Der letzte Bereich, in dem David Greenberger jemals gedacht hätte, dass er einmal landen würde, war der Vertrieb.
Das ist eine typische Situation – kaum jemand denkt als Kind: „Ich möchte später einmal Verkäufer werden.“ Feuerwehrmann vielleicht. Oder Präsident. Der Vertrieb ist für die meisten Menschen weniger reizvoll, und Greenberger war da keine Ausnahme.
Frisch von der Uni bewarb er sich bei einem New Yorker Start-up namens Yext, einem Anbieter von Software für digitales Standortmanagement. Er sagte: „Das einzige Problem ist, dass ich nicht im Vertrieb arbeiten möchte.“ Sie antworteten ihm: „Mach dir keine Sorgen.“
Als er an seinem ersten Arbeitstag erschien, stellte er fest, dass er einer der ersten Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens war.
Greenberger trug dazu bei, das fünfköpfige Vertriebsteam von Yext innerhalb von anderthalb Jahren auf 100 Mitarbeiter zu vergrößern. Das gelang ihm erneut als Vertriebsleiter bei Felix, einem Anbieter intelligenter lokaler Werbedienste, der nach 16 Monaten an IAC verkauft wurde (heute Teil von HomeAdvisor).
Greenberger ist der nationale Vertriebsleiter bei Foursquare und verantwortlich für den Aufbau von Vertriebsteams für den lokalen Markt (1–50 Standorte) und den Mittelstand (50–500 Standorte).
Er ist eine der führenden Persönlichkeiten im lokalen Tech-Vertrieb und hat die Kunst des Aufbaus und der Entwicklung leistungsstarker Vertriebsteams perfektioniert. Außerdem ist er einer der Lieblingskunden Close. Steli hat mit David darüber gesprochen, wie er im lokalen Vertrieb so erfolgreich ist und wie man es ihm gleichtun kann.
Grundlagen des lokalen Vertriebs: Mach dich auf Herausforderungen gefasst
Die meisten Menschen betrachten den lokalen Vertrieb als eine eher traditionelle Vertriebsform, bei der Vertriebsmitarbeiter den ganzen Tag lang von Tür zu Tür gehen und in Ladengeschäfte gehen, um Geschäfte abzuschließen. Sie stellen sich Männer in Krawatten vor, die sich die Hände schütteln. Dabei könnten sie nicht falscher liegen.
Bei Yext, Felix und Foursquare – allesamt führende Unternehmen im Bereich der Standortdienst-Technologie – leitete Greenberger hochleistungsfähige Inside-Sales-Teams. Die Vertriebsmitarbeiter tätigen täglich über 150 Anrufe bei lokalen Unternehmen, erreichen dabei jedoch nur etwa sechs Gespräche mit den tatsächlichen Inhabern.
Der Verkauf an Einheimische ist ein Geschäft mit hohen Transaktionszahlen – man arbeitet mit geringeren Margen und muss mehr Geschäfte abschließen, um das Unternehmen rentabel zu halten. Sobald man einen Geschäftsinhaber am Telefon hat, muss man bereit sein, den Verkauf sofort unter Dach und Fach zu bringen.
Der Vertrieb vor Ort erfordert Unermüdlichkeit, Ausdauer und eine hohe Belastbarkeit. Außerdem muss manin der Lage sein, sich von einem „Nein“ nicht unterkriegen zu lassen und trotz Ablehnung erfolgreich zu sein.
Als Greenberger bei Yext anfing, wollte er jeden Tag kündigen. Er kehrte von der Arbeit in eine winzige Wohnung in Chinatown, New York, zurück und fühlte sich, als hätte man ihm den ganzen Tag lang ins Gesicht geschlagen.
Eines Tages machte es plötzlich „Klick“. Er dachte sich: „Na gut. Ich werde mein Bestes geben und mich so sehr anstrengen, wie ich kann. Wenn es nicht klappt, ist es eben so.“ Er lernte, Ablehnung nicht persönlich zu nehmen, sich zu entspannen und Spaß zu haben. Das machte den entscheidenden Unterschied, und innerhalb eines Jahres wurde er zum ersten Vertriebsleiter des Unternehmens.
Im Außendienst muss man vor allem ein wenig locker bleiben, um erfolgreich zu sein. Wenn man jede Absage persönlich nimmt, gerät man in ein Loch – denn die eigene Energie und das Selbstvertrauen spiegeln sich in allem wider, was man tut. Ist man selbstbewusst und gelassen, sind auch die potenziellen Kunden entspannter und zufriedener mit einem, und man schließt mehr Geschäfte ab.
Sprich wie ein Klempner
Im lokalen Vertrieb rufst du keine anderen Tech-Unternehmen oder Start-ups an. Du rufst Klempner, Cafés und Bars an. Um bei ihnen Gehör zu finden, musst du ihre Sprache sprechen.
Wie Greenberger betont, ist einer der häufigsten Fehler, den Menschen im lokalen Vertrieb und im KMU-Vertrieb begehen, dass sie die Dinge zu sehr überdenken.
Schicken Sie keine E-Mail, die fünf Absätze lang ist und eine endlose Liste von Vorteilen enthält. Beginnen Sie ein Gespräch nicht mit den Worten: „Sehr geehrte Damen und Herren, ich würde gerne mit Ihnen über die Lösungen und Optimierungsmöglichkeiten von Foursquare sprechen“, es sei denn, Sie hören gerne, wie potenzielle Kunden auflegen.
Sag stattdessen lieber: „Hey, hast du kurz Zeit? Ich dachte, das könnte dir vielleicht helfen. Gib mir zwei Sekunden.“ Halte es einfach und unkompliziert. Bring einfach das Gespräch in Gang und schau, was funktioniert, um den Deal unter Dach und Fach zu bringen. Je näher du dich auf die Ebene deines Kunden begibst, desto besser.
Bei Yext schrieb Greenberger absichtlich Wörter inE-Mail-Betreffzeilen falschund verschickte diese E-Mails an 100 Personen gleichzeitig – woraufhin die Rücklaufquote sprunghaft anstieg.
Wenn Ihre E-Mail automatisiert und mit Marketinggrafiken überladen ist, fühlen sich die Empfänger nicht dazu verpflichtet, darauf zu antworten – niemand möchte mit einer Maschine sprechen. Wenn die Leute das Gefühl haben, dass ein echter Mensch am anderen Ende der Leitung oder hinter der E-Mail steht, haben sie einen echten Anreiz, zu antworten. Sprechen Sie mit den Leuten so, wie sie normalerweise sprechen.
„Nicht rätseln, sondern herausfinden“
In der Anfangszeit verfügte Yext über kein Modell für den lokalen Vertrieb. Sie entwickelten es durch Ausprobieren, tägliche harte Arbeit und unzählige Telefonate.
Greenberger sagt: „Es gibt heutzutage all diese Tools zur Vertriebsoptimierung, und man hört immer wieder, dass Kaltakquise ausgedient habe.“
Aber wenn man am Ende des Tages versucht, den Besitzer einer Bar mit drei Standorten anzurufen, bekommt man ihn nicht sofort erreicht, egal wie ausgefeilt die Software auch sein mag.
Man muss zum Telefon greifen und sich darauf einstellen, dass der erste Anruf nichts bringt – man bekommt den Barkeeper ans Telefon. Und beim zweiten Anruf vielleicht den Hausmeister. Man muss es weiter versuchen, bis man den Besitzer erreicht; der einzige Weg dorthin ist, immer wieder anzurufen.
Greenberger rät Neulingen im lokalen Vertrieb: „Geht einfach raus, sammelt die verfügbaren Daten, probiert verschiedene Dinge aus, schaut, was funktioniert, und setzt dann noch stärker darauf – und macht das immer wieder.“
Das war eine der ersten Botschaften, die ihm sein Mentor mit auf den Weg gab: „Versucht es nicht zu erraten, findet es heraus.“
Die meisten Menschen verfügen nicht über die nötige Belastbarkeit und Ausdauer, um im lokalen Vertrieb erfolgreich zu sein. Sie sind nicht bereit, die nötige Arbeit zu investieren. Wenn du dazu bereit bist, wirst du Erfolg haben – so einfach ist das. Kein Trick und kein Kniff wird auf magische Weise den Weg ebnen und Geschäfte für dich abschließen.
Bauen Sie Ihre Vertriebsmaschine aus, um den lokalen Absatz zu steigern
Ein wesentlicher Teil von Greenbergers Erfolg beruht auf seiner Begabung, leistungsstarke Vertriebsteams aufzubauen und zu vergrößern. Dies hat er durch einen Führungsstil erreicht, der in jeder Phase des Vertriebsprozesses konsequent praxisorientiert ist.
Wenn Sie Ihr Vertriebsteam vergrößern und ausbauen, könnten Sie versucht sein, viel Geld für erfahrene Vertriebsmitarbeiter auszugeben, um weiter zu wachsen – tun Sie das nicht. Stattdessen empfiehlt Greenberger, Mitarbeiter ohne große Vertriebserfahrung einzustellen.
Sein Motto lautet: „Ich bringe den Leuten lieber meine schlechten Angewohnheiten bei, als die von anderen korrigieren zu müssen.“
Unbewährte Neueinsteiger bringen keine Altlasten mit und setzen sich keine Grenzen, was sie können und was nicht.
Als Führungskraft können Sie so Ziele festlegen, die sich daran orientieren, wozu die Mitarbeiter tatsächlich in der Lage sind, und nicht daran, wozu sie sich selbst für fähig halten. Wenn Sie einem erfahrenen Vertriebsmitarbeiter, der sein ganzes Berufsleben lang täglich 50 Anrufe getätigt hat, sagen, er müsse 150 Anrufe tätigen, wird er Sie mit großen Augen anstarren. Wenn Sie das Gleiche jemandem ohne Vertriebserfahrung sagen, wird dieser nur mit den Schultern zucken und denken: „Das schaffe ich wohl.“
Suchen Sie nach Bewerbern, die ehrgeizig, motiviert und teamfähig sind. Wenn Sie Hochschulabsolventen einstellen, suchen Sie nicht nach jemandem, der durchweg Einser hatte. Suchen Sie stattdessen nach jemandem, der Zweier hatte, weil er in der Schule sehr kontaktfreudig war, viele Aktivitäten mitgemacht oder einen Nebenjob ausgeübt hat.
Für den Vertrieb vor Ort brauchst du Mitarbeiter, die wie die Pferde arbeiten und dem Scheitern unerschrocken ins Auge sehen können.
Überraschen Sie Ihren Gesprächspartner im Vorstellungsgespräch
Während des Bewerbungsgesprächs wird man leicht in die Versuchung geraten, die besten und klügsten Köpfe für sich zu gewinnen, indem man davon schwärmt, wie toll die Stelle ist, und ihre Vorteile hervorhebt.
Greenberger geht den umgekehrten Weg und ist gegenüber potenziellenBewerbern offen und ehrlich. Das ist ein unglaublich wertvolles Instrument, um die besten Vertriebsmitarbeiter selbst auswählen zu lassen und an die Spitze zu bringen.
In jedem Vorstellungsgespräch versucht er, potenzielle Bewerber davon abzuschrecken, die Stelle anzunehmen. Er sagt ihnen: „Das wird die größte Herausforderung, der Sie sich jemals stellen werden. Ich glaube nicht, dass Sie das schaffen.“ Das ist sowohl eine zutreffende Feststellung als auch ein subtiler Test für die Entschlossenheit und den Erfolgswillen jedes Bewerbers.
Auf diese Herausforderung gibt es zwei unterschiedliche Reaktionen:
- „Oh Mann! Was habe ich mir da nur eingebrockt?“
- „Sag mir nicht, dass ich das nicht schaffe. Ich schaffe es.“
Die erste Reaktion ist ein verwirrter Blick und ein Stottern. Wer im Vorstellungsgespräch schon mit einer kleinen Herausforderung nicht zurechtkommt, ist wahrscheinlich nicht für den Vertrieb geeignet.
Das zweite Merkmal eines hervorragenden Verkäufers ist, dass er bei Herausforderungen erst richtig in Fahrt kommt. Das sind Menschen, die den ganzen Tag am Telefon angeschrien werden können, ohne aus der Ruhe zu geraten, und die bei jedem Hindernis sofort nach Wegen suchen, es zu überwinden. Und wenn sie mit Einwänden wie „Das schaffst du nicht“ umgehen können, sind sie wahrscheinlich auch am Telefon gut.
Für Ihre neuen Mitarbeiter ist die erste Woche am Telefon, als würde man hundert Mal ins Gesicht geschlagen werden. Es ist eine Absage nach der anderen. Um in diesem Job erfolgreich zu sein, braucht man eine Typ-A-Persönlichkeit – jemanden, der jeden Tag sein Bestes gibt und aus Rückschlägen Kraft schöpft.
Probezeit
Du kannst deine potenziellen Mitarbeiter so lange befragen, bis dir die Ohren klingeln. Du kannst ihnen tiefgründige, prägnante Fragen stellen und ihre Persönlichkeit einschätzen. Aber letztendlich ist der Vertrieb ein Vollkontaktsport, und du musst jemandem den Ball zuwerfen, um zu sehen, wie er spielt.
Wenn Sie ein Team für den lokalen Vertrieb aufbauen, müssen Sie sicherstellen, dass neue Mitarbeiter die Aufgaben bewältigen können. Das geht nur, wenn Sie sie auf Herz und Nieren prüfen.
Man braucht einen Gradmesser, um zu sehen, ob neue Vertriebsmitarbeiter dem Druck standhalten und Ihre Vertriebsmitarbeiter von Anfang an auf Hochtouren bringen können. Bei Foursquare stellt Greenberger Vertriebsmitarbeiter auf Probe ein. Er legt eine Mindestquote an abgeschlossenen Geschäften innerhalb eines Zeitraums von 60 bis 90 Tagen fest, die die Probezeitmitarbeiter erfüllen müssen, um im Unternehmen zu bleiben.
Legen Sie diese Quote so fest, dass sie Ihren eigenen Fähigkeiten und dem entspricht, was Sie für machbar halten. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Wenn Sie in 60 Tagen 180 Abschlüsse erzielen können, verlangen Sie von Ihren neuen Mitarbeitern, im gleichen Zeitraum 40 Abschlüsse zu erzielen. Sie können ihnen sagen: „Ich weiß, dass ich drei Abschlüsse pro Tag schaffen kann. Ich verlange aber nur einen.“
Wenn Sie Mitarbeiter auf Probe einstellen, sollten Sie den gesamten Prozess transparent gestalten und alles tun, um sicherzustellen, dass Ihre neuen Mitarbeiter über die notwendigen Mittel verfügen, um erfolgreich zu sein.
Greenberger pflegt einen sehr engen Kontakt zu seinen neuen Vertriebsmitarbeitern. Sie durchlaufen:
- 5-tägige Präsenzschulung mit „Vertrieb 101“ und allem, was sie über das Produkt wissen müssen
- Regelmäßige Einzelgespräche zur Bewertung der Fortschritte und zur Betreuung neuer Vertriebsmitarbeiter
- Mindestens ein Betreuer pro 10 Auszubildende
Werfen Sie Ihre neuen Mitarbeiter nicht den Wölfen zum Fraß vor. Bringen Sie sie von Anfang an auf den richtigen Weg, aber bieten Sie ihnen ein Unterstützungsnetzwerk, das ihnen den Erfolg ermöglicht.
Erzielen Sie überragende Ergebnisse
„Ich habe ein riesiges Team, das braucht ein paar richtig coole Sachen.“– Drake
Wenn man in der Anfangsphase seines Start-ups Monat für Monat darum kämpft, die Verkaufsziele zu erreichen, fällt es oft schwer, über das nächste Gespräch, die nächste Demo oder den nächsten Abschluss hinauszudenken.
Was die erfolgreichsten und effektivsten Vertriebsleiter jedoch von den anderen unterscheidet, ist ihre Fähigkeit, die langfristigen Ziele und Ambitionen der einzelnen Teammitglieder zu verstehen. Dies zu verstehen, ist eine der wirksamsten Methoden, um Vertrauen zu Ihren Teammitgliedern aufzubauen und sie zu überdurchschnittlichen Leistungen zu motivieren.
Wie Greenberger sagt: „Wenn man ehrgeizige, unternehmerisch denkende Leute einstellt, sollte man besser Platz für sie haben.“
Vertriebsmitarbeiter sind zielstrebig und ehrgeizig, was sie zu guten Fachkräften macht. Wenn man versteht, wohin sie in Zukunft wollen, kann man die Ergebnisse in der Gegenwart maximieren.
Greenberger spricht mit jedem seiner Mitarbeiter darüber, was sie sich wünschen und warum sie diesen Job machen.
- Wollen sie eine Menge Geld verdienen – warum?
- Wofür wollen sie das Geld ausgeben?
- Wollen sie beruflich vorankommen?
- Wollen sie lernen, wie sie ihr eigenes Vertriebsteam aufbauen können?
Wenn jemand damit beginnen möchte, an Unternehmen zu verkaufen, beziehen Sie ihn in Ihre größeren Telefonate mit ein und bringen Sie ihn dazu, mit Unternehmen ins Gespräch zu kommen. Versuchen Sie, ihm dabei zu helfen, seine eigenen Karriereziele zu erreichen. Wenn Sie ihm dabei helfen können, wird er nicht nur bessere Leistungen erbringen, sondern Ihnen auch vertrauen und länger bei Ihnen bleiben.
Realistisch betrachtet sind in einem Vertriebsteam mit 50 Mitarbeitern zu jedem Zeitpunkt nur wenige Führungs- und Unternehmenspositionen zu besetzen. Eine hohe Fluktuation bei Vertriebsmitarbeitern ist für Start-ups eine Tatsache – eine Umfrage der Bridge Group zeigt, dass die Fluktuationsrate bei Vertriebsmitarbeitern in einem durchschnittlichen SaaS-Unternehmen bei rund 34 Prozent liegt. Wenn Sie sich die Zeit genommen haben, die Beziehungen zu Ihrem Vertriebsteam zu vertiefen, können Sie diese Zahl deutlich senken.
Aber nicht alle Ihre Vertriebsmitarbeiter werden einfach abwarten, bis höhere Positionen frei werden – und das muss nichts Schlechtes sein. Wenn Sie junge Vertriebsnachwuchskräfte betreuen, haben Sie die Möglichkeit, Beziehungen aufzubauen, die ein Leben lang halten.
Selbst wenn Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheiden, ist das immer noch gut für Ihr Unternehmen. Laden Sie sie in Ihr Büro ein und stellen Sie sie Ihrem aktuellen Team vor. Sie können sagen: „Seht mal, so sieht ein Vertriebsmitarbeiter aus, der bei uns angefangen hat, nachdem er eine Weile bei uns gearbeitet hat.“
Jeden Tag Skalenkultur
Selbst mit dem besten Team ist der lokale Vertrieb nach wie vor eine harte Nuss. Täglich 150 verschiedene Rezeptionisten, Barkeeper und Baristas anzurufen, macht keinen Spaß. Es ist harte Arbeit. Es wird fast unmöglich, wenn man das in einem Großraumbüro mit einem Haufen 50-Jähriger in Anzügen macht. Für Greenberger ist die Investition in die richtige Unternehmenskultur für sein Vertriebsteam einer der wichtigsten Aspekte des lokalen Vertriebs.
Energie ist ansteckend, und es ist besonders wichtig, darauf zu achten, wenn man ein Team von mehr als 30 Mitarbeitern leitet. Wenn eine Person niedergeschlagen ist, zehrt das an der Moral des gesamten Teams. Das Team ist produktiver, wenn die Mitarbeiter gut gelaunt und voller Energie sind. Schaffen Sie eine positive Arbeitskultur, in der Sie und Ihr Team sich jeden Tag auf die Arbeit freuen – Sie werden davon profitieren.
Einen konstruktiven Wettbewerb fördern
Verkäufer sind von Natur aus wettbewerbsorientiert, und die Förderung einer Kultur desfreundschaftlichen Wettbewerbs ist eine starke Motivationsquelle. Sie sorgt dafür, dass das Blut in Wallung bleibt und die Energie fließt – bei Ihnen und Ihrem Team. Sie hilft Ihnen, Durchhänger und schlechte Tage zu überwinden. Sie bringt Schwung in die Sache, damit alle über sich hinauswachsen.
Greenbergers Team bei Yext wettete auf alles Mögliche: wie viele Donuts sie morgens essen konnten, ob ein Teammitglied seine Hand länger als eine Stunde auf dem Monitor halten konnte und wer Rick Ross nahtlos in ein Verkaufsgespräch einbauen konnte.
Er hatte überall im Büro Anzeigetafeln angebracht, damit die Teammitglieder die Leistungen der anderen sehen konnten. Auf diese Weise hat er einige seiner Vertriebsmitarbeiter dazu gebracht, täglich 300 Anrufe zu tätigen.
Sie müssen weder viel Zeit noch viel Geld aufwenden, um Ihre Vertriebsmitarbeiter zu motivieren – und dies kann zudem zu einem Umfeld führen, in dem jeder gegen jeden kämpft, was Sie vermeiden sollten. Sie müssen lediglich den natürlichen Tatendrang und den Wettbewerbsgeist nutzen, die Sie ursprünglich dazu bewogen haben, diese Mitarbeiter einzustellen.
Laden Sie die Top-Performer der Woche nach der Arbeit auf ein Eis oder einen Drink ein – kleine Aufmerksamkeiten, die den Arbeitstag aufpeppen. Die Verkaufserfolge aller Mitarbeiter in einer Rangliste festzuhalten, ist eine hervorragende Möglichkeit, Leistungsträger öffentlich zu würdigen und einen freundschaftlichen Wettbewerb anzuregen, der Ihr Unternehmen voranbringt.
Es hilft Ihren Vertriebsmitarbeitern dabei, ihren Fokus weg von den täglichen Rückschlägen und Ablehnungen hin zum eigentlichen Verkaufsprozess und zu den Verhaltensweisen zu verlagern, die sie selbst beeinflussen und verbessern können.
Optimieren für den Spaß
Für David Greenberger ist die Schaffung einer Atmosphäre, in der Spaß im Vordergrund steht, ein weiterer entscheidender Faktor beim Aufbau einer Unternehmenskultur. Man muss nicht gleich Unsummen ausgeben, um in die Unternehmenskultur zu investieren.
Es geht nicht darum, jedem im Team einen Fernseher oder schicke Gadgets zur Verfügung zu stellen – es geht um die Einstellung. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter jeden Tag auf die Arbeit freuen, und Ihr Unternehmen wird sofort davon profitieren.
Wenn man das New Yorker Büro von Foursquare betritt, fällt einem diese Ausrichtung sofort ins Auge. Biegt man um die Ecke zu den Arbeitsplätzen des Vertriebsteams, hört man laute Musik und spürt die pulsierende Energie. ( Hier könnt ihr auf Spotify sogar dieselbe Playlist anhören, die auch Daves Vertriebsteam hört.)
Wie Greenberger betont, sind Verkäufe „wie eine Party … wenn man hereinkommt und hört, wie die Leute ausflippen und Spaß haben, ist das eine Party, bei der man dabei sein möchte. Genauso sollte man auch sein Verkaufsteam beurteilen.“
Schon allein das Abspielen von Musik hilft dabei, den Stress des Alltags abzubauen, und sorgt dafür, dass alle entspannter und produktiver sind. Man bringt die Stimmung in Schwung und die Energie zum Fließen. Außerdem fällt es viel leichter, seine Arbeit zu erledigen, wenn man sich keine Sorgen machen muss, dass der Kollege neben einem mithört, was man sagt.
Dies hat zwei wesentliche Vorteile:
- Sobald sich Ihr Team wohlfühlt und selbstbewusst auftritt, überträgt sichdieses Selbstvertrauen auf die Verkaufsgespräche– und sie sind erfolgreicher. Wenn es Ihrem Team Spaß macht, macht es auch Ihren potenziellen Kunden Spaß.
- Verkaufen ist hart. Eine lockere und angenehme Arbeitsatmosphäre mildert die ständigen Rückschläge.
Sie müssen eine Teamkultur schaffen, in der die Menschen gerne Zeit miteinander verbringen, zusammenarbeiten und miteinander konkurrieren.
Greenberger sagt: „Wenn sie das Gefühl haben, Spaß an dem zu haben, was sie tun, würden sie für sie alles geben.“
Tu es für das Team
David Greenberger hat es weit gebracht, seit er sich einst in einer Wohnung in Chinatown mit zehn Mitbewohnern durchgeschlagen hat. Er ist einer der Gründe dafür, dass sich der Umsatz von Foursquare jährlich verdoppelt, und er nutzt seine Erfahrung im lokalen Vertrieb, um den Mittelstand und den Unternehmensbereich zu erobern.
Als Verkäufer lieben wir Provisionen. Sie sind einer der Gründe, warum wir so hart arbeiten, und sie belohnen herausragende Leistungen. Doch in der Welt der Start-ups wird oft übersehen, dass der Erfolg des Unternehmens der eigentliche Motor für den persönlichen und beruflichen Erfolg ist.
Greenberger hat es dahin gebracht, wo er heute steht, indem er sich von der „Jeder-gegen-jeden“-Mentalität distanzierte, in die Vertriebsmitarbeiter oft verfallen, und sich stattdessen stets auf den Erfolg seines Teams und seines Unternehmens konzentrierte. Letztendlich ist der Vertrieb ein Mannschaftssport.
