen in eine Richtung auszurichten. Im Idealfall geben sie den Menschen einen Kompass an die Hand, eine Möglichkeit, schwierige Entscheidungen zu treffen, ohne jedes Mal die Hierarchie hochgehen und dich oder einen der anderen Gründer fragen zu müssen. Und was noch wichtiger ist: Im Idealfall helfen sie den Menschen dabei, Entscheidungen zu treffen, die alle in dieselbe Richtung weisen – denn so erzielst du maximale Dynamik und das bestmögliche Endergebnis, im Gegensatz zu einer Situation, in der viele Menschen völlig unterschiedliche Werte schätzen oder priorisieren. Man erhält ein undifferenziertes Durcheinander, bei dem eine Person nach links zieht, während die nächste nach rechts zieht, und alle arbeiten wirklich hart, aber es entsteht kein Vorwärtsdrang. 

Steli: In dem Costco-Beispiel, das du gerade genannt hast, gab es also jemanden – irgendeinen Manager, der sich um Margen, Gewinn oder darum gekümmert hat, nicht zu viel Geld zu verlieren – und dieser Jemand hat sich die Zahlen zum Hot-Dog-Deal angesehen und gesagt: „Oh mein Gott, wir verlieren so viel Geld. Das Wichtigste für mich ist, dass wir keinen Verlust machen, dass nichts, was wir verkaufen oder tun, uns mehr kostet, als wir dafür einnehmen.“ Diese Person, die das optimiert hätte, hätte also leicht gesagt: „Na gut, dann erhöhen wir den Preis, verdoppeln wir den Preis für den Hotdog, oder? Die Inflation ist über viele, viele Jahre wie verrückt gestiegen. Wir haben den Preis nie geändert. Das ist doch vernünftig.“ Der eine Hotdog oder was auch immer, 1,50 Dollar, ich weiß es nicht mehr genau, kostet jetzt 5 Dollar, oder? Oder 3 Dollar oder was auch immer. 

Steli: Nun , der Gründer von Costco hatte folgenden Leitsatz: „Tu das Richtige.“ Und er ist davon überzeugt, den Leuten dieses Verlustbringer-Produkt anzubieten – etwas, bei dem es keine Rolle spielt, ob es Gewinn abwirft oder nicht. Costco ist kein Hot-Dog-Unternehmen; der Hot Dog ist nicht wirklich das, woran wir Erfolg haben oder scheitern werden. Aber was wir sagen wollen, ist: Wenn du hierherkommst, geben wir dir mindestens eine Mahlzeit zu einem unschlagbaren Preis. Und während du hier bist, geben wir dir die Möglichkeit, alle Lebensmittel und alles, was du für deine Familie brauchst, auf die bestmögliche Art und Weise einzukaufen. Es ist sozusagen ein Symbol dafür, wie erschwinglich hier alles sein wird, dass wir uns um Sie kümmern und Sie verwöhnen – und wenn Sie keine Zeit haben, zum Mittagessen zu gehen und einzukaufen, können Sie beides hier erledigen. Das ist nur so ein Gedankenspiel, aber so würde ich es wohl versuchen, wenn ich hierherkäme. Denn ich bin kein Costco-Kunde. 

Desiree: Es ist definitiv auch eine Frage der Markenzuneigung. Das ruft eben ein bestimmtes Gefühl, eine Reaktion hervor. Die Leute haben zu Costco ein ganz anderes Verhältnis als zu den anderen Supermärkten, und es spielt keine Rolle, dass sie bei den Hotdog-Verkäufen Verluste machen, denn sie sind der drittgrößte Einzelhändler hinter Walmart und Amazon, die ihre Preise im Handumdrehen in die Höhe treiben. Diese Zuneigung gibt es dort einfach nicht. 

Steli: Für den Gründer bestand der Kernwert also darin , das Richtige zu tun. Und in diesem Fall ist das Richtige, den Leuten sozusagen ein unschlagbares Essen anzubieten, oder? Und dabei vielleicht auch immer konsequent zu bleiben, denn während sich in der Welt ständig alles ändert, gibt es eine Sache, auf die man sich verlassen kann. Es ist ein Hotdog von Costco oder so. Genau. Der Gründer legt also andere Wertvorstellungen an den Tag als dieser Manager. Und wenn der Gründer sagt: „Ich bringe dich um, wenn du den Preis für den Hotdog änderst“, dann sagt er damit: „Dieser Kernwert ist mir in diesem Unternehmen wichtiger als dein Leben“, richtig? Das lässt sich nicht miteinander vereinbaren. Man kann den Wert von Costco nicht zerstören und trotzdem in diesem Unternehmen überleben, oder?

Steli: Ich bin mir sicher, dass er metaphorisch gesprochen hat. Er hat nicht wirklich gemeint, dass er ihn erschießen und töten würde. Also. Wenn er gesagt hätte: „Oh, weißt du, ich verstehe, dass wir etwas Geld verlieren, und keine Verluste zu machen ist mir auch wichtig. Vielleicht sollten wir die Preise erhöhen. Aber andererseits gibt es da noch diesen anderen Wert, nämlich das Richtige zu tun. Was meinst du, was wir tun sollten? Vielleicht sollten wir andere Führungskräfte fragen, was zu tun ist.“ Vielleicht befragen wir einfach alle Manager. Vielleicht überlegen wir uns, wie wir… andererseits… Was der Gründer damit gezeigt und demonstriert hätte, ist, dass wir uns nicht ganz sicher sind, was hier der wichtigste Wert ist. Ich weiß auch nicht, was der wichtigste Wert ist. Und ich bin der Gründer, oder? 

Steli: Aber indem er sagte: „Ich bringe dich um, wenn du das änderst“, hat er damit nur unterstrichen: „Oh, mir ist absolut klar, was der Kernwert ist. Und du solltest dir das auch sehr schnell klar machen, sonst hast du in diesem Geschäft keine Zukunft.“ Das sendet ein Signal aus, das weit über diese eine Person hinausgeht. Natürlich sprechen wir erst viele Monate oder Jahre später darüber. Viele andere Leute erzählen davon. Ich bin mir sicher, dass es bei Costco zur Legende wurde. Jeder hat die Geschichte weitererzählt. Und was hat er damit erreicht? Er hat den Kernwert bekräftigt. Und jetzt, weißt du, wann immer ein Manager eine Kleinigkeit sieht, die nicht perfekt die besten Margen erzielt, woran wird er sich erinnern? Genau. Er wird sich fragen: Moment mal, ist es das Richtige, hier die Marge zu ändern oder den Preis zu erhöhen, oder nicht? Genau. Ähm, also ich denke: Wenn man sich über seine Werte nicht im Klaren ist, haben viele Menschen unterschiedliche Werte, und dieselbe Person kann zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Werte haben. Das ist eine der kniffligen Realitäten: Wir glauben, wir seien eine Art konstante Einheit, selbst als Menschen, aber wir sind selbst sehr wankelmütig und unklar.

Steli: Normalerweise lassen wir uns bei dem, was wir wertschätzen, stark von der öffentlichen Meinung, von äußeren Umständen und vom Einfluss anderer beeinflussen, oder? Man spricht mit Investor A, und plötzlich heißt es: „Oh mein Gott, wir müssen an unseren Margen arbeiten.“ Und dann spricht man als Gründer mit Investor B, und dieser sagt einem: „Wen interessieren schon Margen? Du musst skalieren, du musst hundert Millionen ausgeben, um zu wachsen, zu wachsen, zu wachsen – um jeden Preis.“ Und plötzlich ändert der Gründer seine Meinung. Und jetzt geht es ihm um etwas ganz anderes. Deshalb musst du dir darüber im Klaren sein, was deine Werte sind – sowohl persönlich als auch als Unternehmen. Das hilft allen im Unternehmen, sich auszurichten, in die gleiche Richtung zu gehen und zu wissen, wie man schwierige Entscheidungen trifft, wenn mehrere Dinge wichtig erscheinen, man aber nur eines tun kann oder eines gegenüber anderen priorisieren muss.

Desiree: Können wir über ein paar Beispiele für Grundwerte sprechen? Close zum Beispiel Grundwerte. Und deshalb möchte ich dich fragen: Was sind die Grundwerte Close? Wie seid ihr zu dieser Entscheidung gekommen? Denn was sollte ein Grundwert eigentlich sein? Innovation? Ist das zu vage? Oder sollte er eher handlungsorientiert sein? Ich habe schon verschiedene Ansichten dazu gehört, aber ich bin neugierig, wie du das siehst. 

Steli: Ja , ich meine, das ist eine dieser Übungen, genau wie ein Leitbild oder eine Mission, die so wichtig sind, aber fast immer unglaublich schwer umzusetzen, weil man etwas ausdrücken möchte, das hoffentlich sehr langfristig ist, sehr groß und sehr motivierend. Es ist so ähnlich wie bei einem Leitbild, bei dem man die Zukunft beschreibt, die man gestalten möchte, und sie dabei dennoch konkret macht. Damit es nicht so schwammig ist, dass es bedeutungslos wird. Das Gleiche gilt in gewissem Maße auch für die Werte. Man kann nicht einfach sagen, wir wollen gute Menschen sein, nette Dinge tun, innovativ sein und weltweit für Innovation, Schnelligkeit, dies, das und jenes bekannt sein. Ein gut formulierter Wert drückt idealerweise – oder besser gesagt zwingend – die Wahrheit aus. Er drückt etwas aus, das man im täglichen Entscheidungsprozess leicht als Beleg anführen kann, richtig? Man sagt zum Beispiel: „Das Richtige tun“ ist unser Kernwert. Genau an diesem Tag muss es ein paar Situationen geben, in denen jeder sagen kann: „Oh, hier haben wir diesen Wert gelebt, das sind Beispiele.“ Wenn man einen Wert formuliert und es den Leuten schwerfällt, Beispiele dafür zu finden, wie man ihm gerecht wird, ist es wahrscheinlich eher ein Wunsch, oder? Es ist wahrscheinlich etwas, das man gerne wäre, aber dem man heute nicht wirklich gerecht wird.

Steli: Als Nächstes sollte man es idealerweise auf eine einprägsame Art und Weise formulieren. Also so, dass es zu einem Schlagwort wird oder zu etwas, das die Leute so oft sagen, dass es zur zweiten Natur wird, richtig? Einer unserer Kernwerte und beliebtesten Werte lautet: „Baue ein Haus, in dem du selbst leben möchtest.“ Richtig? Und das ist wahrscheinlich auch der einzige Wert, den fast jeder, der bei Close arbeitet, sofort zitieren Close . Es gibt vielleicht noch zwei weitere, die die meisten nennen können, und wahrscheinlich ein oder zwei, bei denen die meisten Schwierigkeiten haben, sie aus dem Stegreif zu wiederholen, oder? Wir haben also noch einiges zu tun, und die Dinge haben sich im Laufe der Zeit geändert. Wir haben Werte hinzugefügt, wir haben Werte gestrichen, wir haben sie umformuliert. 

Steli: Aber „Baue ein Haus, in dem du selbst leben möchtest“ ist der wichtigste Wert, weil er so viele Vorstellungen davon verkörpert, wer wir als Unternehmen sind und wie wir Entscheidungen treffen. Für uns bedeutet das, dass wir dieses Unternehmen nach dem Motto aufbauen: Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest – oder wie das Sprichwort auch immer lautet –, aber im Grunde geht es darum, etwas zu schaffen, das man selbst nutzen möchte. Für uns bedeutet das also: Entwickle Software so, wie du sie selbst nutzen möchtest. Verkaufe so, wie du selbst gerne verkauft werden möchtest, und biete Support so an, wie du selbst gerne Support erhalten würdest. Schaffe eine Art von Arbeitsplatz, an dem du gerne arbeiten würdest, richtig? Denke und handle langfristig und mit Integrität. All das ist in dem Satz „Baue ein Haus, in dem du selbst leben möchtest“ zusammengefasst. Und wir haben diesen Wert auf die bestmögliche Weise umgesetzt. Deshalb fühlen sich die Menschen sehr davon begeistert. Sie haben viele Beispiele dafür. Es ist irgendwie sehr lebendig, sehr real.

Steli: Wir hatten in den Anfangsjahren Werte, von denen wir im Laufe der Zeit abgewichen sind, oder? Eines der besten Beispiele dafür ist ein Wert, den wir in der Anfangszeit wirklich mochten und den wir für eine Weile von Facebook übernommen oder ausgeliehen hatten, nämlich: „Fertig ist besser als perfekt.“ Und das ist ein Wert, bei dem Facebook sagte: Der große Konkurrent, das große Gegenbeispiel auf dem Markt, war Google, wo bei Google-Code Qualität damals wirklich wichtig war. Und so musste alles viele, viele, viele Male überprüft werden. Sie wollten niemals etwas kaputtmachen und nahmen Qualität sehr ernst. Aber wenn man Qualität sehr ernst nimmt, wird die Geschwindigkeit in der Regel langsam, dadurch gebremst. Facebook sagte: Okay, jeder will behaupten, wir wollen wirklich schnell vorankommen und wir wollen perfekte Qualität und niemals Fehler machen, aber das passt offensichtlich nicht zusammen. Also werden wir Geschwindigkeit höher bewerten als Qualität – was bedeutet, dass es für uns in Ordnung ist, Dinge kaputt zu machen, solange man sie schnell repariert, und somit ist „fertig“ besser als „perfekt“. Das drückt die Idee aus, wirklich schnell voranzukommen und wirklich schnell zu veröffentlichen und nicht nach Perfektion zu streben, sondern nach Kurskorrekturen für Iterationen.

Steli: Und das haben wir genutzt. Wir haben uns diesen Grundsatz zu eigen gemacht, weil er uns gefiel und in der Anfangszeit gut für uns funktioniert hat, denn oft fragen sich die Leute: Sollen wir das machen oder nicht? Oder ist es bereit für die Veröffentlichung oder nicht? Und dann sagte jemand: „Fertig ist besser als perfekt.“ Und dann dachten sie sich: Okay, gut, das beantwortet die Frage, und sie haben es schließlich auch so gemacht, als wir expandierten und wuchsen. Wir dachten uns aber: „Fertig ist besser als perfekt“ ist nicht wirklich das, was uns gefällt. Es passt nicht mehr wirklich zu unserer Unternehmensphilosophie. Und es entspricht nicht wirklich dem, was wir sind. Bei dieser Größenordnung wollen wir nicht einfach nur schnell vorankommen und ständig Dinge kaputtmachen, denn was wir unseren Kunden bieten, ist gewissermaßen geschäftskritisch. Sie betreiben ihr gesamtes Geschäft über Close. Wir können also nicht einfach jeden Tag links und rechts Dinge kaputtmachen. Und so haben wir diesen Wert abgeschafft, richtig? Wir haben ihn aus dem Programm genommen. Er hatte eine Zeit lang seinen Nutzen, aber wir sind ihm entwachsen oder haben ihn hinter uns gelassen.

Steli: Im Idealfall kommt ein Wert jedoch gut zum Ausdruck, wenn es ständig Beispiele dafür gibt, wie er in die Praxis umgesetzt wird – zum Beispiel, wenn Menschen Entscheidungen auf der Grundlage dieses Wertes treffen. Und wenn man sieht, dass Menschen diese Begriffe in Gesprächen und Besprechungen verwenden – etwa wenn die Mitglieder des Teams die Werte als eine Art Alltagssprache nutzen, um Ideen auszudrücken oder Entscheidungen zu treffen –, dann ist man auf einem guten Weg. Fehlt das jedoch völlig, hat man lediglich eine Liste von Werten und das war’s dann mit der Besprechung. Man hatte ein zweistündiges Meeting, in dem alle Ideen gesammelt haben. Was wollen wir? Wir wollen Innovation. Wir wollen Schnelligkeit. Wir wollen Sicherheit und Qualität. Wir wollen all die schönen Dinge, die uns einfallen. Und dann veröffentlicht man das auf einer Landingpage oder einer „Über uns“-Seite. Und niemand schaut sich das jemals wieder an. Niemand denkt darüber nach. Und ganz sicher handelt niemand auf der Grundlage dieser Werte, nutzt sie als Leitprinzip oder Kompass. Das ist es, was die meisten Unternehmen tun. Und deshalb erscheinen Werte und Kernwerte den meisten Menschen als, nun ja, belanglos und überflüssig, weil sie nicht sehen, dass sie im Alltag angewendet werden. Aber die besten Unternehmen haben eine sehr starke Kultur und sehr kraftvolle Kernwerte, die jeden Tag gelebt und genutzt werden.

Desiree: Wie stellst du als Gründerin sicher, dass die Grundwerte im Unternehmen verankert werden? Wie gehst du dabei mit gutem Beispiel voran? Ist das etwas, woran du aktiv arbeitest?

Steli: Nein, es ist also nicht so, dass ich mir ständig überlege: „Oh, was kann ich heute tun, um den dritten Grundwert für das Unternehmen zu verkörpern?“ So funktioniert das nicht wirklich. Ich glaube, man muss sich einfach darüber im Klaren sein, was diese Grundwerte eigentlich sind. Und einige dieser Werte, die wir bei Close formuliert haben – der Grund, warum ich nicht darüber nachdenken muss, ist, dass es mir in Fleisch und Blut übergegangen ist. Es ist das, was ich in meinem Privatleben schätze. Es ist die Art und Weise, wie ich alle meine Entscheidungen treffe. Also. So arbeite ich auch bei Close. Und dann weisen andere Leute darauf hin: Das ist ein Beispiel für „Baue ein Haus, in dem du leben möchtest.“ Und ich sage: „Oh ja, das stimmt.“ Aber als ich diese Entscheidung traf, habe ich nicht darüber nachgedacht, oder? Ich habe einfach versucht, meinen Werten jeden Tag in allen Situationen gerecht zu werden, nicht nur bei der Arbeit oder in einem bestimmten Meeting. Nun passiert es aber, dass ich hin und wieder großartige Beispiele innerhalb des Unternehmens sehe. Und das ist etwas, das es wert ist, hervorgehoben und gefördert zu werden. Bei Close machen wir das schon recht oft, aber ich persönlich könnte da noch viel besser sein, weißt du, ganz allgemein – ich könnte es noch besser machen, wenn es darum geht, hervorzuheben, wenn jemand einem echten Wert des Unternehmens gerecht wird, aber das tue ich nicht.

Steli: Meine Herangehensweise an die Unternehmenskultur und die Werte ist, dass ich versuche, genau zu beobachten, was wirklich vor sich geht, und dann sozusagen festzuhalten, was sich verändert. Etwa alle drei bis sechs Monate setze ich mich dann hin und führe ein wirklich intensives Gespräch darüber – vielleicht mit meinem Mitbegründer, vielleicht mit der Führungsspitze oder vielleicht auch nur mit dem Leiter der Personalabteilung und den People-Ops – und sage: „Ich stelle fest, dass sich dies in unserer Kultur verändert, oder ich stelle fest, dass dieser Wert wirklich immer mehr an Bedeutung verliert, oder ich stelle fest, dass dies immer wichtiger wird und wir mehr in die Klärung dieser Sache investieren müssen.“ Es geht also eher darum, zu beobachten, wie sich die Kultur innerhalb des Unternehmens entwickelt, und Kultur ist etwas Beständiges. Sie ist etwas Lebendiges, etwas, das atmet. Sie verändert sich ständig, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn sich die Welt verändert, wenn sich Menschen verändern – die Dinge entwickeln sich weiter.“

Steli: Es geht also darum, zu beobachten, was sich entwickelt – und ob sich diese Entwicklung in eine Richtung bewegt, die man fördern, hervorheben und verstärken möchte, oder ob es bestimmte negative Tendenzen gibt. Dann muss man einfach aufmerksam sein, ein Gespür dafür entwickeln und erkennen: „Wow, wir haben in diesem Bereich begonnen, unsere Grundwerte wirklich zu untergraben. Warum passiert das? Müssen wir dem entgegenwirken?“ Müssen wir das neu klarstellen? Haben wir gemischte Signale gesendet – einfach nur aufmerksam sein, beobachten und dann, ab und zu, eingreifen und Anpassungen vornehmen, richtig? Hoffentlich muss man nur sehr selten eingreifen und große, plötzliche Änderungen an den eigenen Kernwerten als Unternehmen vornehmen, wenn man es richtig macht. Und so arbeite ich auch. Ich denke darüber nach. Aber es kommt sehr selten vor, dass ich mir überlege: „Das ist ein Grundwert. In welchem Meeting sollte ich das ansprechen?“ oder „Wie sollte ich mehr darüber twittern? Wie mache ich das innerhalb des Unternehmens bekannter?“ So gehe ich normalerweise nicht vor.

Desiree: Mir fällt auf, dass sich ein gewisses Muster in den Ratschlägen abzeichnet, die du in allen Folgen dieser Serie gibst: Man soll ständig aufmerksam sein und sich immer wieder fragen: „Funktioniert das, was ich tue?“ Du hast diesen Rat auch gegeben, als es darum ging, wie man erkennt, wann es Zeit für einen Kurswechsel ist – also welche Anzeichen es gibt – und wie man seine ersten 10, 100 oder 1.000 Kunden gewinnt. Ich dachte, ich würde so etwas wie: „Oh, hier ist eine Liste mit Taktiken“ bekommen, aber der eigentliche Rat lautet einfach: immer zuhören, immer lernen, immer flexibel sein. Und es klingt irgendwie so, als wäre das bei den Grundwerten genauso. So wie du immer – ich glaube, ich habe noch nie einen Gründer das sagen hören –, immer darüber nachdenken: „Spüre ich einen Wandel im Unternehmen? Und ist das gut oder schlecht? Und sollten wir darauf reagieren?“ 

Steli: Ja, ich glaube, das Prinzip, nach dem ich versuche zu handeln, ist, dass ich mich sehr intensiv mit den Details befasse und dann einen Schritt zurücktrete, um das große Ganze zu betrachten – ich tauche tief in die Details ein und zoome dann wieder auf das Gesamtbild heraus. Die meisten Gründer fühlen sich in der einen oder anderen Rolle wohl. Das gilt für die meisten Führungskräfte. Die Leute wollen entweder ganz in den Details versinken. Sie wollen bei den Besprechungen dabei sein. Sie wollen die detaillierten Entscheidungen treffen. Sie wollen jede Kleinigkeit projektieren. Sie wollen bei den Kundengesprächen dabei sein. Sie wollen das Designteam beaufsichtigen, die Mock-ups zusammenstellen und zu allem Einzelheiten festlegen. Sie wollen entweder in den Details leben oder sie wollen in der hochgestochenen Art von Gesamtbild leben, einfach nur bei diesen hochrangigen Strategiebesprechungen dabei sein und die nächsten 10 Jahre planen – einfach nur auf sehr hoher Ebene darüber nachdenken, was passieren muss, aber sie interessieren sich irgendwie überhaupt nicht für die Details. Und ich finde, dass beide Modelle zutiefst fehlerhaft sind, oder?

Steli: Wenn man als Führungskraft nur in den Details versinkt, wird man einfach nur hin und her geweht, weißt du. Und ja, vielleicht schaffst du einen Mehrwert und hast einen Einblick in das, was in diesem kleinen Projekt und jenem kleinen Projekt vor sich geht, aber du bist nie weit genug entfernt, um eine Perspektive zu haben, die dir den Überblick verschafft. Und genau das ist deine Aufgabe. Deine Aufgabe ist es, den Überblick zu behalten, das Gesamtbild zu sehen und zu verstehen, in welche Richtung die Dinge gehen. Was ist die Vision, auf die ich hinweisen und zu der ich voranschreiten möchte? Und umgekehrt glaube ich nicht, dass Menschen das große Ganze sehen können, nur weil sie weit weg sind – so weit wie möglich von jeder Realität entfernt und wie in einem Tagtraum; man braucht kleine Datenpunkte, die man, wenn man nun zurückblickt, miteinander verbinden kann, um auf neue und andere Weise eine Art Vision zu schaffen. Und bei der Frage nach der Kultur geht es also darum: Wie hört man zu und wie achtet man auf die Gespräche, die Menschen führen, wenn man nicht im Raum ist?

Steli: Worauf achtest du im Gespräch, wenn du mit Leuten sprichst – zum Beispiel frage ich neue Bewerber immer, was ihnen bei Vorstellungsgesprächen bei uns im Vergleich zu anderen Unternehmen besonders aufgefallen ist. Wie würdest du die Unternehmenskultur Close beschreiben, basierend auf dem, was du bisher erfahren hast? Was ist verwirrend oder was ist besonders interessant? Einfach nur zuzuhören, wenn Leute, die das Unternehmen interviewen, über das Unternehmen sprechen, neuen Mitarbeitern zuzuhören, wenn sie über das Unternehmen sprechen, mit allen Mitarbeitern zu sprechen und ihnen Fragen zu stellen wie: Was ändert sich? Was hat sich verbessert? Was ist schlechter geworden? Was bereitet euch am meisten Sorgen? Wenn man sich in diesen detaillierten Gesprächen befindet, hört man zu, hört zu, hört zu, aber dann tritt man einen Schritt zurück und fragt sich: Was passiert insgesamt in diesem Unternehmen? Welche Kultur zeigen wir derzeit? Was war eine schwierige Entscheidung, die wir kürzlich treffen mussten, bei der alle Optionen schrecklich waren, und wie haben wir uns entschieden, und welcher Wert hat diese Entscheidung vorangetrieben? Ich denke, dann kann man gute Leitentscheidungen treffen, gute Anpassungen vornehmen und Orientierung, eine gemeinsame Erzählung sowie Prioritäten setzen. Man kann den Menschen eine Möglichkeit geben, darüber nachzudenken, was vor sich geht, was wichtig ist und was wir als Nächstes tun und erreichen müssen. Und, ähm, das funktioniert nicht, wenn man sich die ganze Zeit nur auf der obersten Ebene bewegt.

Steli: Es funktioniert auch nicht, wenn man nur bis zu den Knien in Details steckt. Ich versuche also bei allem, woran ich beteiligt bin, meist, einen Mittelweg zwischen diesen beiden Extremen zu finden – mich erst ganz tief in die Details zu vertiefen und dann einen Schritt zurückzutreten und mir die übergeordneten Fragen zu stellen: Was zum Teufel läuft gerade in diesem Unternehmen ab? Was zum Teufel läuft gerade in der Welt ab? Wie lautet meine Zusammenfassung dessen, was gerade in unserer Branche passiert? Das ist eine Sammlung vieler kleiner Gespräche, Artikel, Podcasts, Debatten, Diskussionen, E-Mail-Threads, Slack-Threads – und dann der Schritt zurück, um zu fragen: Was ist das alles? Was bedeutet das alles? Das führt zu einer Art großen Aha-Momenten. Man braucht also beides, aber ich glaube nicht, dass man – zumindest bin ich nicht der Typ Mensch, der einfach in einen leeren Raum gehen und alles irgendwie nur durch Wunschdenken oder durch visionäre Vorstellungskraft herausfinden kann. Ich muss gewissermaßen mitten im Alltag sein und mich dann weit aus dem Alltag herausbegeben, um zu versuchen zu verstehen, was ich gerade erlebt habe und was es bedeutet. 

Desiree: Nehmen wir mal an, ich bin Gründerin. Ich bin Gründerin eines B2B-SaaS-Unternehmens. Du hast mich überzeugt. Bevor ich irgendetwas anderes tue, brauche ich Grundwerte. Auf welche Fehler sollte ich achten? Fehler, die du vielleicht bei anderen Gründern beobachtet hast, oder Fehler, die du selbst gemacht hast, speziell im Zusammenhang mit Grundwerten.

Steli: Also, stell dir deine Grundwerte zunächst einmal nicht als eine einmalige Übung vor – sie sind ein Produkt, genau wie viele andere Dinge in deinem Unternehmen auch Produkte sind. Du wirst eine erste Version erstellen und diese dann hoffentlich immer weiter weiterentwickeln. Mach dir also keine Gedanken darüber, dass alles, was du jetzt aufschreibst, in Stein gemeißelt sein und niemals geändert werden darf. Es ist ja nicht so, als würdest du eine Bibel schreiben, oder? Du schreibst heute einfach nach bestem Wissen und Gewissen auf: Was wollen wir wertschätzen? Was schätzen wir wirklich am meisten? Das ist der erste Schritt. Manche Gründer sind zu ehrgeizig und arbeiten dann viel zu lange daran, strengen sich viel zu sehr für etwas an, das sich in einem Jahr sowieso ändern wird. Und die erste Version ist ohnehin nicht perfekt. Richtig? Also gib einfach dein Bestes. Und halte ein ein- oder zweistündiges Meeting ab, schreib eine Menge Dinge auf, wähle die aus, die am besten erscheinen, und mach weiter. Genau. Schau, wie es funktioniert, versuch sie anzuwenden und überprüfe sie dann in drei oder sechs Monaten noch einmal. Also überdenk es nicht. 

Steli: Dann neigt man ja dazu, viel zu viele Dinge in die Liste seiner Werte aufzunehmen, oder? Weil wir alle zu viel wollen. Wir sind alle zu gierig. Wir wollen einfach alles. Oh, ich möchte eine wundervolle Familie haben. Ich möchte unternehmerisch tätig sein und ein riesiges Unternehmen aufbauen. Ich möchte abenteuerlustig sein und die Welt bereisen, aber ich möchte auch wirklich spirituell sein. Und zu Hause möchte ich einen Bauernhof und einen Garten haben. Ich möchte Ultra-Marathons gewinnen und laufen. Ich möchte ein Buch schreiben und ich möchte auch künstlerischer sein und mich stärker in sozialen Gemeinschaften engagieren, um etwas zurückzugeben. Wir alle wollen alles, aber für die meisten von uns ist es nicht wirklich machbar, all das zu erreichen. Und genau das ist es auch, wenn Menschen ihre Werte aufschreiben: Es ist einfach zu viel. Und viele dieser Werte widersprechen sich, weißt du, zum einen legen wir Wert auf Schnelligkeit und zum anderen legen wir vor allem Wert auf Qualität. Und dann denkt man: Hmm, das ist irgendwie knifflig. Was schätzen wir von diesen beiden mehr?

Steli: Und normalerweise wird es so sein, dass du beim Aufschreiben einer Liste – sagen wir mal fünf oder zehn Punkte – feststellst, dass einige davon hoffentlich so sind, dass alle im Raum oder du und deine Mitgründer sagen: „Ja, genau das. Das ist cool.“ So eine Art emotionale Reaktion. Das ist sehr positiv. So wie: „Ja, das gefällt uns. Das ist stark. Das fühlt sich gut an. Das gibt uns Energie.“ Und dann gibt es einige, die man selbst für wirklich wichtig hält, aber niemand sonst interessiert sich dafür oder kann sich dafür begeistern, oder? Man denkt sich also: „Oh, dieser Wert ist für mich wirklich entscheidend.“ Aber deine beiden Mitgründer sagen: „Nee, ich weiß nicht, ob das wirklich das Richtige ist.“ Oder das Team insgesamt – niemand kann sich so richtig damit anfreunden. Niemand mag es. Alle sind einfach nur... und du denkst nicht einmal daran, dass die Leute es hassen könnten. Du denkst nur an Werte, die die Leute sofort vergessen und bei denen sie nichts empfinden, auf die sie einfach keine Reaktion haben. Selbst wenn du dich wirklich leidenschaftlich dafür einsetzt, musst du einfach damit klarkommen, das auf Eis zu legen, es zu löschen, es aus der Liste zu streichen. Und wenn dir das so sehr am Herzen liegt, arbeite in drei oder sechs Monaten noch einmal daran, bring es erneut zur Sprache und sag: „Schaut euch all diese Beispiele an, die zeigen, dass dieser Wert wirklich das ist, was wir sind!“, und schau, ob du die Leute dann überzeugen kannst. 

Steli: Sei pragmatisch und triff einfach eine Auswahl. Mir ist es lieber, du hast nur einen, zwei oder drei Werte, als eine Liste mit 15, an die sich dann niemand mehr erinnert und die niemanden interessiert – was bringt das schon, oder? Also triff ein paar schwierige Entscheidungen – und das ist noch etwas, worin du gut werden und woran du dich gewöhnen musst: Du kannst nicht alles einbeziehen, was du willst. Du musst Prioritäten setzen. Wähle also ein paar Gewinner aus und mach weiter. Mach dir klar, dass du weiter daran arbeiten wirst, dass du immer besser darin wirst und dass du es weiterentwickeln wirst. Verbringe also nicht zu viel Zeit damit, streite nicht zu viel und hänge nicht zu sehr an etwas, das du wirklich liebst, das aber niemanden sonst in deinem Team interessiert. Sei pragmatisch. Das wäre mein Rat. Erstelle eine erste Version, mach dann weiter und schau, was passiert. 

Desiree: Und ich würde noch hinzufügen, dass man sich selbst gegenüber ehrlich sein sollte, was einem wirklich wichtig ist. Willst du etwa – vielleicht möchtest du einen „Costco-Wert“ haben, also „das Richtige tun“, weil das so gut und blumig klingt und du auf diese Weise vielleicht bessere, ethischere Leute anziehst. Aber was du wirklich schätzt: Vielleicht bist du eher ein knallhartes Unternehmen und was du tatsächlich schätzt, ist Profit, Profit, Profit – du weißt schon, zermalmen, zermahlen, all das Zeug. Du wirst die falschen Leute anziehen und einfach nur verwirrende, widersprüchliche Botschaften senden. Es ist okay, wenn es das ist, was du willst, wenn dein Kernwert so etwas ist wie – Oracle hatte den Kernwert „Wir fressen unsere Jungen“. Erinnern Sie sich?

Steli: Ich glaube, das war eher so eine Art interne Legende. Sie sagten zwar: „Wir fressen unsere Jungen“, aber ich glaube nicht, dass das ein zentraler Wert auf ihrer Website war. Das glaube ich nicht. Konsistenz und Klarheit sind besser und insgesamt wohltuender und freundlicher gegenüber der Welt und den eigenen Mitarbeitern als Wunschdenken. Also ja, wenn dir nur daran liegt, dass es nur so Geld regnet, dass wir Geld verdienen, und das das Einzige ist, was dir um jeden Preis wichtig ist, dann ist das dein Wert. Dann lebe danach, lebe es voll und ganz. Ehrlich zu sein ist viel freundlicher, als nur Unsinn zu reden, oder? Selbst wenn du nur Unsinn mit netten Slogans redest, oder? Aber in Wirklichkeit kannst du nichts davon einhalten. Alles, was dich interessiert, ist: „Lasst uns so viel Geld wie möglich verdienen“, aber du tust so, als ob uns die Umwelt wirklich am Herzen liegt und wir sozial verantwortlich handeln wollen und uns um den Klimawandel kümmern – und wenn dir das wichtig ist, dann ist es wichtig. Aber wenn es das nicht ist, sag diese Dinge nicht, nur um nett zu wirken und andere anzuziehen und akzeptiert und geliebt zu werden oder beliebt zu sein, denn indem du dem nicht gerecht wirst, wirst du so viel Leid, so viel Schaden, so viel Verschwendung, so viel Frustration verursachen, dass das in der Welt viel schlimmer sein wird als jemand, der ganz klar für einen Wert eintritt und sagt: „Ich kümmere mich nicht um Menschen. Wir sind hier, um Geld zu verdienen.“ Und dann können sich die Leute, die damit einverstanden sind, dir anschließen, und ihr könnt alle die Zielstrebigkeit und das Spiel des Geldverdienens genießen. Und das ist in Ordnung. Das muss es in der Welt auch geben, oder? 

Desiree: Daran ist nichts auszusetzen. Sei einfach ehrlich. Das ist auch sehr aufschlussreich, wenn man zum Beispiel an Google denkt, das bekanntlich den Grundwert „Don’t be evil“ hatte. Und dann ist dieser eines Tages – hoppla – irgendwie still und leise aus der Liste der Grundwerte verschwunden. Aber zumindest waren sie ehrlich, das muss man ihnen lassen. 

Steli: Hey, das war ein schwieriger Übergang. Ich meine, dass man, äh, und das war die, das war Googles Sache, so wie die Ingenieure, die diesen Wert lieben, weil das eben die, wir werden niemals Microsoft sein. Das war die Haltung. „Don’t be evil“ bezog sich wirklich auf Microsoft. Und sie sagten so etwas wie: „So werden wir niemals sein.“ Egal, wie erfolgreich und groß wir werden. Und dann sagt eines Tages der neue CEO der Gründer: Das steht all dem im Weg, was wir tun müssen. Um weiter zu existieren und zu konkurrieren und groß zu sein, also müssen wir es abschaffen. Oh mein Gott. Das war, glaube ich, ein sehr schwieriger Übergang, so zu sagen: Ich weiß, dass jeder hier das hier wirklich liebt. Aber wisst ihr was? Wir müssen jetzt ein bisschen böse sein. Wir machen mit. Äh, wir müssen Erfolg haben, und deshalb denken wir, dass wir vielleicht einige Dinge tun müssen oder zumindest nicht so viele Debatten über das Böse führen sollten, sondern mehr Debatten darüber, wie wir gewinnen können. Und das war wahrscheinlich sehr schmerzhaft und sehr schwierig. War es gut oder schlecht oder erfolgreich oder nicht? Ich weiß es nicht. Ich bin ja nicht im Tagesgeschäft tätig, aber das war eine monumentale, äh, Werteverschiebung, die Google durchmachen musste 

Desiree: Und noch eine kleine Erkenntnis: Man muss Klarheit schaffen, denn „Don’t be evil“ kann für eine Million verschiedener Menschen eine Million verschiedener Dinge bedeuten. Ich arbeite nicht bei Google und ging davon aus, dass damit eine sehr altruistische Art von Wert gemeint war. Ich wusste nicht, dass es speziell um Microsoft ging. Was also Klarheit und Konkretheit angeht, könnte man sagen, dass man das auch bei einem Grundwert braucht. So ist er weniger interpretationsfähig. 

Steli: Ich meine: ja und nein. Ja, natürlich ist es gut, wenn es konkret ist. Aber viele dieser Dinge sind keine mathematischen Formeln. So wie „Tu das Richtige“ für viele verschiedene Menschen auch viele verschiedene Dinge bedeuten kann. 

Desiree: Stimmt , stimmt. Das ist wahr. 

Steli: Das Richtige tun – für wen? Für unseren Gewinn? Für Finanzinvestoren? Für unsere Kunden? Für die Umwelt? 

Desiree: Man kann es so auslegen, wie man will. 

Steli: Tu das Richtige für die Gesellschaft, tu das Richtige für den Planeten. Aber für wen genau? Ich bin mir sicher, dass man sich bei Costco Gedanken darüber gemacht hat – ich gehe davon aus, dass die Leute wissen, was „das Richtige für wen“ bedeutet. Wahrscheinlich für den Kunden und nicht für all das andere, wofür man möglicherweise das Richtige tun könnte. Das Gleiche gilt für den Satz: „Baue ein Haus, in dem du selbst leben möchtest.“ Für mich und die Leute, die schon Close Jahren bei Close arbeiten, ist es glasklar, was das bedeutet. Da gibt es keine Verwirrung. Niemand hat je gefragt: „Was bedeutet das, Steli? Könnte es wirklich dies oder das bedeuten?“ Es war nie ein Streitpunkt, aber ich bin mir sicher, wenn man nur die Worte „Baue ein Haus, in dem du selbst leben möchtest“ liest, würde nicht jeder auf der Welt genau wissen, was wir damit meinen. Aber es ist wichtig, dass es für dich und deine Mitarbeiter und dein Team klar ist und dass es nicht mehrdeutig ist, denn je weiter diese Dinge von deinem täglichen Handeln und Leben entfernt sind, desto weniger wertvoll sind sie. Und desto verwirrender kann es sein, weil du selbst darüber verwirrt bist. Man schreibt Dinge auf, die man irgendwo gelesen hat, hat aber keine Ahnung, was das in der Praxis bedeutet und wie man diesen Wert verkörpert – was das Einzige ist, was wirklich zählt. 

Desiree: Wie immer ein toller Rat, Steli. Es ist fast so, als hättest du das schon einmal gemacht. Aber damit ist unsere Zeit für heute leider schon um. Nächstes Mal sprechen wir über eine weitere endlose Saga für Startups: die Suche nach der Produkt-Markt-Passung. Jeder glaubt, die Produkt-Markt-Passung erreicht zu haben, aber hast du das wirklich? Das werde ich Steli beim nächsten Mal beurteilen lassen. Also bleibt dran. Tschüss, ihr alle.

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