Así que eres el cofundador —o uno de los primeros empleados— y te han echado encima todo el tema de las ventas.
Como cofundador, tienes una ventaja única. Los clientes te escucharán, no por tus dotes de venta, sino por tu cargo. Puedes tomar decisiones ejecutivas, lo que te da influencia en el mercado y puede impulsar las primeras ventas.
Pero, ¿qué ocurre cuando llega el momento de ampliar la plantilla de comerciales? Los nuevos empleados no contarán con esa ventaja. Y, de todos modos, ¿cómo se amplía el equipo de ventas? Hablemos de ello.
4 estrategias clave para contratar e integrar con éxito a los comerciales de tu startup
La contratación de personal de ventas es mucho más que una descripción del puesto y un proceso de entrevistas. ¿Y la contratación de personal de ventas en una startup? La cosa se complica aún más, y hay mucho más en juego.
A continuación, te presento cuatro estrategias clave que he utilizado para contratar e integrar al personal adecuado en el entorno de una startup.
1. Documenta todo con antelación
Debes empezar a documentar los elementos básicos y la infraestructura de tu proceso de ventas mucho antes de contratar a nuevos comerciales.
Documenta cómo generas clientes potenciales. Si utilizas Sales Navigator u otra herramienta, grábate con Loom mientras realizas el proceso. Sé muy concreto, ya que tu forma de hacerlo es probablemente única y contiene una intuición para el éxito que los nuevos empleados no tendrán.
Documenta las primeras llamadas que recibes, los correos electrónicos que envías y el nivel de personalización que aplicas. Documenta las tasas de conversión en las diferentes etapas del embudo de ventas. Documenta todo ese sistema que has creado para conseguir que alguien te llame y, a continuación, el proceso que sigues para cerrar la venta.
¿Por qué? Esta primera parte es la más fácil de delegar en otra persona. Estas primeras fases no requieren tu valor añadido específico, es decir, tu cargo como cofundador, que aporta un mayor poder de negociación y de cierre de acuerdos, sobre todo en el caso de una pequeña startup.
Creo que cualquiera puede ser un gran vendedor. Pero ni siquiera los mejores vendedores cuentan con esa ventaja.
Por lo tanto, documenta y delega los procesos que no tengan que ver con tu papel como cofundador. Aprovecha esos conocimientos de ventas y prepárate para transmitirlos, tarea a tarea.
2. Haz que empiecen a hacer llamadas en frío antes del mediodía de su primer día
Al principio, lo que quieres es que los nuevos empleados se encarguen de tareas básicas, casi como si fueran asistentes. Se ocupan de generar clientes potenciales, realizar el contacto inicial y enviar correos electrónicos en tu nombre. A medida que esos clientes potenciales van avanzando por las distintas fases del proceso de venta, sus responsabilidades se amplían.
Ya a mediodía del primer día, los comerciales de Close haciendo llamadas en frío a personas que han iniciado una prueba gratuita de 14 días. Siempre lo hemos hecho así, y siempre lo haremos.
En parte, es para asegurarnos de que no hemos complicado tanto el proceso de incorporación al equipo con trámites burocráticos y formalidades innecesarias que no podamos tenerlos listos y en marcha antes del mediodía del primer día. Pensemos en los pequeños detalles: ¿podemos proporcionarles un ordenador portátil? ¿Y acceso a todo lo que necesitan?
También quiero que los nuevos empleados se impliquen al máximo y se empapen de todo lo más rápido posible. Se supone que lo harán fatal cuando empiecen a hacer llamadas en frío. Se supone que no sabrán lo que están haciendo. Simplemente están vendiendo una próxima llamada con otro comercial, calificando al usuario de prueba.
3. Involúcralos en el proceso de venta
Cuando se programa la siguiente llamada, se ponen manos a la obra con el comercial para acompañarle y aprender. Esto funciona igual si el fundador contrata a un nuevo comercial. Y esto es lo que deberías hacer en cada paso del proceso de ventas.
Llévalas contigo a todas partes. (Esto resulta más fácil con las herramientas adecuadas, como cuando las funciones de asesoramiento en llamadas y grabación están integradas en el CRM de tu startup enfocado a las ventas).
Una vez que el nuevo empleado te haya acompañado varias veces en una tarea concreta, deja que se encargue él mientras tú observas desde un segundo plano (algo que, de nuevo, resulta más fácil con Close , donde puedes escuchar, intervenir en voz baja o intervenir directamente en una llamada).
A medida que evalúes, des tu opinión y formes a tus nuevos comerciales, estos podrán prepararse para asumir más responsabilidades.
Excepto el cierre: mantén esa parte el mayor tiempo posible.
4. Close tú mismo Close (para aprovechar tu autoridad y hacer un seguimiento de los clientes)
A medida que vas delegando cada vez más, llegas a la etapa final: el cierre. A partir de ahora, otros se encargarán de todo, excepto del cierre.
Los cofundadores tienen aquí una ventaja, como demuestran sus elevadas tasas de conversión. Tu mera participación puede ayudar a resolver las objeciones de última hora y reforzar las ofertas de venta. Y es aconsejable aprovechar todas las ventajas que se puedan obtener.
Además, cerrar tú mismo los acuerdos te permite comprobar la calidad de los clientes que capta tu equipo. He visto a muchos comerciales perseguir y cerrar acuerdos poco adecuados debido a una calificación inadecuada de los clientes potenciales o a una falta de adecuación de las características del producto. Lo que quieres es volver a encarrilar tu proceso para encontrar y calificar a tus clientes ideales, y cerrar tú mismo los acuerdos te ayuda a identificar cualquier problema.
Esta estrategia se puede aplicar incluso a medida que tu equipo de ventas va creciendo. Yo dirigí un departamento de ventas con 40 personas y hacíamos exactamente lo mismo.
Aprovecha tu poder único y perfeciona tu técnica de cierre.
Las cuatro etapas de la contratación de personal de ventas en las empresas emergentes
¿Deberías siquiera contratar comerciales? Los presupuestos son ajustados y los recursos son limitados. Tus índices de retención actuales son aceptables, el desarrollo de productos avanza y los ingresos están... más o menos.
¿Y tú, qué haces? Echa un vistazo a las cuatro etapas de la contratación de personal de ventas para startupsy sigue estos pasos.
1. Ventas impulsadas por los fundadores (solo para fundadores)
Los primeros en vender tu producto deberíais ser tú—el fundador— y tus cofundadores, aunque odiéis las ventas y se os dé fatal.
Ocúpate tú mismo del desarrollo de la clientela y acércate lo más posible a tus clientes potenciales. Esto te será de gran ayuda cuando llegue el momento de ampliar la plantilla de ventas.
Empieza por lo más fácil y aprovecha tu red de contactos:
- Amigos y conocidos
- Compañeros de trabajo
- Empresas para las que he trabajado
Y pide que te presenten a todo el mundo.
En este momento, el objetivo no es cerrar acuerdos. En su lugar, céntrate en la exploración inicial de oportunidades de venta:
- Obtén información sobre tu mercado
- Comprende y escucha a tus clientes (¿Qué les preocupa? ¿Qué opinan de tu solución?)
- Prueba estrategias y tácticas de venta para aumentar las tasas de éxito
- Descubre qué métricas son importantes para tu negocio
Esta etapa consiste en meterte de lleno en el ajetreo de una startup y descubrir qué es lo que funciona en la vida real. La experiencia te ayudará a evaluar mejor a los nuevos comerciales a la hora de contratarlos.
2. Equipo de ventas dirigido por el fundador (2-3 comerciales)
Una vez que hayas logrado cierto éxito con las primeras ventas, te preguntarás: «¿Cómo puedo dar un paso más?».
Ha llegado el momento de contratar a tus primeros comerciales. Pero no contrates a veteranos con sueldos elevados: en esta fase, lo que necesitas es gente joven y con ganas. Se trata de reforzar tus esfuerzos de ventas y replicar los resultados que conseguiste en la primera fase.
En esta fase, buscas representantes junior de desarrollo de ventas (SDR) o representantes de desarrollo empresarial (BRD) que puedan llegar a ocupar más adelante un puesto de ejecutivo de cuentas.
Contrata a dos o tres comerciales a la vez. Esto fomenta una competencia sana y ofrece un punto de referencia con el que comparar resultados y ajustar las estrategias de ventas.
En esta fase, aún debes implicarte a fondo. Te encargas de gestionar, dirigir y motivar a este equipo. Y sigues presentando propuestas, realizando ventas tanto activas como pasivas, colaborando con tus comerciales y escuchando sus comentarios.
Esto no se puede externalizar. Hay demasiadas decisiones cruciales que tomar. Necesitas esas interacciones personalizadas con los clientes, los distintos canales y los métodos de captación de clientes potenciales. No basta con analizar las cifras: tienes que vivirlas.
3. Responsable de ventas junior (3-15 comerciales)
A estas alturas, tu proceso de ventas ya se ha consolidado. Los resultados son más predecibles. Has establecido un embudo de ventas eficaz. Eres capaz de generar un crecimiento constante. Ya no se trata de explorar: es hora de centrarse en la ejecución de las ventas.
Y ya estás listo para ampliar tu equipo de ventas.
Contrata a personal directivo con experiencia en ventas, como un jefe de ventas o un director comercial. Estas personas deben:
- Perfecciona las estrategias de venta que has desarrollado
- Profundiza en lo que has aprendido
- Haz crecer y gestiona tu equipo de ventas (y establece un proceso de selección de personal de ventas)
- Establecer cuotas, formar y orientar a los comerciales
Busca a alguien con experiencia en la gestión del crecimiento de un equipo de ventas, desde tres personas hasta 10, 20 o 30. Porque esa será la próxima transición que tendrás que afrontar, y no querrás ser tú quien se encargue de ella.
Este candidato debería haber empezado como comercial junior en una empresa anterior, haber ascendido allí a un puesto directivo o de liderazgo y haber dirigido ya un equipo más grande que el tuyo, en una empresa en la que te gustaría trabajar dentro de uno o dos años.
Los buenos directores de ventas mejorarán las estructuras existentes y optimizarán los procesos. Por lo general, no destacan por crear algo desde cero ni por resolver problemas. Sin embargo, impulsarán tu negocio si pueden partir de lo que ya existe.
4. Responsable sénior de ventas (más de 25 comerciales)
Una vez que hayas superado los 15 comerciales, el siguiente gran avance en la contratación se producirá a partir de los 25.
Necesitarás un alto directivo de ventas, tu vicepresidente de ventas, que sea capaz de dirigir a varios jefes o directores de ventas. Busca a alguien con un historial de éxito en la expansión de negocios y que haya sido vicepresidente en una empresa en la que te gustaría estar dentro de tres años.
Un vicepresidente de ventas se encargará de la estrategia comercial, de ampliar los canales de venta y las colaboraciones, de hacer que su base de clientes pase a un nivel superior y de mejorar la rentabilidad por unidad. Se encargará de:
- Crea una estructura organizativa para tu equipo de ventas
- Elaborar protocolos de contratación y formación para el departamento de ventas
- Reorganiza tu estructura de comisiones
- Formar a los candidatos para puestos de dirección comercial
- Añadir nuevos canales de venta
- Close contratos Close
Tendrás que ofrecer una buena suma de dinero y una participación en la empresa para conseguir que esta persona se incorpore al equipo. El vicepresidente guiará a tu equipo de ventas en un camino que puede suponer el éxito o el fracaso de tu startup, así que no tomes esta decisión a la ligera.
Una vez que hayas superado estas etapas, contarás con un equipo de ventas increíblemente eficaz, listo para convertir tu startup en el negocio de tus sueños.
El proceso de contratación de personal de ventas para startups en 5 pasos
Creo firmemente que todos los mejores comerciales trabajan como tales. O bien tienen un empleo en la actualidad o están buscando uno. Durante el proceso de selección, debes dirigirte a estas personas. Y, dependiendo de la situación del mercado, a veces es más fácil decirlo que hacerlo.
Por lo tanto, imagina que este proceso de selección de personal de ventas para una startup de cinco pasos se desarrolla en un mercado normal, en el que el empleador tiene el mismo poder que el empleado y en el que los despidos o el auge del sector tecnológico no marcan la pauta.
1. Aprovecha tu red de contactos y ponte en contacto con los responsables de selección de personal del sector
Siempre debes mantener el contacto con tu red de contactos. Eso es obvio. Haz todo lo que harías si estuvieras buscando contratar a un ingeniero o a un cofundador, y seguro que encontrarás algunos candidatos.
Y luego contrata a consultoras de selección especializadas en el sector. ¿Buscas comerciales de software? Firma un contrato no exclusivo con una consultora especializada en la selección de comerciales de software. Muchas de ellas trabajan a comisión, lo que aumenta los costes directos, pero a la larga supone un gran ahorro de esfuerzo, energía y recursos.
Estas agencias de selección especializadas te ofrecen candidatos que ya han pasado por un proceso de preselección y precalificación. Estos candidatos habrán hablado con el seleccionador sobre su disposición a dejar su puesto actual, sus expectativas salariales y la situación de tu startup, y están preparados para hablar contigo.
Los reclutadores ahorran tiempo a todo el mundo al presentar a los candidatos ideales. A mí me ha funcionado muy bien este enfoque.
2. Sé transparente sobre el proceso y el estado actual de las cosas
Una vez que hables con el candidato, sé muy claro sobre el proceso y la situación actual de la empresa. Muchas personas, sobre todo los cofundadores, pintan un panorama demasiado idílico de la situación actual de la empresa. Debes mostrarte optimista, pero honesto.
Sé sincero sobre las carencias de tu producto, las objeciones que te plantean y la competencia a la que te enfrentas. En una escala del uno al diez, ¿qué grado de dificultad tiene vender tu producto? Si es difícil, aprovecha esa circunstancia. Diles: «Es difícil, pero lo resolveremos juntos».
Si les cuentas todos los puntos débiles y los defectos de tu empresa, ¿y aun así quieren unirse? O bien (1) están muy, muy desesperados, o bien (2) son un candidato excelente y les entusiasma el proyecto.
Intenta averiguarlo, pero recuerda que nunca alcanzarás un éxito del 100 % en la contratación. Habrá personas que se incorporen y a las que les vaya fatal. No existe ninguna conversación mágica de 20 minutos que te permita saber si encajarán a la perfección. Lo descubrirás en un plazo de entre 30 y 45 días. Así que afronta esa realidad tal y como venga.
3. Realizar simulacros de juicios
En Close, realizamos una simulación de llamada durante el proceso de selección, y llevamos haciéndolo casi una década.
No hay ningún truco. Les decimos a los candidatos de antemano que elijan el software que quieran y que den por hecho que estamos cualificados. A continuación, nos muestran la demostración.
¿Qué es lo que buscamos? El estilo de comunicación. ¿Consiguen mantener mi atención en todo momento o me pierden por el camino? ¿Son prolijos? ¿Hacen preguntas y escuchan las respuestas? Y, sobre todo: ¿han venido preparados o simplemente han improvisado algo?
No busco que me convenzan para comprar el producto que venden. No me importa demasiado el material en sí. Lo que busco son aspectos intangibles, que encajen en la cultura de la empresa y sus competencias. Quiero saber cómo gestionan las cosas y qué retos son capaces de superar.
Quiero ver cómo es la experiencia para mí: probar una demostración con ellos.
4. Contratar por parejas
Si te lo puedes permitir económicamente, contrata a dos personas. Las ventas en una startup son difíciles, y es estupendo tener a alguien con quien compartir las dificultades y que esté pasando por lo mismo. Además, así dependes menos del rendimiento individual en ventas.
Y lo que es más importante, las dos muestras sirven de referencia para evaluar el rendimiento.
Comparar tu rendimiento comercial con el de tus comerciales es un punto de referencia muy poco adecuado. ¿Por qué? Tú tienes ventajas de las que ellos carecen, debido a tu cargo y a la percepción que se tiene de ti en el mercado, lo cual no tiene nada que ver con tu capacidad. Por lo tanto, al contratar a dos comerciales, creas una base razonable y precisa para la comparación.
Y no lo conviertas en una situación del tipo «matad a los demás, gana el último que quede en pie». Si consigues dos de dos, ¡genial! Establece unas expectativas mínimas al empezar… y veamos qué pasa.
5. Haz que la remuneración sea muy sencilla
No soy partidario de los sistemas de remuneración excesivamente optimistas y sin fundamento. Pagad a vuestros comerciales un sueldo base. Ese sueldo base debería ser suficiente para pagar el alquiler, alimentar a sus hijos —y cualquier otra cosa—, de modo que puedan venir a trabajar sin tener que preocuparse por las necesidades básicas.
Las ventas de una startup son, por naturaleza, volátiles. Tu producto evolucionará, y lo mismo ocurrirá con tus estrategias de ventas. Necesitas esa flexibilidad desde el principio. Por eso, es justo que tu equipo reciba una remuneración acorde, con un alto porcentaje en el salario base, tras haber establecido unas expectativas de rendimiento claras.
La otra parte de su remuneración —alrededor del 20 %— debería ser la parte optimista.
Fíjate unos objetivos que superen las expectativas y revisa esos criterios cada trimestre. ¿Por qué? Tu actividad y tus resultados serán muy diferentes dentro de seis meses de lo que son ahora.
En Close, llevamos tres años con la misma estructura básica de remuneración para nuestros ejecutivos de cuentas. Somos una empresa consolidada y muchos de nuestros procesos son predecibles. Aun así, se actualiza cada trimestre.
Analizamos cualquier cambio en el entorno macroeconómico y la dificultad que entrañarán las ventas este trimestre, teniendo en cuenta los cambios en los productos o los precios, las iniciativas de marketing o la ayuda en la generación de clientes potenciales. Lo discutimos, recabamos opiniones y ajustamos la estructura de remuneración.
Así pues, la parte básica abarca lo que se espera que hagan, y la parte adicional abarca lo que logran más allá de eso. Y se revisa cada trimestre.
Busca a los candidatos adecuados para el equipo de ventas con el fin de impulsar el desarrollo empresarial de la startup
Las ventas en una startup son difíciles. Y contratar personal para el departamento de ventas de una startup puede parecer un campo minado de oportunidades perdidas y un gasto innecesario de recursos.
Los puestos de trabajo en startups —ya sea en el sector del SaaS, la sanidad o cualquier otro— no destacan precisamente por su estabilidad ni por sus sueldos espectaculares. Para atraer y retener al talento adecuado, es necesario adoptar el enfoque correcto.
Pon en orden tu documentación y tu mentalidad, sigue las distintas fases de la contratación de personal de ventas en una startup y desarrolla un proceso de selección que te permita atraer a las personas adecuadas: aquellas que estén entusiasmadas con el proyecto y deseosas de ver cómo se disparan tus ventas.
A medida que tu startup tecnológica avanza en el desarrollo empresarial y en la consecución de los objetivos de ventas relacionados, contar con el equipo de ventas adecuado puede marcar la diferencia.
